又到三月跳槽季

3月，很多企業(yè)管理者的心就開始焦灼了！不單是為了業(yè)績的增長，更是生怕某個優(yōu)秀的績優(yōu)員工敲門而入遞上辭職信。無論辭職信的內(nèi)容是多么委婉，對于領(lǐng)導者來說，這無疑是一個很難接受的決定。

3月，細心的企業(yè)HR會發(fā)現(xiàn)以下現(xiàn)象多了起來：很多員工開始無故請假，以半天居多；員工開始經(jīng)常出門小聲接電話；不愿意接受公司安排的新任務(wù)，且開始催促報銷。富有經(jīng)驗的HR會知道，又一輪離職潮來臨了！

焦慮！員工要離職

文｜嚴金才

又到跳槽季，對于企業(yè)領(lǐng)導者來說，真的是無計可施了嗎？

商業(yè)環(huán)境的變化，使得越來越多的公司開始注重人力資源的科學管理。但，畢竟多元化的文化環(huán)境、差異化的性格特質(zhì)、多樣化的心理訴求，使得人力資源部門往往只有在員工已經(jīng)決定要離開的那一刻，才明白以前自上而下的員工管理模式是多么無力。互聯(lián)網(wǎng)改變了企業(yè)的溝通方式，人力資源部必須轉(zhuǎn)型。

對于早已習慣僵化的管理模式的傳統(tǒng)企業(yè)來說，人力資源的變革勢必艱難。對于企業(yè)來說，存在兩種類型的優(yōu)秀員工：一種是業(yè)績非常好但對目前的職業(yè)現(xiàn)狀不是很滿意的員工；另外一種是對目前的收入等比較滿意但自己創(chuàng)業(yè)意識比較強烈的員工。此兩類員工對于企業(yè)來說，都是很寶貴的人才資源，前者可以為企業(yè)帶來充足的業(yè)務(wù)和現(xiàn)金流，后者則能保證企業(yè)持續(xù)的創(chuàng)新能力。但，這恰恰是問題所在，正因為其自身的優(yōu)秀，企業(yè)對于此類員工的流失往往是很難控制的，那么，對于這兩類員工，企業(yè)到底該如何去滿足其多樣化甚至“不合理”的訴求呢？

留住績優(yōu)股員工

很多企業(yè)將員工視作自己的財產(chǎn)或者資源，但對于員工自身的訴求卻并不過多關(guān)注。很多HR可能會說，那我們究竟該如何了解員工的訴求呢？近日，智聯(lián)招聘發(fā)布了《2014中國年度最佳雇主》評選活動的公眾調(diào)查結(jié)果。結(jié)果顯示，從三年來公眾對心目中最佳雇主應(yīng)具備的特征選擇來看，公眾對好雇主的訴求背后凸顯的是時下大眾對好工作的定義和標準。薪酬、良好的工作體驗、晉升空間是員工對好工作的永恒訴求?？冃ь悊T工更尋求穩(wěn)定性的自我實現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)類員工則尋求突破性的地位上升。其實對于很多績效員工來說，因為目前的業(yè)績比較優(yōu)秀且此類員工并無很強烈的冒險意識，所以其關(guān)注最大的應(yīng)該還是薪酬和福利。

既然如此，企業(yè)就應(yīng)該在此方面多做努力。

1.自我管理和多元化績效

對于員工來說，其所得所想無非是對于個人利益的追求。企業(yè)在發(fā)展的過程中，如何保證員工利益均享才是關(guān)鍵。譬如員工持股計劃，很多大公司都對在本公司任職多年且有良好表現(xiàn)的員工給予股權(quán)激勵，如阿里巴巴、星巴克等。讓員工能為自己的利益去努力似乎是個最佳的激勵和留人方式。

此外，自我管理的績效亦是績優(yōu)股員工的首選。如蘋果公司在公司的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上運行福利登記系統(tǒng)FBE，替代了原來煩瑣的書面登記系統(tǒng)，向員工提供了高效、準確、交互式的登記辦法，此后，蘋果公司開始強調(diào)員工的自我管理而非依賴人力資源代表進行管理。這一轉(zhuǎn)變使絕大多數(shù)員工逐步養(yǎng)成習慣，把網(wǎng)站作為主要信息來源和交易場所，并對自己進行福利管理產(chǎn)生濃厚的興趣，也因此培養(yǎng)了員工的忠誠度。

2.可預(yù)見的職業(yè)發(fā)展通道

職業(yè)生涯規(guī)劃是員工實現(xiàn)自身價值目標的一個平臺?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的扁平化也許使得員工并不在意各式各樣的職位名稱，其更需要的是一個能發(fā)揮其職業(yè)價值的平臺。對于“程序猿”，無論其稱呼是“程序員”還是其他的什么，最關(guān)鍵的是能讓其在自己喜歡的程序世界里成就那一行行代碼。很多企業(yè)在內(nèi)部鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，并給予創(chuàng)業(yè)員工相關(guān)的技術(shù)或者資金支持，這其實也是對此類員工的最大激勵，從另外一個角度來看，員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)無外乎是圍繞企業(yè)的主營業(yè)務(wù)來進行，基于此，企業(yè)完全可以打造其專業(yè)的生態(tài)圈系統(tǒng)，創(chuàng)造雙贏的價值。如國內(nèi)領(lǐng)軍企業(yè)華為，其在內(nèi)部就積極鼓勵優(yōu)秀員工自主創(chuàng)業(yè)，人力資源則為其提供后援，并從外部引入風投，激活員工的智力和自驅(qū)力。

如何管理離職員工

當分手已不可避免，企業(yè)也大可不必為此惱羞成怒，甚至撕破臉皮。對一個鐵定要離開的員工（當內(nèi)部創(chuàng)業(yè)已無法滿足員工的要求），企業(yè)完全可以做到將離職員工的效用最大化來進行處理。一些明智的專業(yè)服務(wù)公司長期以來都致力于維護公司與離職員工的關(guān)系，它們把離職員工看作公司潛在的客戶。這方面一個很有名的例子就是麥肯錫公司，它不惜斥巨資培育廣泛的離職員工關(guān)系網(wǎng)。因為它知道，當這些以前在公司擔任咨詢顧問的員工的個人事業(yè)得到一定的發(fā)展時，他們往往會變成麥肯錫公司咨詢業(yè)務(wù)的大買家。然而在許多非專業(yè)服務(wù)公司里，員工一旦離開，公司和他們的關(guān)系就此畫上句號，公司便再也不會想到他們。

那么企業(yè)該如何在鼓勵適應(yīng)性和冒險精神的同時，延長這類員工的服務(wù)時間，并從離職人員身上獲益？

1.別讓風箏斷了線

世界著名的管理咨詢公司Bain公司專門設(shè)立了舊雇員關(guān)系管理主管，負責跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況。為記錄這些變化情況，公司還建有一個前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫。在這個前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫存有北美地區(qū)2000多名前雇員資料，不但包括他們職業(yè)生涯的變化信息，甚至還包括結(jié)婚生子之類的細節(jié)。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇員發(fā)送內(nèi)部通信，邀請他們參加公司的聚會活動。如此感情投資，也是為了有朝一日能有效利用這些“跑”了的人力資源。

吐故納新是自然規(guī)律，有時又是殘酷的現(xiàn)實。無論你辭退的人有多少，他們?nèi)绾尾粷M意，公司都會繼續(xù)向前發(fā)展。但有一點必須注意，你今天辭退的人不會憑空消失，他可能就是你未來的客戶、競爭對手，也沒準哪一天又會回到你的公司任職。因此，在處理離職員工的問題時，企業(yè)必須也將其一種未來的投資或者資源來進行管理。正如Bain一樣，在人才經(jīng)濟時代到來之前，企業(yè)唯有先發(fā)制人，從現(xiàn)在開始調(diào)整戰(zhàn)略并主動出擊，才是獲勝之道。

2.不可忽視離職員工的貢獻

首先，對一些公司來說，往往有意識地避免雇用以前曾在本公司工作過的人。實際上，這樣做是缺乏遠見的。要知道，雇用一位離職員工所花費的成本往往只是招納一名新人所需費用的一半。另外，一旦得到重新啟用后，離職員工為公司效力的時間會比新人更長，且離職員工的工作效率常常也會比新人高。

其次，離職員工能為公司帶來知識資本。離職員工可能是創(chuàng)意和智慧的極好源泉，他們可以幫助老東家及時了解新趨勢、新技術(shù)甚至新的投資機會。國外一些公司發(fā)現(xiàn)，與離職員工保持聯(lián)系可以幫助它們了解競爭對手的一舉一動以及新興企業(yè)的所作所為。再次，離職員工充當使節(jié)、說客和市場推廣人。在對公司外部輿論的影響力方面，離職員工和在職員工的作用不相上下，尤其是在前者離開公司時間還不長的情況下。因此，與離職員工保持良好關(guān)系有助于公司提高聲譽，強化品牌，擴大影響。

最后，成為公司的投資者。某些績優(yōu)股員工離開公司時，手上往往持有該公司股票。因此，同離職員工建立起友好關(guān)系可以讓他們繼續(xù)長期擁有這些股份甚至購買更多股份，而成為公司的投資者。坐在航行輪船的船尾甲板上，可以看到輪船前行時形成的尾流，根據(jù)尾流就能判斷出輪船的運行情況：如果尾流是直線型的，說明輪船正在穩(wěn)定前行；如果尾流左右搖擺，可能就會令人懷疑輪船是否出了什么問題。對企業(yè)而言道理也是一樣，當員工在公司服務(wù)的時候，他也會留下一條“尾流”；當員工離職的時候，這個“尾流”也會停留一段時間。無論對于在職績優(yōu)股員工還是即將離職的員工，企業(yè)都不應(yīng)該等閑視之，既不能因為員工的在職而忽視其需求，更不能因為其離職而人走茶涼。任何措施都不可能挽留住所有提出辭職的員工，但如果管理者真正重視員工離職問題，保留住優(yōu)秀人才的概率將會大大提高。離職的員工并不是“潑出去的水”，而是企業(yè)重要的財富和資源。做好離職管理，無疑是樹立企業(yè)在員工、行業(yè)及社會中良好聲譽的重要途徑，并將最終吸引更多的人才為之效力。（作者來自廣西機電職業(yè)技術(shù)學院）

員工離職后，管理升級時

文｜孫超 漢哲管理咨詢公司合伙人

根據(jù)《財富》雜志統(tǒng)計，員工離職后，從找新人開始到新人順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，如果離開的是管理人員則代價更高。舉個例子：核心人才的流失，至少有2個月的招聘期、3個月的適應(yīng)期、6個月的融入期，還有相當于4個月工資的招聘費用，超過40%的招聘失敗率，這其中，還未包括員工離職帶來的公司技術(shù)與管理競爭優(yōu)勢的流失！

因此，客觀地說，員工離職對于企業(yè)而言是一筆不菲的成本支出。

每一次的員工離職，尤其是核心員工的離職，企業(yè)都應(yīng)該追求其原因，并探討后期如何改進提升管理體系。而審視的視角，一般從以下四個方面展開：

是否因為待遇而離職？在職場上經(jīng)常有一個說法，叫作“薪水加一點，離職少一半”，雖然是調(diào)侃，但也有它的道理。員工的離職大部分都會考慮收入因素，而這也就要求我們審視本企業(yè)是否有科學合理的薪酬激勵體系？我們的薪酬體系是否為各層級、不同崗位的員工留下了良好的薪酬增長空間？員工的薪酬與同類企業(yè)、同地區(qū)企業(yè)相比是否有競爭力？員工的付出與回報是否有良好的平衡？員工的直接收入與長期收入匹配是否合理？發(fā)現(xiàn)問題，則亡羊補牢，未為晚矣。

如果不是待遇的問題，是否因為發(fā)展的問題？企業(yè)里面，職位越高的核心人才，對于自我實現(xiàn)、自我發(fā)展的需求就越強烈。審視企業(yè)的人才發(fā)展體系，評估員工工作是否有明確的工作標準？企業(yè)對于員工的工作與發(fā)展是否有明確要求？員工是否得到足夠的培訓與培養(yǎng)？員工在企業(yè)的成長是否有空間和路徑？員工自我實現(xiàn)的需求是否被企業(yè)所尊重？

如果不是待遇和發(fā)展的問題，則評估是否直接上司的問題？根據(jù)蓋洛普公司的調(diào)研結(jié)果，員工一般是因為對公司心存希望而來，但因為直接主管而離開。審視企業(yè)的管理者風格與工作方式，評估管理者是否具備帶領(lǐng)團隊的能力？評估管理者是否有容人的胸襟以及為公司培育人才的認識？評估管理者是否重視與員工的溝通與交流？

如果都不是以上的問題，那么一定是企業(yè)文化的問題。海底撈在這兒為我們提供了極好素材：海底撈有個說法，叫“嫁妝”。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。如果是小區(qū)經(jīng)理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區(qū)經(jīng)理走，送一家火鍋店，大概800萬。對海底撈來說，員工關(guān)愛深入企業(yè)文化的魂里，因此員工工作熱情極高，離職率極低。HR可以由此審視自身的企業(yè)，在文化的塑造上，是否有優(yōu)化改進的空間？如果有，那么準備預(yù)案，開始溝通你的上級與老板吧。

同時，員工的離職，也是企業(yè)優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，引入新鮮血液的機會。流水不腐，戶樞不蠹。企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)需要員工進行適當?shù)牧鲃?，從而新陳代謝。對于責任感低的員工、只會抱怨的員工、不懂感恩的員工，讓他們加速流動，空出好的職位，引進更多的優(yōu)秀人才，可以給企業(yè)帶來新的血液、新的生機。同時，富有經(jīng)驗的HR會根據(jù)歷年的離職高峰期，針對離職率高的崗位提前進行人才儲備工作。在富有實力的的大公司，應(yīng)該注重人才培養(yǎng)梯隊的建設(shè)，避免核心員工的流失給公司帶來運營的沖擊。

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