紅領(lǐng)：讓定制不再奢侈

李高產(chǎn)

核心提示：制造服裝這種技術(shù)含量有限的商品，不在于引進什么設(shè)備，而在于用什么姿態(tài)滿足消費者的需求。

如果每個人都想做一套自己設(shè)計的西裝，自主選擇款式、面料、版型、內(nèi)襯、紐扣的樣式、商標(biāo)刺繡的內(nèi)容，甚至對衣中的每一處縫衣線的顏色和縫法都提出與眾不同的要求……沒關(guān)系，只要你打一個電話或在紅領(lǐng)定制平臺上發(fā)出預(yù)約，紅領(lǐng)派出當(dāng)?shù)氐牧矿w人員，5分鐘量體之后，將身體有關(guān)數(shù)據(jù)及客戶的個性化需求輸入公司數(shù)據(jù)庫，進行制版、裁剪、生產(chǎn)，繳納不高于非定制西裝1.1倍的價格，7個工作日之后，你就能收到所定制的衣服。

花費12年時間創(chuàng)造這套神奇的西裝制造體系的人叫張代理，是紅領(lǐng)集團董事長。12年間，張代理投入2.6億元，用一個3000人的服裝廠作實驗室，將復(fù)雜多變的數(shù)據(jù)采集、分析、運用貫穿整個生產(chǎn)流程，經(jīng)無數(shù)次的摸索和失敗，終于抓住了服裝生產(chǎn)中的核心規(guī)律，研制出了個性化定制平臺（RCMTM（redcollar made to measure，紅領(lǐng)西服個性化定制）。藉此，服裝這個“剪刀+尺子”的最古老傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，變成了消費者可以自選面料、款式、個性配飾，可參與設(shè)計的時尚創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)。

10年前，許多人對張代理研究的這套體系充滿質(zhì)疑：個性化定制與流水線是一對矛盾，定制西裝往往是全流程手工制作，一般需要3-6個月，紅領(lǐng)怎么可能用工業(yè)流水線大規(guī)模生產(chǎn)出個性化服裝呢？人們都認(rèn)為張代理是個瘋子，吃飽了沒事干。生意干得好好的，服裝生產(chǎn)出來就能賺錢，折騰什么個性化定制。一些經(jīng)不住張代理折騰的員工，紛紛離開了紅領(lǐng)。

直到兩年前，RCMTM定制平臺不斷升級、迭代。依靠這個平臺，紅領(lǐng)生產(chǎn)線上的所有產(chǎn)品全部是訂單生產(chǎn)，公司沒有一件庫存，大家對張代理的抵觸情緒才陸續(xù)減少。也正是因為這個定制平臺，近兩年在中國服裝制造業(yè)訂單快速下滑，大批品牌服裝企業(yè)遭遇高庫存和零售疲軟，連鎖實體店大面積關(guān)閉的情況下，紅領(lǐng)定制生產(chǎn)一片欣欣向榮，定制業(yè)務(wù)的年銷量、銷售收入、利潤增長均超過150%，年營收超過20億元。

定制消費時代到來

對紡織服裝企業(yè)而言，2014年是名副其實的寒冬。

數(shù)據(jù)顯示，去年前三季度，近60%服裝類上市公司的業(yè)績出現(xiàn)下滑。特別是男裝品牌，幾乎都在下滑之列，甚至出現(xiàn)了巨虧。

實際上，整個服裝消費的總額并沒有減少，相反還增加了，為何那么多企業(yè)的業(yè)績下滑呢？紅領(lǐng)集團常務(wù)副總裁李金柱解釋，主要還是消費方式變了，企業(yè)的經(jīng)營方式還沒有跟著變。

傳統(tǒng)的經(jīng)營方式是訂貨會模式，省市縣各級經(jīng)銷商層層代理，經(jīng)銷商提前半年訂貨，品牌商提前半年生產(chǎn)，不管市場需求如何變化，經(jīng)銷商都想辦法銷售，賣不掉的就成了庫存。

“這種生產(chǎn)推動型的經(jīng)營模式，沒有考慮到顧客的個性化需求。實際上，在庫存增加的同時，全國的服裝銷售總額仍在增加?！崩罱鹬f，“許多人把業(yè)績下滑歸結(jié)為經(jīng)濟形勢不好、受電商沖擊，實際上這都是借口，根源仍舊在于企業(yè)內(nèi)部?！?/p>

在多年專注于離散制造業(yè)—工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)—協(xié)同管理研究的中科院鐘康博士看來，傳統(tǒng)服裝要想轉(zhuǎn)型，必須從生產(chǎn)推動型向需求引導(dǎo)型轉(zhuǎn)變。即不采取大批發(fā)的訂貨會形式，而是直接面對零售終端，采取零售型的商業(yè)模式，依靠對市場需求的把握和快速反應(yīng)，引導(dǎo)生產(chǎn)的預(yù)測和安排。

中國著名時裝評論員毛立輝與鐘康有著同樣的想法，“制造服裝這種技術(shù)含量有限的商品，不在于引進什么設(shè)備，而在于用什么姿態(tài)滿足消費者的需求，能否解決好制造商與消費者之間的關(guān)系。多數(shù)服裝企業(yè)習(xí)慣了埋頭為外貿(mào)公司及經(jīng)銷商生產(chǎn)，不能直接感受市場需求的變化，當(dāng)市場疲軟勞動力成本高漲時，就會變得束手無策?！?/p>

毛立輝進一步指出，國際制造業(yè)已從產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的工業(yè)3.0“自動化生產(chǎn)”，向滿足人們對多元化、個性化產(chǎn)品追求的工業(yè)4.0“定制化生產(chǎn)”加速轉(zhuǎn)化。傳統(tǒng)企業(yè)參與現(xiàn)代市場競爭，需要擺脫傳統(tǒng)“盲人摸象”的市場觸覺，需要對消費者的個性化需求進行深度研究，需要將互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和流水線結(jié)合起來摧毀并重構(gòu)現(xiàn)有的經(jīng)營方式。

在李金柱的意識里，不管是向需求引導(dǎo)型轉(zhuǎn)變，直接面對消費者，還是追求工業(yè)4.0定制化生產(chǎn)，其實就是紅領(lǐng)的C2M定制生產(chǎn)系統(tǒng)（customer to manufactory，消費者直接面對制造商），即消費者直接和制造商對話，制造商根據(jù)消費者需求安排生產(chǎn)?！凹t領(lǐng)之所以能夠在在產(chǎn)業(yè)寒冬里逆勢增長，就是因為這套系統(tǒng)。”

流水線上的個性化生產(chǎn)

為探究C2M這套定制生產(chǎn)系統(tǒng)的真實面目，記者近日來到了位于青島即墨市的紅領(lǐng)集團。

雖然記者參觀過許多知名服裝企業(yè)的生產(chǎn)車間，采訪的頭天晚上，還無數(shù)次假想過紅領(lǐng)的車間生產(chǎn)狀況，但當(dāng)紅領(lǐng)企劃部經(jīng)理江偉推開大門的那一刻，記者還是被深深震撼了。一眼望不到頭的車間，流水線上掛滿了布片，正有條不紊地滑動著，每個工人都緊張而忙碌，時而瞥一下眼前的屏幕。

“我們生產(chǎn)線上的每一件服裝都是有主人的，也就是說，都是交付了貨款的，不像其他服裝企業(yè)，生產(chǎn)完了還不知道顧客在哪里?！苯瓊ヒ贿呎f著，一邊用手畫了道圓弧，然后指向整個車間。

“這種經(jīng)營狀況到底是怎么實現(xiàn)的呢？”聽到記者迫不及待的探問，江偉就順著服裝生產(chǎn)流程開始給記者一一介紹。

做定制服裝，量體是整個服裝生產(chǎn)的起點。不管是紅領(lǐng)還是其他定制企業(yè)，這都是繞不開的原點。沒有這個，就談不上定制了。

江偉透露，董事長張代理獨創(chuàng)了一套量體方法——“三點一線量體法”。即用一把尺子和一套量體工具（肩斜測量儀）在人體上找坐標(biāo)：肩端點、肩頸點、第七頸椎點和中腰水平線，形成三點一線的“坐標(biāo)量體法”。以點對點的簡單測量，采集人體19個部位的22個數(shù)據(jù)。

這看起來不起眼的22個數(shù)據(jù)，卻貫穿了一套服裝制作的全過程。江偉介紹，有了這些身體數(shù)據(jù)，并附上顧客的個性化需求，RCMTM平臺就能對每個顧客進行大數(shù)據(jù)制版，并將版型數(shù)據(jù)分解到服裝各個部分，進行個性化裁剪，實現(xiàn)一人一版、一衣一款、一件一流。

裁剪后的布片雖每塊大小不一、顏色各異，但配有射頻識別電子標(biāo)簽后，就能通過車間上方的吊掛（類似火車軌道）在300多道工序間流轉(zhuǎn)了。

記者發(fā)現(xiàn)，與其他服裝企業(yè)不同的是，每個工人面前都有一個識別終端，工人取下布片下方的電子標(biāo)簽，在識別終端上掃一下，就能看到這件衣服在自己所在工序加工時具體要做的事。比如釘扣子環(huán)節(jié)，這件衣服需要什么顏色的扣子，搭配什么樣的繡線，透過電腦顯示屏就一目了然。

張代理表示，紅領(lǐng)定制模式的核心是制版的個性化，工藝和流程的標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化?！耙驗楣ば蛞呀?jīng)細(xì)分到不能再分，這就可以讓每個工人在自己的工序環(huán)節(jié)進行工藝的標(biāo)準(zhǔn)化。這道工序完成后，工人把縫好的半成品附帶電子標(biāo)簽重新掛到吊掛上，產(chǎn)品向下一道工序轉(zhuǎn)移，直到最后生產(chǎn)出‘款款各異、件件不同’的成衣。”

在這套模式管理下，原本全手工制作，動輒價格數(shù)萬元人民幣的定制西裝的價格被降低到了幾千元?，F(xiàn)在，每天只工作8小時的紅領(lǐng)，日平均可生產(chǎn)2600-2800套件西裝，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其他服裝定制企業(yè)一天生產(chǎn)的數(shù)量。而且，只需7天時間，一件量身定制的衣服就會送到客戶的手中。

克服最難的三個環(huán)節(jié)

如今看起來非常順暢的生產(chǎn)流水線，其實任何一個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新都曾讓張代理絞盡腦汁。特別是量體、打版和拆解這三個環(huán)節(jié)，更是讓張代理頭疼了多年。

如果說量體是個瓶頸，可能誰也不會信，街邊、商場里的裁縫們不都天天在量嗎？

李金柱解釋，傳統(tǒng)量體方法需要師傅長期積累，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，經(jīng)驗難以復(fù)制，且量了十年的老師傅也會量錯。但對工廠來說，作為采集身體數(shù)據(jù)的入口，量體方法不能標(biāo)準(zhǔn)化，大規(guī)模工廠化的私人定制就在第一道工序卡了“脖子”。

張代理也曾聘請過一位有40多年量體經(jīng)驗的老師傅，讓其培養(yǎng)新手進行量體，但整整三個月之后，培養(yǎng)出來的學(xué)生卻不會量體。這讓張代理既震驚又無奈。

“有這么難嗎？”張代理經(jīng)常這樣反問自己，然后陷入深深的思考。在他看來，量體方法要簡單、易學(xué)，否則規(guī)模就做不大。

一天，坐在咖啡館里苦苦思索的張代理突然來了靈感，他讓服務(wù)員找來一支筆和一張紙，畫著畫著就研究出了一種新的量體方法——三點一線量體法。這套量體方法量體只需5分鐘，幾乎所有員工都可以快速掌握。

量體突破之后，制版又成了瓶頸。人工打版速度慢，一個打版老師傅每天最多打5個版，而且老打版師傅的工資不便宜，沒有1萬元月薪是留不住的。若每天生產(chǎn)2600套件西裝，起碼需要520個成熟的打版師，不要說難找數(shù)量如此龐大的成熟打版師，就是找到了企業(yè)也雇不起。而且，手工定制西服的生產(chǎn)周期長，量體后要打版，還要用廉價衣料手工制作毛坯，顧客試穿后反復(fù)修改……一般需要1-2個月才能收到成衣，且成本高價格昂貴。

張代理進行了大量的調(diào)研、探索和實驗，認(rèn)為只有走信息化道路，才能解決個性化智能制版問題?？墒牵袌錾蠜]有現(xiàn)成的系統(tǒng)，也沒有人研究，只能自己做。自2003年開始，張代理就組織技術(shù)力量研究，直到2014年RCMTM平臺才算穩(wěn)定成熟。

智能化建模打版，說起來容易，但做起來很難。1個數(shù)據(jù)變化會引起近萬個數(shù)據(jù)的同步變化，有很強的銜接關(guān)系，需要反復(fù)試驗找到規(guī)律，設(shè)計規(guī)則，設(shè)計出可以自動計算的數(shù)學(xué)模型，還要有尺寸、部位間的邏輯關(guān)系。

解決這個問題，沒別的辦法，只有靠累積更多的樣本數(shù)據(jù)。李金柱說，這樣的數(shù)據(jù)越多，基于這個數(shù)據(jù)做出的版型就越精準(zhǔn)。過去十年，紅領(lǐng)積累了超過200萬名顧客個性化定制的版型數(shù)據(jù)，包括版型、款式、工藝數(shù)據(jù)，如各類領(lǐng)型數(shù)據(jù)、袖型數(shù)據(jù)、扣型數(shù)據(jù)、口袋數(shù)據(jù)、衣片組合等各種設(shè)計元素。

制版問題解決之后，拆解成衣又成了障礙。定制非常復(fù)雜，但拆解到每道工序必須非常簡單，這樣工人才能做，車間的流水線才能有效地運行。

這是紅領(lǐng)最核心也是最難的環(huán)節(jié)，紅領(lǐng)對傳統(tǒng)流水線的改造進行了艱苦探索和試驗。員工們普遍反映，這個環(huán)節(jié)可把所有人折騰壞了，經(jīng)常推倒重來。但十年下來，紅領(lǐng)積累了海量數(shù)據(jù)，同時在系統(tǒng)中慢慢根據(jù)數(shù)據(jù)研究拆解規(guī)則，不斷嘗試各種運算法則，最后終于成功解決了這個“老大難”問題。

用流水線生產(chǎn)個性化產(chǎn)品是對傳統(tǒng)生產(chǎn)的顛覆和革命。紅領(lǐng)通過將生產(chǎn)線與信息化結(jié)合，將批量生產(chǎn)線重新編程、重新組合，實現(xiàn)流水線上不同數(shù)據(jù)、不同規(guī)格、不同元素的靈活搭配，用工業(yè)流水線生產(chǎn)出了個性化產(chǎn)品。

現(xiàn)如今，只要將客戶的身體尺寸數(shù)據(jù)和細(xì)節(jié)要求輸入RCMTM平臺，CAD會自動生成最適合的版型，并進行拆解和個性化裁剪，裁剪后的布料掛上電子標(biāo)簽進入吊掛，便開始了在整條流水線上加工的旅程。

互聯(lián)網(wǎng)化的商業(yè)模式

在互聯(lián)網(wǎng)時代，消費趨勢和消費需求發(fā)生了顛覆性變化，企業(yè)必須改變銷售模式。

傳統(tǒng)服裝企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)出來還不知道顧客在哪里，所以就靠在全國范圍內(nèi)大面積開設(shè)連鎖型直營店或加盟店帶動銷售。一旦終端環(huán)節(jié)銷售受阻，就會導(dǎo)致庫存增加和產(chǎn)能過剩。

在李金柱看來，靠訂單進行生產(chǎn)的紅領(lǐng)，由于每件衣服都是有主人的，不需要開設(shè)銷售型的直營店或加盟店，只要在交通便利、目標(biāo)客戶群聚集地開一個面積20-50平方米的微奢體驗店，能夠量體、體驗和取貨就可以了。

紅領(lǐng)的體驗店經(jīng)營也很特殊。他們使用互聯(lián)網(wǎng)思維做生意，無風(fēng)險眾籌人脈資源的合作模式。

具體而言，就是紅領(lǐng)全資直營一家微奢體驗店，將O2O線上銷售、線下輔助結(jié)合起來，當(dāng)?shù)赜腥嗣}關(guān)系的合作伙伴以累計消費的形式聚集人脈，靠口碑贏得粉絲，推動顧客直接到工廠定制。合作伙伴每發(fā)展一位顧客，可以獲得店里的長期收益權(quán)，變身成了“店老板”。

張代理給這套互聯(lián)網(wǎng)化的商業(yè)模式取名為酷特C2M（customer to manufactory）工商一體化商業(yè)模式。因為合作伙伴不用考慮成本和費用，只要有銷售就有回報，不用承擔(dān)虧損，零風(fēng)險。

什么是未來最好的生意？“未來最好的生意，人就是門面，嘴就是營業(yè)窗口，緣分就是顧客。”李金柱這樣描述，只要你的朋友或粉絲足夠多，能夠帶動他們消費，就可以用“人脈”作為資本與別人合作當(dāng)老板，做個甩手掌柜。

李金柱透露，這種銷售模式也是紅領(lǐng)經(jīng)過多年摸索出來的，有利于廠家、合作伙伴與消費者的多贏?！皬S家按照訂單安排生產(chǎn)，不會出現(xiàn)產(chǎn)能過剩的問題；顧客直接跟廠家對接，省去了中間環(huán)節(jié)，支付不高的價格，可以得到適合自己的個性化服裝；合作伙伴靠聚集人脈就可以創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板”。

天下最好的生意，就是每個人都有一種控制不住做這件事的沖動?！叭绻f特斯拉用做成人‘玩具’的思維做汽車，紅領(lǐng)則用做‘游戲’的思維為客戶提供定制服務(wù)?！崩罱鹬谄湮⑿排笥讶镞@樣說道。（支點雜志2015年3月刊）