◆邁克爾·布雷默 / 文

有效的現(xiàn)場走動(dòng)管理

◆邁克爾·布雷默 / 文

編者按

本文作者邁克爾·布雷默（Michael Bremer）是坎伯蘭集團(tuán)董事長、芝加哥精益企業(yè)財(cái)團(tuán)執(zhí)行董事、芝加哥大學(xué)格拉姆學(xué)院客座教授和卓越制造協(xié)會(huì)頒獎(jiǎng)委員會(huì)主席，是一位六西格瑪黑帶，已出版四本專著，最新的著作為《如何進(jìn)行現(xiàn)場走動(dòng)管理》?，F(xiàn)場走動(dòng)管理（gemba walk）要求各級(jí)主管走到員工和客戶中去，了解工作進(jìn)度和存在的問題、聽取客戶反饋的意見、檢查員工的執(zhí)行力。本文介紹了為何要實(shí)施現(xiàn)場走動(dòng)管理，以及實(shí)施現(xiàn)場走動(dòng)管理的幾個(gè)注意事項(xiàng)，最后還列舉了奧托立夫公司（Autoliv）實(shí)施走動(dòng)管理的案例。

大多數(shù)企業(yè)采取改善管理措施后，效率會(huì)有所提高，但未能從根本上改變競爭能力或徹底改變員工管理模式。

以汽車安全系統(tǒng)制造商奧托立夫（美國）公司、員工認(rèn)可和評(píng)價(jià)服務(wù)商泰納公司（O.C. Tanner）以及變壓器鐵心和組件生產(chǎn)商科根特動(dòng)力公司（Cogent Power）為例，這三家企業(yè)都通過改善管理的方法提高了效率。他們采取的改善措施不盡相同，但有一個(gè)共同點(diǎn)就是現(xiàn)場走動(dòng)管理。

如果使用得當(dāng)，現(xiàn)場走動(dòng)管理將是一種強(qiáng)大的改善工具?，F(xiàn)場走動(dòng)管理通常被定義為到生產(chǎn)現(xiàn)場去，它是豐田生產(chǎn)體系中的一個(gè)關(guān)鍵因素。每一次現(xiàn)場走動(dòng)管理都是一次現(xiàn)場教學(xué)，通過提問或不提問的方式對(duì)員工及其反應(yīng)能產(chǎn)生很大的影響。

生產(chǎn)現(xiàn)場的員工也會(huì)觀察現(xiàn)場走動(dòng)管理的管理者，他們會(huì)不斷地想：“他們想要了解什么？”“如果我說話不當(dāng)，會(huì)有什么后果？”“他們真的想了解實(shí)情嗎？”所以，現(xiàn)場走動(dòng)管理的方法極其重要。

《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的一篇文章列舉了影響企業(yè)管理者工作效果的十大致命錯(cuò)誤。如果方法得當(dāng)，現(xiàn)場走動(dòng)管理對(duì)該文章里列舉的每一項(xiàng)錯(cuò)誤都可以起到積極的作用，尤其是在管理者錯(cuò)失培養(yǎng)下屬良機(jī)的關(guān)鍵點(diǎn)上。文章作者稱：“事實(shí)上，管理者只關(guān)注他們自己，導(dǎo)致了下屬和團(tuán)隊(duì)人心渙散?！?/p>

在一次電子郵件交流中，密歇根大學(xué)工業(yè)與運(yùn)營管理工程系教授杰弗里·萊克說：“現(xiàn)場走動(dòng)管理已成為一種常見的精益實(shí)踐，人們認(rèn)為現(xiàn)場走動(dòng)管理是到生產(chǎn)現(xiàn)場察看工作，同時(shí)進(jìn)行一些指導(dǎo)。換句話說，就是在現(xiàn)場到處看看，順便發(fā)現(xiàn)問題。”

所有高效的管理者都遵循以下兩個(gè)步驟，這也是大部分現(xiàn)場走動(dòng)管理的初衷：

1.明確方向，制定挑戰(zhàn)目標(biāo)。

2.學(xué)會(huì)更有效地發(fā)現(xiàn)問題，找出異常之處、浪費(fèi)之源和商機(jī)所在。

但是，杰出的管理者在現(xiàn)場走動(dòng)管理時(shí)所做的并不局限于這兩個(gè)基本步驟，還會(huì)進(jìn)行第三步、第四步和第五步。這額外的三步會(huì)增加與員工以及跨職能工作團(tuán)隊(duì)之間的信任度，當(dāng)它們?nèi)谌氍F(xiàn)場走動(dòng)管理后，會(huì)起到強(qiáng)有力的促進(jìn)作用。

3.教育和訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)成員如何提高工作能力以及執(zhí)行并改善工作流程。

4.平衡韌性和謙遜，真正做到從實(shí)際出發(fā)。

5.提供方向一致的支持體系，完備企業(yè)管理的改善。

令人信服、高效的現(xiàn)場走動(dòng)管理能贏得員工的信任，可以為重大革新鋪平道路，也能讓管理者獲得驚人的收獲。

為什么要進(jìn)行現(xiàn)場走動(dòng)管理？

現(xiàn)場走動(dòng)管理可以成為管理者統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部發(fā)展方向的有力工具?？己酥笜?biāo)很重要，但是只對(duì)可測量的因素有效。很多重要因素是無法測量的，至少是無法直接測量的，隱藏在表面之下。在進(jìn)行現(xiàn)場走動(dòng)管理時(shí)，管理者有機(jī)會(huì)親眼發(fā)現(xiàn)這些隱藏的因素，更深刻地了解企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展實(shí)況。

企業(yè)管理者必須貼近現(xiàn)實(shí)，了解流程的實(shí)際工作情況，而不是紙上談兵，閉門造車。只有這樣，員工發(fā)展和重大流程改善遇到的很多問題才會(huì)迎刃而解。

一位《財(cái)富》排名前30位公司的高管分享了下面這個(gè)故事：

我們?cè)谝淮维F(xiàn)場走動(dòng)管理時(shí)，發(fā)現(xiàn)有一條生產(chǎn)線很有可能落后于節(jié)拍（響應(yīng)客戶需求的節(jié)奏）。我們?cè)儐栐?，得到的答?fù)是，工人需要額外做一些打磨車鉤的工作。我們繼續(xù)詢問這項(xiàng)額外工作的原因，得到的答復(fù)是，車鉤與車鉤匣的尺寸不符。對(duì)于不符的原因，沒人能解釋清楚。于是，我們讓工作人員去檢查圖紙尺寸。四個(gè)小時(shí)后，我們回到現(xiàn)場，詢問他們有何發(fā)現(xiàn)。他們回答說零件是符合規(guī)格的，他們是在把零件打磨成不合規(guī)格的尺寸。當(dāng)我們質(zhì)疑為何要打磨符合規(guī)格的零件時(shí)，他們回答說是為了讓零件彼此匹配。

我們認(rèn)為，既然車鉤符合規(guī)格卻不能匹配，那么車鉤匣的尺寸肯定有問題。所以，我們要求工作人員找到車鉤匣的圖紙進(jìn)行檢查，我們下一次現(xiàn)場走動(dòng)管理時(shí)會(huì)繼續(xù)跟進(jìn)這個(gè)問題。當(dāng)我們?cè)僖淮芜M(jìn)行現(xiàn)場走動(dòng)管理時(shí)，對(duì)此進(jìn)行詢問，他們回答說車鉤匣的尺寸也是符合規(guī)格的。這顯然沒有道理。我們檢查圖紙日期，發(fā)現(xiàn)40年來圖紙從未更改過。這實(shí)際上是一個(gè)疊加公差的問題。40年來，生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)一直在對(duì)合格的車鉤進(jìn)行打磨，并因此而落后于節(jié)拍時(shí)間。之所以會(huì)這樣，很可能是40年前一個(gè)工人遇到零件沒法安裝的情況，他的領(lǐng)班告訴他可以通過打磨零件進(jìn)行匹配，于是這種方法代代相傳下來。

40多年來，沒人質(zhì)疑為什么要這樣做，人人都延續(xù)這樣的方式。不幸的是，這在大多數(shù)企業(yè)都是家常便飯。最后，高管采取現(xiàn)場走動(dòng)管理的管理方式，發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，相關(guān)人員才了解問題的根源?？梢?，現(xiàn)場走動(dòng)管理是值得的，它營造了一種氛圍，讓更多的人開始多問一句為什么。

奧托立夫公司、泰納公司和科根特動(dòng)力公司的管理者有一個(gè)共同點(diǎn)，就是非常謙遜和好學(xué)。他們都是在擅長提高管理水平的企業(yè)成長起來的，對(duì)如何改善管理有全新的認(rèn)識(shí)。真正有能力的企業(yè)管理者能通過現(xiàn)場走動(dòng)管理的方式，帶動(dòng)所有員工進(jìn)行持續(xù)的生產(chǎn)運(yùn)營改善。

在《轉(zhuǎn)危為安》(Out of the Crisis)，一書中，愛德華·戴明寫到：“只是四處走走的管理幾乎都是無效的?！彼倪壿嬍牵皇撬奶幾咦叩墓芾砣藛T一般不知道要詢問什么，通常也不會(huì)在一個(gè)工作現(xiàn)場停留足夠長的時(shí)間來獲取合理的解釋。不過，戴明也清楚地說明：“大部分問題（85%—95%）都是系統(tǒng)（流程）問題，而不是人員問題?！?/p>

現(xiàn)場走動(dòng)管理是用一種系統(tǒng)化的方法評(píng)估整個(gè)流程的工作表現(xiàn)，使核心問題浮出水面，而不是“隨便走走”。

如何進(jìn)行現(xiàn)場走動(dòng)管理

在工作現(xiàn)場走動(dòng)的時(shí)候，所有管理者都應(yīng)該嘗試禮貌地提出試探性問題并積極地傾聽。在現(xiàn)場走動(dòng)管理時(shí)，管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)很多本以為已進(jìn)行的事情其實(shí)并未進(jìn)行。一個(gè)集思廣益的管理者能從中找到很多新的思路。

例如，管理者在實(shí)地跟進(jìn)一次工傷事件時(shí)，可能發(fā)現(xiàn)有一整套的新員工培訓(xùn)體系并未得到執(zhí)行?；蛘撸芾碚咴跈z查一次操作失誤時(shí)，可能發(fā)現(xiàn)跨部門培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)并沒有得到貫徹。

管理者能直接獲悉員工是否能夠：

——明白工作目的。

——理解并貫徹工作標(biāo)準(zhǔn)。

——用科學(xué)的思路發(fā)現(xiàn)問題并分析問題的根源。

世界歷史理論是馬克思基于唯物史觀立場進(jìn)行理解歷史、體現(xiàn)人類社會(huì)發(fā)展規(guī)律的理論結(jié)晶，這一理論貫穿于馬克思一生的研究過程當(dāng)中。從《1844年經(jīng)濟(jì)學(xué)哲學(xué)手稿》中世界歷史理論的初步呈現(xiàn)，到《德意志意識(shí)形態(tài)》《共產(chǎn)黨宣言》中對(duì)世界歷史形成的根源、動(dòng)力、過程、趨勢(shì)的系統(tǒng)闡述，直到《手稿》形成世界歷史發(fā)展的完整框架體系，得出了人類社會(huì)發(fā)展歷史的一般抽象理論，馬克思世界歷史理論構(gòu)成了獨(dú)特的發(fā)展路徑，形成了完整的發(fā)展邏輯。

當(dāng)然，這一切要建立在實(shí)地了解工作情況的基礎(chǔ)之上。

管理者的提問應(yīng)從以下幾個(gè)方面開始：

——這個(gè)工作活動(dòng)（步驟）的主要目的是什么？

——這個(gè)工作/單元/功能區(qū)的主要工作步驟是什么？

——你如何確定自己的工作是有效的？

——你如何定義一個(gè)成功的工作日？

當(dāng)員工基本了解某個(gè)工作活動(dòng)的目的后，可以繼續(xù)問以下問題：

——你如何確認(rèn)現(xiàn)在的工作方法是恰當(dāng)?shù)模?/p>

——為何會(huì)出現(xiàn)影響整個(gè)工作流程的中斷問題？

——為何會(huì)出現(xiàn)回溯、返工、改裝等浪費(fèi)問題？

尊重員工

當(dāng)管理者經(jīng)常問為什么，并營造一個(gè)免責(zé)的氛圍時(shí)，真實(shí)情況就會(huì)一目了然，所有的分歧也能清晰可見。預(yù)設(shè)好的提問能幫助人們培養(yǎng)批判性思維。很重要的一點(diǎn)是，提問的目的不是為了證明員工的錯(cuò)誤。最好的問題能讓員工自己找出答案。

每一次現(xiàn)場走動(dòng)管理都應(yīng)該幫助管理者了解真實(shí)情況，與此同時(shí)，還應(yīng)該注意維護(hù)員工的尊嚴(yán)。只有當(dāng)管理者提供安全的交流場所，并保持對(duì)交流對(duì)象的尊重時(shí)，才可能產(chǎn)生效果。

試想一下，如果問題是在員工會(huì)覺得尷尬的工作區(qū)內(nèi)被發(fā)現(xiàn)，或者管理者表現(xiàn)出一副吹毛求疵的樣子時(shí)，誰又會(huì)開誠布公地討論問題呢？

部門管理者采用現(xiàn)場走動(dòng)管理的主要目的之一是了解標(biāo)準(zhǔn)工作實(shí)踐的效果，但是，第一次到現(xiàn)場的管理者最應(yīng)該注意的是保持對(duì)員工的尊重。尊重員工才能建立信任的基石，才有可能期待下一次的真誠交流。

如果不尊重員工，現(xiàn)場走動(dòng)管理就沒有實(shí)際意義。只會(huì)讓管理者顯得盛氣凌人，導(dǎo)致員工隱藏問題，并極力維護(hù)自己的立場，撇清自己的責(zé)任。

員工發(fā)展

事實(shí)上，幫助人們培養(yǎng)批判性思維能力和增強(qiáng)自信自尊是尊重的終極表現(xiàn)，只有這樣，才能讓所有員工更積極地接受改善管理方案。

理想的狀況是，通過現(xiàn)場走動(dòng)管理，培養(yǎng)員工的知識(shí)和技能，幫助他們清晰地認(rèn)識(shí)整個(gè)工作流程，全面理解工作方式，從而在工作中發(fā)現(xiàn)問題和把握改善機(jī)會(huì)。

在通過現(xiàn)場走動(dòng)管理提升信任度的情況下，可以問一問如何把握改善機(jī)會(huì)：

——出現(xiàn)問題時(shí)，你通常做何反應(yīng)？

——你采取了哪些對(duì)策？

——下一次發(fā)生同類問題時(shí)，你會(huì)采取什么新的對(duì)策？

——你會(huì)時(shí)隔多久檢驗(yàn)這種方案（試驗(yàn)）的效果？你判定試驗(yàn)是否成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

——是否需要?jiǎng)佑闷渌Y源來解決問題？如質(zhì)量、安全、維護(hù)或工程人員等。

發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)后，管理者就要通過幫助團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)一步提升批判性思維能力，指引他們學(xué)會(huì)如何把握機(jī)會(huì)?，F(xiàn)場走動(dòng)管理可用來提供員工激勵(lì)，營造一種以達(dá)到未來理想成就狀態(tài)為目的的試驗(yàn)和學(xué)習(xí)氛圍。

奧托立夫公司案例

美國猶他州奧格登的奧托立夫公司的管理者在現(xiàn)場走動(dòng)管理中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題，即部門信息欄上等待上級(jí)審批的員工提議的數(shù)量。當(dāng)時(shí)，所有員工的改善提議都要經(jīng)過部門管理者的過濾，管理團(tuán)隊(duì)成了改善過程中的瓶頸。

管理層決定打通獲得改善提議的通道，讓改善得以真正實(shí)現(xiàn)。員工有改善提議時(shí)，可以自行寫下來張貼在部門的信息欄上。

在每周一次的部門例會(huì)上，部門員工一起討論這些改善提議。經(jīng)同班次的員工討論通過后，由部門管理者轉(zhuǎn)達(dá)，再經(jīng)其他班次的員工討論通過。如果其他班次的員工也通過該提議，則由相關(guān)支持部門（如工程部門）的人員來確認(rèn)。如果全部確認(rèn)通過，這些改善提議就可以付諸實(shí)施。

奧托立夫公司實(shí)施的員工改善提議由2004年的約16000個(gè)提升到2010年的超過100000個(gè)。這個(gè)轉(zhuǎn)變反映了對(duì)員工的極大尊重，也有助于企業(yè)更好地持續(xù)盈利，改善周期時(shí)間。

實(shí)施現(xiàn)場走動(dòng)管理后

管理者可能需要調(diào)整管理支持體系（如溝通、規(guī)劃和測量），以及實(shí)施跨部門合作，來貫徹和固化改善。你還可以請(qǐng)相關(guān)支持部門派人定期一起進(jìn)行現(xiàn)場走動(dòng)管理，以清楚地了解支持體系的運(yùn)作效率及其對(duì)企業(yè)運(yùn)營的影響。

實(shí)施現(xiàn)場走動(dòng)管理后，不要操之過急，需要在實(shí)踐中完善。任何事情都不可能一蹴而就。要把現(xiàn)場走動(dòng)管理當(dāng)做農(nóng)夫播下的種子，留給它時(shí)間去發(fā)芽長大，而不能把它看做是瞬間席卷一切的海嘯。

如果人們了解自己必須做某項(xiàng)工作的深層原因，就會(huì)找到一個(gè)更好的角度去發(fā)現(xiàn)改善的機(jī)會(huì)。培養(yǎng)更好的批判性思維能力是現(xiàn)場走動(dòng)管理的重要目的。只有人們?cè)谒枷肷习l(fā)生轉(zhuǎn)變，精益管理方式才會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變。

有效的現(xiàn)場走動(dòng)管理有助于員工形成一個(gè)共同的理念，即只要大家齊心協(xié)力實(shí)施改善措施，企業(yè)就能日益壯大。大家堅(jiān)持一個(gè)共同的理念的效果遠(yuǎn)勝過貼在墻上的豪言壯語，營造這種氛圍應(yīng)該是現(xiàn)場走動(dòng)管理的核心所在。

（王蕓 編譯）