詹 也，郭京京

(1.浙江財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院，浙江 杭州 310018;2.中國科學(xué)院科技政策與管理科學(xué)研究所，北京 100190)

一、引 言

聯(lián)盟組合管理的一個重大挑戰(zhàn)是如何處理非對稱性合作關(guān)系。按照Emerson(1962)和Kumer等(1995)對交易伙伴相對權(quán)力(或依賴)的劃分，合作關(guān)系分為對稱(symmetry)和非對稱(asymmetry)［1］［2］。合作雙方的非對稱性體現(xiàn)為企業(yè)間在公司規(guī)模、資金儲備、融資渠道、管理水平和研發(fā)技術(shù)等方面的巨大差異，西方學(xué)者形象地把擁有稀缺資源但同時具有價值攫取可能性的領(lǐng)先企業(yè)稱為“鯊魚”，而把弱勢企業(yè)是否選擇與這些“鯊魚”結(jié)盟的問題稱為“與鯊共游困境”(swimming with sharks dilemma)［3］。一方面，弱勢企業(yè)亟需憑借領(lǐng)先企業(yè)的優(yōu)質(zhì)資源和影響力獲取更大的上升空間，快速實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。另一方面，弱勢企業(yè)有可能面臨領(lǐng)先企業(yè)帶來的價值鏈低端的鎖定風(fēng)險、關(guān)系依賴性導(dǎo)致議價能力下降的風(fēng)險。特別是企業(yè)嵌入在多重非對稱聯(lián)盟中時，聯(lián)盟管理問題更加突出，對企業(yè)績效的影響更加復(fù)雜多變。因此，探討多重非對稱聯(lián)盟對弱勢企業(yè)發(fā)展的影響，研究弱勢企業(yè)利用聯(lián)盟組合實現(xiàn)企業(yè)升級的戰(zhàn)略模式具有重要的現(xiàn)實意義。

二、文獻(xiàn)回顧與理論框架

聯(lián)盟之所以復(fù)雜是因為聯(lián)盟的成功或失敗并不是焦點企業(yè)能單獨決定的，而是受到聯(lián)盟伙伴的動機(jī)和行為影響的。遵循交易成本理論的學(xué)者認(rèn)為所有企業(yè)均以私有收益最大化為導(dǎo)向，當(dāng)潛在伙伴具有高度價值攫取動機(jī)時，應(yīng)避免與此類企業(yè)建立聯(lián)盟［3］［4］。資源觀和組織學(xué)習(xí)理論則提出另一種思路，當(dāng)企業(yè)本身具有良好的吸收能力和學(xué)習(xí)機(jī)制時，可與大量企業(yè)建立合作關(guān)系，并借合作之機(jī)吸收和內(nèi)化合作伙伴的知識和技能，為提升和趕超打下基礎(chǔ)［5］。本文認(rèn)為這兩種思路都有其片面性，應(yīng)將動機(jī)和能力綜合評估。為此，我們提出一個整合框架(如圖1所示)。

圖1 弱勢企業(yè)的聯(lián)盟戰(zhàn)略框架

在非對稱聯(lián)盟中，弱勢企業(yè)的聯(lián)盟戰(zhàn)略取決于兩個要素:

(1)伙伴動機(jī)。由于領(lǐng)先企業(yè)的價值掠奪傾向是動機(jī)驅(qū)動而非能力驅(qū)動［4］［5］，因此弱勢企業(yè)的伙伴選擇必須特別慎重。當(dāng)領(lǐng)先企業(yè)的動機(jī)是合作導(dǎo)向時，盡管雙方的能力存在差異，弱勢企業(yè)仍有機(jī)會利用領(lǐng)先企業(yè)的優(yōu)質(zhì)資源和聲譽(yù)獲得成長機(jī)會。然而，當(dāng)領(lǐng)先企業(yè)存有競爭的動機(jī)時，能力落后的企業(yè)須采取防御機(jī)制保障私有價值，甚至在不利情況下選擇退出。Katila等(2008)通過對5家技術(shù)型美國企業(yè)在25年間的投資關(guān)系研究后發(fā)現(xiàn)，當(dāng)弱勢企業(yè)需領(lǐng)先企業(yè)提供特殊資源(如金融資本和制造類資源)并采取有效的防御機(jī)制(如簽訂商業(yè)保密協(xié)議)時，弱勢企業(yè)會選擇與領(lǐng)先企業(yè)建立合作關(guān)系［3］。其他實證研究也顯示，當(dāng)弱勢企業(yè)認(rèn)為領(lǐng)先企業(yè)盡管能力突出、但價值攫取的動機(jī)很弱時，則會選擇與之結(jié)盟;反之，則選擇放棄與之結(jié)盟［6］。判斷領(lǐng)先伙伴是否有競爭動機(jī)的依據(jù)包括所處行業(yè)、歷史聯(lián)盟關(guān)系及聯(lián)盟的持續(xù)性等。一般認(rèn)為，當(dāng)領(lǐng)先企業(yè)與弱勢企業(yè)同處于一個行業(yè)時，雙方業(yè)務(wù)的競爭本質(zhì)將強(qiáng)化領(lǐng)先企業(yè)的價值攫取傾向。

(2)依賴程度。從動態(tài)博弈的視角來看，聯(lián)盟各方都在持續(xù)爭奪對聯(lián)盟的主導(dǎo)權(quán)，其激烈程度取決于聯(lián)盟伙伴的相互依賴程度。當(dāng)彼此依賴程度很高時，聯(lián)盟各方會采取克制方式尋求共同接受的最優(yōu)模式。當(dāng)相互依賴程度很低時，占優(yōu)企業(yè)則可能利用優(yōu)勢占據(jù)更多價值份額［7］。對非對稱競爭性戰(zhàn)略聯(lián)盟的實證研究發(fā)現(xiàn)，資源的過程依賴性將進(jìn)一步強(qiáng)化弱勢與強(qiáng)勢企業(yè)對彼此資源依賴程度的差異，增大強(qiáng)勢企業(yè)侵害弱勢企業(yè)利益的可能性［8］。

綜上所述，弱勢企業(yè)選擇與領(lǐng)先企業(yè)建立聯(lián)盟的首要條件是判斷對方的合作動機(jī)，這直接決定利潤空間與成長空間。此外，弱勢企業(yè)在聯(lián)盟運營過程中需不斷提升合作各方的共同依賴程度，動態(tài)調(diào)整自身在非對稱聯(lián)盟中的地位，逐步提高對聯(lián)盟組合的控制權(quán)，從而占據(jù)更大份額的聯(lián)盟組合價值。為此，本文采取案例研究的方法，對比吉利和華晨的成長路徑，分析弱勢企業(yè)在多重非對稱合作網(wǎng)絡(luò)中面臨的困境與趕超戰(zhàn)略。

三、研究方法與案例分析

中國轎車工業(yè)是一個分工高度細(xì)化、關(guān)聯(lián)程度高、競合激烈的支柱性產(chǎn)業(yè)，企業(yè)同時擁有幾個至幾十個企業(yè)聯(lián)盟的現(xiàn)象屢見不鮮，這為研究企業(yè)聯(lián)盟行為提供了豐富的原始素材。在確定具體案例時，本文明確了三條選擇標(biāo)準(zhǔn):(1)由于我國轎車工業(yè)受政府政策規(guī)制和調(diào)控的程度較高，為避免外部環(huán)境的干擾，我們選擇同一時期進(jìn)入轎車制造產(chǎn)業(yè)的企業(yè);(2)我國自主轎車品牌歷經(jīng)從無到有、從小到大的發(fā)展進(jìn)程，它們的創(chuàng)業(yè)歷程和聯(lián)盟組合演化過程更具原生性和自發(fā)性，因此選擇擁有自主品牌的汽車制造企業(yè);(3)企業(yè)戰(zhàn)略變化的軌跡必須基本保持一致。聯(lián)盟組合的發(fā)展和演化受到企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動作用，不同企業(yè)戰(zhàn)略下的聯(lián)盟組合千變?nèi)f化，它們?nèi)狈杀刃裕搽y以評判優(yōu)劣之別。基于此標(biāo)準(zhǔn)，我們最終確定華晨汽車集團(tuán)(以下簡稱“華晨”)和浙江吉利控股集團(tuán)有限公司(以下簡稱“吉利”)兩家企業(yè)作為案例企業(yè)。這兩家企業(yè)是轎車制造領(lǐng)域的自主品牌制造企業(yè)，在戰(zhàn)略時點上基本一致，均在1997年轉(zhuǎn)型進(jìn)入轎車制造產(chǎn)業(yè)，至今已經(jīng)歷了兩次產(chǎn)品升級。

為確保研究的信度和效度，本文采用多種來源數(shù)據(jù)“三角驗證”文中提出的構(gòu)念和關(guān)鍵議題［9］。案例信息的主要來源包括實地調(diào)研、電話訪談、歷年收集的企業(yè)年報、行業(yè)分析、媒體新聞和相關(guān)出版物等資料。此外，我們還邀請了一位從事轎車工業(yè)十余年的資深專家對關(guān)鍵事件進(jìn)行點評和分析，力求從專業(yè)的第三方獲取更客觀的信息。

(一)案例企業(yè)概況

華晨曾經(jīng)是一家戴著國有帽子的民營股份公司，在2002年由遼寧省國資委控股成為國有獨資公司。華晨總部設(shè)在沈陽，擁有“中華”、“華頌”(2014年11月首次發(fā)布)自主轎車品牌、“金杯”自主客車品牌及“華晨寶馬”合資轎車品牌。吉利是一家從事轎車制造和銷售業(yè)務(wù)的民營企業(yè)，總部設(shè)在杭州，自成功收購英國錳銅公司、澳大利亞DSI變速箱公司和沃爾沃公司后一躍成為我國第一家汽車產(chǎn)業(yè)的跨國企業(yè)。

表1 案例企業(yè)概況

表1顯示了截止2014年兩家企業(yè)的基本情況。將華晨與吉利的關(guān)鍵事件做一羅列與對比分析后發(fā)現(xiàn)，兩家企業(yè)的戰(zhàn)略變化時點基本一致。為更準(zhǔn)確地反映企業(yè)聯(lián)盟組合的演化過程，本文進(jìn)一步將企業(yè)的發(fā)展歷程劃分為三個階段:(1)轉(zhuǎn)型階段(1997－2001年)，兩家企業(yè)同時宣布進(jìn)入轎車產(chǎn)業(yè);(2)穩(wěn)固階段(2002－2006年)，兩家企業(yè)在新產(chǎn)業(yè)內(nèi)站穩(wěn)腳跟;(3)升級階段(2007年－至今)，兩家企業(yè)致力于提升產(chǎn)品品牌檔次，華晨表現(xiàn)為出口歐洲市場，而吉利則表現(xiàn)為集團(tuán)層面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

(二)兩家企業(yè)的非對稱跨國聯(lián)盟組合對比

圖2刻畫了華晨與吉利的跨國聯(lián)盟組合的演化過程。兩家企業(yè)的跨國聯(lián)盟都涵蓋了行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)，體現(xiàn)了兩家企業(yè)跨國聯(lián)盟組合的高水平。

從聯(lián)盟組合形態(tài)來看，兩家企業(yè)采取了截然不同的戰(zhàn)略。華晨采用的是聚焦式聯(lián)盟組合戰(zhàn)略［10］，強(qiáng)調(diào)與合作伙伴建立緊密的強(qiáng)聯(lián)結(jié)。從進(jìn)入轎車制造產(chǎn)業(yè)伊始，華晨就已集聚了一批行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的聯(lián)盟伙伴(包括喬治亞羅、豐田、通用和保時捷)。盡管通用在2004年退出了聯(lián)盟組合，但華晨迎來了實力更強(qiáng)勁的寶馬并與之建立合資企業(yè)。除深化與上述合作伙伴的關(guān)系外，華晨還進(jìn)一步發(fā)展供應(yīng)鏈聯(lián)盟，增加李爾、江森自控、博世等知名的汽車零部件供應(yīng)商。這些以強(qiáng)聯(lián)結(jié)為基礎(chǔ)的聯(lián)盟關(guān)系不僅為華晨提供了優(yōu)質(zhì)的零部件和整車生產(chǎn)設(shè)備，更重要的是為華晨輸送了緘默的技術(shù)知識和管理經(jīng)驗。

吉利采用的是多元化聯(lián)盟組合戰(zhàn)略［10］，建立以松散聯(lián)結(jié)為主的跨國聯(lián)盟組合。從發(fā)展模式來看，吉利的聯(lián)盟組合增長快速但很不穩(wěn)定，期間不斷有聯(lián)盟伙伴更新和退出，不利于深度的知識交流和轉(zhuǎn)移。從聯(lián)盟對象來看，在汽車制造產(chǎn)業(yè)中，吉利的聯(lián)盟伙伴盡管為數(shù)不少，但缺乏標(biāo)桿性的行業(yè)內(nèi)領(lǐng)軍企業(yè)。吉利早期的總部位于浙江省臺州市，這一區(qū)域的手工作坊和中小企業(yè)發(fā)達(dá)，但資源貧瘠、交通不暢。吉利的身份是民營企業(yè)，純粹的草根出身，在轉(zhuǎn)型之前從事摩托車制造，轉(zhuǎn)型之后歷經(jīng)5年才建立第一個跨國聯(lián)盟。無論從企業(yè)自身的資源稟賦和吸收能力還是從跨國聯(lián)盟組合的穩(wěn)定性、關(guān)系強(qiáng)度和聲譽(yù)來看，華晨都勝吉利一籌。

圖2 華晨與吉利的跨國聯(lián)盟組合演化過程① 線條的粗細(xì)代表聯(lián)結(jié)的強(qiáng)弱程度。線條越粗，表示企業(yè)之間建立的聯(lián)結(jié)強(qiáng)度越高(如合資企業(yè));線條越細(xì)，表示企業(yè)之間建立的聯(lián)結(jié)越弱(如一次性的技術(shù)合作)。虛線表示聯(lián)結(jié)的斷裂，即聯(lián)盟解散。

(三)多重非對稱性合作關(guān)系中弱勢企業(yè)的困境

根據(jù)以上分析，華晨的跨國聯(lián)盟組合整體上配置更合理、關(guān)系更穩(wěn)定、聯(lián)盟伙伴的實力更強(qiáng)，是否就此能為華晨帶來更高的價值呢?事實上，情況并非如此。

在多重非對稱性合作網(wǎng)絡(luò)中，弱勢企業(yè)的最大困境在于長期、過度的單方面依賴使其在合作關(guān)系中處于依附地位，同時面對多個超級合作伙伴更是分散了其建立學(xué)習(xí)機(jī)制、吸收知識的精力和時間，最終沒有辦法真正實現(xiàn)內(nèi)部能力的快速提升，進(jìn)而又加深了對合作伙伴的高度依賴。與此同時，領(lǐng)先企業(yè)會采取各種手段消弭弱勢企業(yè)的競爭力量和競爭意識。例如，刻意讓渡部分資源或利潤，以吸引弱勢企業(yè)對合作關(guān)系進(jìn)行持續(xù)投資。在“跟著老大有肉吃”的思路下，弱勢企業(yè)經(jīng)常罔顧自身長期發(fā)展的內(nèi)部需求，一心只想為卓越型企業(yè)“打工”，結(jié)果僅賺到了小部分的利潤，卻喪失了長期成長的動力和能力。Lavie(2007)對367家美國軟件公司及其20779個聯(lián)盟進(jìn)行了實證研究，結(jié)果顯示當(dāng)一家企業(yè)的聯(lián)盟組合主要由強(qiáng)大的伙伴企業(yè)構(gòu)成時，它從聯(lián)盟組合中占有的收益顯著下降［11］。Vandaie和Zaheer(2014)基于美國動畫產(chǎn)業(yè)中小型獨立工作室自1990－2010年的聯(lián)盟數(shù)據(jù)也證實，小型工作室與大型伙伴的聯(lián)盟程度越高，其內(nèi)部能力產(chǎn)生的成長收益越低［7］。

以華晨與豐田的合作為例。華晨從豐田共計引入兩款車型——輕型客車海獅(1988年)和高檔商務(wù)車閣瑞斯(2001年)。由于華晨本身的技術(shù)開發(fā)能力薄弱，而豐田又實施了嚴(yán)密的技術(shù)封鎖，最終華晨用了7年的時間才實現(xiàn)海獅95%的國產(chǎn)化率［12］，用了10年才實現(xiàn)閣瑞斯接近90%的國產(chǎn)化率，但發(fā)動機(jī)等核心部件仍依賴豐田的進(jìn)口。2012年5月和2015年3月，華晨與豐田續(xù)簽閣瑞斯《技術(shù)許可合同》，聯(lián)盟的技術(shù)主導(dǎo)權(quán)依然掌握在豐田手中。

華晨的另一位超級伙伴——寶馬盡管為華晨帶來了巨額利潤和顯赫聲望，但對華晨旗下的自主品牌“中華”無益?！爸腥A”轎車的銷量長期在低谷徘徊，2014年的銷售總量僅為14.12萬輛，占中國在售品牌份額的0.72%。與此同時，“中華”也為華晨帶來了沉重的財務(wù)負(fù)擔(dān)。自2002年上市以來，“中華”僅在2003、2007年分別盈利2347萬和135萬，2002－2009年上半年共虧損了36.3億。針對“中華”轎車長期虧損的狀況，華晨在2009年底以4.94億元的收購價將其從華晨中國(華晨上市子公司)的資產(chǎn)中剝離，轉(zhuǎn)而在集團(tuán)內(nèi)部成立“中華”事業(yè)部，負(fù)責(zé)“中華”系列轎車的生產(chǎn)工作。自此之后，華晨不再對外公布“中華”的盈利狀況，僅在其官網(wǎng)上稱“中華”轎車正扭虧為盈。

另外，由于華晨的創(chuàng)新增速顯著弱于寶馬，因此在利潤和技術(shù)層面更加依賴合作伙伴。2012年，華晨寶馬的產(chǎn)量占華晨集團(tuán)整車總產(chǎn)量比重不足24%，但其銷售收入占集團(tuán)全部銷售收入比重躍升至65%左右，已成為華晨最核心的收入來源。華晨對華晨寶馬的控制以財務(wù)控制為主［13］，在華晨寶馬董事會中并未占據(jù)多數(shù)席位，德方對核心技術(shù)、供應(yīng)鏈和銷售網(wǎng)絡(luò)高度壟斷，占據(jù)了雙方合作的主導(dǎo)地位。長期以來，華晨從德國寶馬進(jìn)口發(fā)動機(jī)、變速器、汽車電子模塊等零部件。此外，華晨向?qū)汃R的學(xué)習(xí)局限于合資公司內(nèi)部，并沒有超越組織邊界，主要以聘請從寶馬退休的技術(shù)人員作為學(xué)習(xí)手段。在12年的聯(lián)盟關(guān)系中，華晨逐漸接觸到了部分外圍技術(shù)，但汽車整車、發(fā)動機(jī)及關(guān)鍵零部件等仍依賴外方的技術(shù)支持。

(四)多重非對稱性合作關(guān)系中弱勢企業(yè)的突圍戰(zhàn)略

根據(jù)本文提出的“弱勢企業(yè)的聯(lián)盟戰(zhàn)略框架”(如圖1所示)，華晨處于象限II的位置，其困境的根源在于己方實力較弱時選擇多個具有競爭動機(jī)的合作伙伴，反而抑制了自身的創(chuàng)新能力。與之相對，吉利的聯(lián)盟組合處于象限III的位置，以共同依賴與合作傾向為表征。例如，在與韓國大義的合作過程中，吉利邀請十多位韓國專家來吉利工作，堅持1∶2的開發(fā)模式，即一個韓國專家?guī)ьI(lǐng)兩名中國技術(shù)人員進(jìn)行工作，雙方在車型設(shè)計、模具開發(fā)、焊接線和有關(guān)零部件設(shè)計、內(nèi)飾改進(jìn)、研發(fā)人員培訓(xùn)等方面進(jìn)行深度合作。由于這些聯(lián)盟的本質(zhì)是技術(shù)購買，作為購買方的吉利能在聯(lián)盟關(guān)系中占據(jù)主導(dǎo)地位。

當(dāng)然，盡管弱勢企業(yè)處于不同象限，但仍可利用聯(lián)盟組合的結(jié)構(gòu)化差異，采取不同的突圍戰(zhàn)略來保障私有價值，提升聯(lián)盟組合的整體價值。

1．聚焦式聯(lián)盟組合的突圍戰(zhàn)略。對采用聚焦式聯(lián)盟組合戰(zhàn)略的弱勢企業(yè)而言，突圍戰(zhàn)略的核心是增加“關(guān)系黏性”，借助領(lǐng)先企業(yè)的資源和平臺實現(xiàn)“借力打力”。由于聚焦式聯(lián)盟組合以強(qiáng)聯(lián)結(jié)為主，因此合作伙伴之間本身具有較強(qiáng)的利益關(guān)聯(lián)和情感關(guān)聯(lián)，弱勢企業(yè)可在此基礎(chǔ)上增加其他類型的關(guān)聯(lián)，使合作關(guān)系的黏性進(jìn)一步增強(qiáng)，從而降低被替代的風(fēng)險，擴(kuò)大合作范圍。以華晨為例，作為中國第一家與德國深入合作的國有獨資汽車企業(yè)，其與生俱來的政治資本是重要的資源。2014年3月，在中國國家主席習(xí)近平和德國總理默克爾簽署雙邊戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的簽約儀式上，華晨與寶馬簽署了合作備忘錄，強(qiáng)調(diào)雙方互為在華唯一戰(zhàn)略合作伙伴，且寶馬集中對華晨集團(tuán)進(jìn)行全方位支持。目前，華晨已借用寶馬的技術(shù)力量，利用國家大力開發(fā)新能源汽車的契機(jī)，與寶馬共同推出了首款合資品牌的新能源汽車“之諾”。華晨寶馬將不再僅是一個制造中心，轉(zhuǎn)而逐步承擔(dān)了更多的研發(fā)職能。此外，寶馬授權(quán)華晨旗下的新晨動力公司生產(chǎn)N20發(fā)動機(jī)，2014年已開始正式投產(chǎn)，為華晨獲取當(dāng)代先進(jìn)發(fā)動機(jī)技術(shù)奠定了基礎(chǔ)。由此，華晨通過不斷提升合作各方的共同依賴程度，動態(tài)調(diào)整自身在非對稱聯(lián)盟中的地位，逐步提高對聯(lián)盟組合的控制權(quán)。

2．多元化聯(lián)盟組合的突圍戰(zhàn)略。對采用多元化聯(lián)盟組合戰(zhàn)略的弱勢企業(yè)而言，其突圍戰(zhàn)略更加靈活多樣。為占據(jù)聯(lián)盟組合的主導(dǎo)位置，吉利實施了以下策略:

首先，充分利用結(jié)構(gòu)洞的有利位置。在供應(yīng)鏈領(lǐng)域，吉利與領(lǐng)先企業(yè)建立多種形式的聯(lián)盟。這些領(lǐng)先企業(yè)與吉利是互補(bǔ)關(guān)系而非競爭關(guān)系，在聯(lián)盟動機(jī)上具有天然的合作導(dǎo)向。然而，供應(yīng)鏈聯(lián)盟也同樣存在價值壓榨的情況。為強(qiáng)化對供應(yīng)鏈的控制，吉利利用結(jié)構(gòu)洞的優(yōu)勢位置。一方面，吉利采取“1+1+1”的模式，聯(lián)合本土供應(yīng)商——浙江利民實業(yè)有限公司，2009、2010年分別與韓國大義集團(tuán)和法國佛吉亞集團(tuán)建立三方合資企業(yè)。另一方面，吉利利用與政府的良好關(guān)系，2011年與寧波杭州灣新區(qū)開發(fā)建設(shè)管理委員會合作建設(shè)寧波國際高端汽車零部件產(chǎn)業(yè)園區(qū)，引入一系列吉利的跨國供應(yīng)商及合資項目。通過占據(jù)合作關(guān)系中的橋梁位置，吉利不僅以較少的投入更好地控制聯(lián)盟關(guān)系中的資源流動，還憑借中介身份提升議價能力，形成多方共贏的局面。

其次，利用跨國聯(lián)盟實現(xiàn)“蛙跳”。在非對稱性合作網(wǎng)絡(luò)中，按照既有聯(lián)結(jié)的路徑軌跡，弱勢企業(yè)很難擺脫網(wǎng)絡(luò)嵌入性的束縛，而跨國聯(lián)盟的有效配置能幫助企業(yè)“跨越到網(wǎng)絡(luò)的新領(lǐng)域”。吉利的成長有很多“冒險一跳”的例子，其中最著名的是2010年對沃爾沃的跨國收購。在此次收購的背后，跨國投行發(fā)揮了關(guān)鍵的作用。例如，在吉利收購沃爾沃事件中，洛克希爾財團(tuán)率先把福特出售沃爾沃資產(chǎn)的消息透露給吉利，幫助吉利在2008年10月28日拿到福特的排他性優(yōu)先競標(biāo)權(quán)，同時拓展吉利的并購團(tuán)隊，邀請專業(yè)中介機(jī)構(gòu)介入到并購中，為吉利收購沃爾沃提供強(qiáng)大支持。

最后，保持聯(lián)盟組合的開放性。當(dāng)弱勢企業(yè)處于快速成長期時，穩(wěn)定的、信任導(dǎo)向的緊密型聯(lián)盟組合不是一個最優(yōu)的選擇。一方面，在轉(zhuǎn)型升級的過程中，企業(yè)不僅要淘汰自身的落后產(chǎn)能，還要淘汰整個聯(lián)盟組合中已不合時宜的聯(lián)盟伙伴，而緊密型聯(lián)盟組合的高度嵌入性將不利于焦點企業(yè)的激進(jìn)型改革。另一方面，大量聯(lián)結(jié)能帶來諸多優(yōu)勢:(1)促使企業(yè)更靠近行業(yè)網(wǎng)絡(luò)的中心，提高獲取獨特信息的可能性，從而抓住獲利時機(jī);(2)避免風(fēng)險，當(dāng)行業(yè)風(fēng)險很大時，如果只與少量企業(yè)形成強(qiáng)聯(lián)結(jié)，企業(yè)很可能在關(guān)鍵時刻選錯伙伴并造成巨額損失;(3)有利于在聯(lián)盟伙伴之間配置資源。例如，吉利采取“廣泛撒網(wǎng)、重點捕撈”的戰(zhàn)略，2002年針對三款不同車型開展跨國技術(shù)聯(lián)盟，與意大利汽車項目集團(tuán)合作研發(fā)的是中高檔車型，與韓國大義國際CES公司聯(lián)合開發(fā)經(jīng)濟(jì)型轎車(即自由艦)，與呂克公司合作開發(fā)具有歐美流行風(fēng)格的兩廂車型。隨后，自由艦的市場表現(xiàn)非常成功，連續(xù)10個月蟬聯(lián)國內(nèi)1.3升四缸三廂轎車銷量冠軍，為吉利實現(xiàn)出口敘利亞奠定了堅實的基礎(chǔ)。

四、結(jié) 語

針對弱勢企業(yè)在多重非對稱性合作網(wǎng)絡(luò)中的挑戰(zhàn)，本文提出一個基于能力與動機(jī)的聯(lián)盟戰(zhàn)略框架，認(rèn)為弱勢企業(yè)在非對稱性合作聯(lián)盟中的成功經(jīng)營不僅取決于對領(lǐng)先伙伴的動機(jī)預(yù)判，還取決于如何動態(tài)地降低對合作關(guān)系的單方面依賴。本文采用案例研究的方法，通過闡述華晨與吉利兩家企業(yè)跨國聯(lián)盟組合的演化歷程和績效差異，分析弱勢企業(yè)組建多重非對稱性聯(lián)盟遭遇的困境及其成因，進(jìn)一步指出不同聯(lián)盟組合戰(zhàn)略的弱勢企業(yè)在多重非對稱性合作關(guān)系中可采用增加關(guān)系黏性、謹(jǐn)慎選擇結(jié)盟時機(jī)、利用結(jié)構(gòu)洞的有利位置、實施“蛙跳”策略、保持聯(lián)盟組合的開放性等多種戰(zhàn)略實現(xiàn)突圍。本文將當(dāng)前的非對稱性聯(lián)盟研究從二元視角拓展到聯(lián)盟組合視角，提出弱勢企業(yè)的聯(lián)盟戰(zhàn)略框架和具體的聯(lián)盟戰(zhàn)略，為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇提供了必要的理論依據(jù)和有益的決策參考。

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