□文/朱洛鋒

（上海浦東發(fā)展銀行煙臺分行 山東·煙臺）

一、外貿企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

隨著科技的發(fā)展、電子商務的興起和沖擊，商家和客戶之間的互動越來越不再依賴面對面的交流和實物商品的展示，這一趨勢體現(xiàn)在近兩年以來大型的進出口商品交易會參會人數(shù)有所下降，企業(yè)的產品定位逐步從規(guī)?；虿町惢D變。從表面上看，外貿企業(yè)發(fā)展低迷，實際上是客戶要求企業(yè)所提供的商品或服務的價值不斷增加。我國的外貿企業(yè)近年來在發(fā)展中呈現(xiàn)以下特點：

（一）利用低成本戰(zhàn)略。在外貿企業(yè)的早期發(fā)展中，很大程度依托了國內豐富且廉價的勞動力，很多企業(yè)的起步是通過為國際知名品牌代工來取得快速發(fā)展。但是到了20世紀90年代后期，隨著中國經濟的騰飛，用人成本越來越高，中國外貿企業(yè)的競爭優(yōu)勢不斷減小。部分企業(yè)從沿海城市向內陸地區(qū)、周邊發(fā)展中國家擴張，既享受到了當時政府的各項優(yōu)惠政策，又充分利用了這些地區(qū)更加低廉的勞動力和土地資源，為企業(yè)積累了較多收益。

（二）機械化程度提高。催生這一變化的主要驅動力還在中國勞動力成本的不斷上升。隨著經濟的發(fā)展，中國的用人成本快速增加，逐漸成為企業(yè)向前邁進的一大負擔，這就逼迫管理者們改變過去勞動密集型的生產方式，通過引進國外先進的機械化設備壓縮成本，提高生產效率。

（三）提升價值鏈。我國原來的外貿企業(yè)大部分扎根沿海開放城市，深耕多年，耗費了大量的人力物力。但是市場的變化還是讓企業(yè)老板們克服各種各樣的困難，把價值鏈條細化分解開來：一是銷售部門或者實體店面依然保留在沿海城市，主要是這里客戶數(shù)量龐大，分銷渠道廣闊，且企業(yè)已經有多年的當?shù)厥袌鼋涷?，能夠保持在行業(yè)中一定的競爭優(yōu)勢；二是將核心產品的研發(fā)中心設立在銷售市場的周邊，因為這里不但有行業(yè)內的全部產業(yè)鏈和供應商，而且靠近主要城市，便于客戶參觀互訪，同樣使研發(fā)和銷售兩個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系在一起，提升兩者的協(xié)同作用以及整個價值鏈條中的經濟價值；三是將生產工廠搬遷到內地，內地相對低廉的用工成本吸引外貿企業(yè)投資建廠，不僅能帶動一方經濟而且可以有效降低企業(yè)的成本。

（四）子公司戰(zhàn)略。我國越來越多的外貿企業(yè)向國外進軍，搶占境外消費者市場，向下游的營銷渠道滲透。他們主要采取的是設置子公司、辦事處的企業(yè)戰(zhàn)略。

二、中國外貿企業(yè)優(yōu)劣勢

中國的外貿企業(yè)的不足之處是廉價勞動力優(yōu)勢在不斷喪失，不過在全球范圍內我們仍能保持并可以發(fā)展這一優(yōu)勢，即劣勢也可以轉化為優(yōu)勢。眾所周知，中國近年來的基礎設施建設突飛猛進，甚至成了國家的名片，成為國家領導人在國際市場上兜售的金字招牌。首先，中國的公路、鐵路提高了企業(yè)周轉的效率，幫助外貿企業(yè)加速發(fā)展，減少了庫存成本，使整個供應鏈的成本進一步降低，這是其他絕大部分發(fā)展中國家不具備的。我們過多關注了出廠價這一因素，其實中國外貿企業(yè)產品的整體費用明顯低于發(fā)展中國家平均水平；其次，中國勞動力的生產效率仍具有競爭力。我們的外貿企業(yè)已逐步摒棄往日粗加工、低附加值的生產方式，將自身產品定位于工藝精細、質量上乘，這也是越來越多的國外消費者接受“MADE IN CHINA”的主要原因；再次，中國外貿企業(yè)產業(yè)鏈具有集群效益。比如服裝加工雖然大批外移，可是加工服裝用的面料、紐扣、布料等，依然大量保留在中國生產。

世界工廠的轉變促使外貿企業(yè)的供應鏈發(fā)生了根本性變化。過去中國的外貿企業(yè)受到應收賬款和經營場所等的困擾，索性就不參與國內消費市場的競爭?？墒?，隨著國內零售連鎖行業(yè)的日趨成熟，以及電子商務的快速發(fā)展，越來越多的外貿企業(yè)意識到，中國國內出現(xiàn)了一個巨大的消費市場。

三、外貿企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

許多外貿企業(yè)的早期發(fā)展都依賴低成本和高效率這兩大原始動力，但是發(fā)展到一定階段后，由單純代工發(fā)展為委托設計就成為外貿企業(yè)的一道難題。成功實現(xiàn)這個轉型升級，企業(yè)可制定并實施以下戰(zhàn)略，逐漸增強自身競爭力：

（一）提高運營管理效率。企業(yè)除了應具備成本優(yōu)勢，還應在管理方面不斷提升：運用經驗曲線效應，降低制造成本；通過實施敏捷制造，使企業(yè)能更快滿足客戶在產品質量、樣式等方面要求；利用自身的核心優(yōu)勢擴大生產規(guī)模，尋求規(guī)模經濟。例如，臺灣寶成公司原來鞋面用皮加工，裁斷和針車兩道工序分別在不同車間進行，不僅占用較多的庫房容積和人工，而且出貨時間較長。為此，該企業(yè)推進流程再造，把裁斷和針車放到同一車間，使效率提高了10 倍，并減少了1/3 的員工和大量庫存。再者，即使是傳統(tǒng)產業(yè)也可以運用信息科技以及管理技術進一步提升企業(yè)競爭力，這需要企業(yè)將資源不斷配置到相關技術或部門中。該企業(yè)持續(xù)導入電子網絡化技術，不僅管理人員可以通過計算機系統(tǒng)實時了解每一條生產線的作業(yè)情況，客戶也可以通過信息系統(tǒng)了解他們下達的訂單生產情況。

（二）推進縱向一體化。外貿行業(yè)的進入壁壘不高，如何才能具有有效抵御潛在競爭者的能力？企業(yè)可采取的戰(zhàn)略舉措是：縱向整合，重新構建供應鏈。在這一戰(zhàn)略下，可通過轉投資等方式與國際一流企業(yè)合作，垂直整合其上游的材料供應，形成一個分布于全球范圍的龐大供應鏈，擴大產品范圍。通過縱向整合，保證各種原材料及設備按質按量快速供應，減少市場的波動和不確定性。此外，為了提高物流運營水平，外貿企業(yè)還可與物流企業(yè)組建合資公司，為自身提供全面的物流服務，利用物流公司在各地的資源和網絡，在貨源和物流過程中實現(xiàn)其面向上游供應商的縱向一體化戰(zhàn)略。

（三）互補合作，互動共贏。在長期的合作工程中，作為客戶的品牌商往往會與制造商分享他們的設計和專有技術等，雙方存在較緊密的互動過程。比如，阿迪達斯的每一款產品，都會首先在寶成公司的研發(fā)中心進行模具開發(fā)并做出鞋樣。鞋樣做出后，先由阿迪達斯高層進行內部審核并提出反饋意見，經修改后交給關鍵客戶評價，通過后再計算成本，設定目標價格等。在此過程中，有時可能會出現(xiàn)設計雖然很好，但沒辦法開模，或者面板沒法展開等問題，這就需要外貿企業(yè)與阿迪達斯的設計人員反復討論，共同協(xié)商，確定解決方案。有時，阿迪達斯還要根據研發(fā)中心提出的方案對原設計進行修改。正是這種密切的互動，提高了國內外貿企業(yè)作為專業(yè)代工服務商的難以替代性。

（四）鎖定、規(guī)避風險，嚴格實施多品牌管理。建立在長期合約基礎上的戰(zhàn)略性價值鏈聯(lián)盟成員之間，既可獲得雙贏之利，又需防范過度依賴對方的風險。為此，寶成公司先后與耐克等30 多個國際知名品牌商建立了長期代工合作關系。由于合作互動的需要，代工企業(yè)掌握著許多品牌委托商的設計機密和專有技術，而不同品牌委托商之間基本是競爭關系。如果代工企業(yè)不建立起嚴格、高度誠信的多品牌管理體系，委托商的商業(yè)機密和商業(yè)利益就會處于非常危險的境地，反過來會危害企業(yè)的長期發(fā)展。在這個問題上，寶成將不同品牌的生產在廠區(qū)、廠房、生產線、管理團隊、研發(fā)等方面完全分開；制定嚴格的保密規(guī)定，不同品牌的管理人員不互相討論客戶的計劃，為客戶保守商業(yè)秘密；負責不同品牌的各事業(yè)部均是獨立的利潤中心，每個人的利益都與利潤中心的效益結合，以保障不同品牌的設計、研發(fā)、生產計劃、制造過程等能形成必要的信息隔絕。

（五）積累資源，實施產業(yè)躍遷。隨著不斷擴展，企業(yè)盈利逐漸增長，資金實力日趨雄厚。然而，管理者應該清醒地看到，企業(yè)以單一產品為主，風險很大，一旦消費者偏好出現(xiàn)波動，可能會對其產生巨大影響。對此，寶成的管理者看到了一個比現(xiàn)有市場大10 倍的市場，并大膽進入新領域，一舉進入電子制造行業(yè)。飛利浦、美格等國際知名品牌廠商成為新的穩(wěn)定大客戶，企業(yè)的運營邁上了新的臺階。

（六）吸引私募基金。論需求，外貿企業(yè)大多是中小企業(yè)，融資是困擾它們的長期難題。當前，中小企業(yè)正處在轉型升級的關鍵時期，發(fā)展得好就能成為行業(yè)的領軍人物，這是私募股權基金的機會。論供給，2014年3月，私募基金的日益成熟和快速發(fā)展?jié)u呈“僧多粥少”的局面，大項目、快項目逐漸變得稀缺。私募股權基金也逐漸從最初集中在高科技如互聯(lián)網、新能源領域的投資，轉而更多在傳統(tǒng)產業(yè)中尋找機會：許多私募基金對企業(yè)的滲透已經從大城市轉向了二線城市、三線城市。私募股權基金最關注有增值潛能的公司，行業(yè)不限，關鍵在于企業(yè)在經營理念上能創(chuàng)新，在行業(yè)中能夠樹立自己的領先地位。一些經過資源整合的外貿企業(yè)同樣可以獲得私募股權基金的青睞。

四、外貿企業(yè)發(fā)展啟示

中國外貿企業(yè)的戰(zhàn)略要與企業(yè)實力相匹配，應該從經營初期的純代工制造逐步轉型為代工設計制造甚至是經營自有品牌。實現(xiàn)經營自有品牌是眾多外貿企業(yè)的遠大理想，實際上這往往會導致企業(yè)與原來的合作伙伴形成正面競爭關系，因此大多數(shù)企業(yè)在較長時間內都難以具備實施這一戰(zhàn)略的條件。中國目前很多外貿企業(yè)的規(guī)模不算小，收益水平不算低，企業(yè)經營者的能力也不弱，然而到目前為止，盡管企業(yè)嘗試進行了自主品牌產品開發(fā)的探索，但主體業(yè)務仍沒有輕易放棄代工這一勞動密集型生產方式。

外貿企業(yè)的發(fā)展前景基本為以下三種：逐漸成長、保持穩(wěn)定、陷入衰退，最終被行業(yè)淘汰出局。要爭取到前兩種前景的關鍵取決于企業(yè)的競爭力。企業(yè)在不斷生產商品、提供服務的同時，也在不斷積累資源和能力，包括技術、經驗、知識等。在一定的生產經營周期內，不同程度的積累決定了企業(yè)的生存狀況，于是我們可以將企業(yè)的發(fā)展與其資源和能力積累的速度掛鉤，速度高于其價值鏈的平均速度，就有可能實現(xiàn)業(yè)績的攀升；速度與平均水平相當，就有可能保持相對穩(wěn)定；速度還不能達到行業(yè)平均數(shù)，那就難以避免被掃地出局。

一個企業(yè)要保持長期的發(fā)展，就要保證其具有較高的資源和能力的積累速度。中國外貿企業(yè)只有在勞動密集型時期的基礎上持續(xù)穩(wěn)定的規(guī)?；洜I和收益積累，在尋求轉變的過程中加強成本控制、實施合適戰(zhàn)略、注意價值鏈的整合等，才可能使自身獲得長足的發(fā)展。

［1］高玉榮，尹柳營.再論低成本領先戰(zhàn)略［J］.江蘇商論，2005.

［2］俞安平，張瑾.由縱向一體化到橫向一體化：企業(yè)經營模式的新變化［J］.經濟師，2003.2.

［3］宮悅.私募股權基金對我國中小板上市公司價值影響的實證研究［J］.財會研究，2012.