欒好利， 楊 政

(沈陽工程學(xué)院 人事處，遼寧 沈陽 110136)

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高校崗位績效考核體系創(chuàng)新研究
——以沈陽工程學(xué)院績效考核體系為例

欒好利， 楊 政

(沈陽工程學(xué)院 人事處，遼寧 沈陽 110136)

在“以人為本、公正和諧、共同發(fā)展”的理念指導(dǎo)下，建構(gòu)出部門績效、崗位考核、崗位業(yè)績積分與崗位聘用、崗位薪酬四個模塊的高校崗位績效考核體系，并以沈陽工程學(xué)院為應(yīng)用范式，闡述了該體系作為高?？冃Э己斯芾砟Ｊ降膭?chuàng)新價值。

崗位；績效考核；考核體系模塊；創(chuàng)新

長期以來事業(yè)單位受計劃經(jīng)濟體制的影響，加之“績效考核”源出于企業(yè)，導(dǎo)致了高?？冃Э己斯芾沓３尸F(xiàn)出形式化或企業(yè)雷同化傾向，因此，探究一種符合當(dāng)前高校發(fā)展、科學(xué)的高?？冃Э己斯芾砟Ｊ绞鞘直匾?。

一、高校崗位績效考核體系的建構(gòu)

1.設(shè)計理念

績效考核體系是一種預(yù)期制度，而制度本身則要遵從多種善的理念，這既是制度存在的根本，也是制度的倫理化要求。該體系應(yīng)在“以人為本、公正和諧、共同發(fā)展”宏觀理念指導(dǎo)下，科學(xué)確定崗位目標(biāo)，以崗位職責(zé)為依據(jù)進(jìn)行考核，準(zhǔn)確評價崗位績效，為教師搭建適合自身特點、符合高校發(fā)展定位、可選擇的多元化平臺。該體系以“以人為本”為出發(fā)點，以公正和諧為過程追求，以實現(xiàn)個人、部門、學(xué)校共同發(fā)展為最終目標(biāo)。

2.設(shè)計思路

(1)“系統(tǒng)、集成化”的管理思路?？冃Э己耸且浴岸ň帯◢彙ㄘ?zé)、定薪→聘任→考核→績效→再次聘任”等環(huán)節(jié)及順序為實踐條件，各環(huán)節(jié)涉及到政策、管理部門及不同人群，其間的相互關(guān)系錯綜復(fù)雜。體系的設(shè)計思路是將績效考核常規(guī)步驟和節(jié)點的有序性與所有環(huán)節(jié)所能涉及到對象的無序性整合成不同模塊，然后集成在一個統(tǒng)一的大系統(tǒng)內(nèi)并使之相互關(guān)聯(lián)、相互影響，以整體化、系統(tǒng)化管理思路實現(xiàn)崗位績效考核。

(2)解決高校發(fā)展實際問題——變身份管理為崗位管理思路。目前高?？冃Э己搜芯颗c實踐多單純注重“績效”，側(cè)重績效的量化功能。在實踐過程中由于教學(xué)任務(wù)的量化標(biāo)準(zhǔn)較之科研要難，出現(xiàn)了績效考核唯“科研業(yè)績論”的現(xiàn)象，產(chǎn)生教學(xué)與科研、教師的需要與發(fā)展、質(zhì)與量等關(guān)系處理不當(dāng)問題，這不僅忽視了教育發(fā)展規(guī)律，而且仍是身份管理(評職稱)的延續(xù)?；趯@些問題思考，設(shè)計者認(rèn)為，崗位績效考核要轉(zhuǎn)變以考核學(xué)術(shù)業(yè)績?yōu)橹鬟M(jìn)行職稱晉級的身份管理理念，應(yīng)實行基于崗位責(zé)任與任務(wù)的績效考核，以解決目前影響高校發(fā)展的實際問題。

二、高校崗位績效考核體系內(nèi)容

1.四個模塊的設(shè)計

體系基于崗位設(shè)置、任務(wù)設(shè)定、聘任、考核、績效反饋及使用等高校崗位績效考核任務(wù)與環(huán)節(jié)，結(jié)合考核系統(tǒng)化與集成化管理思想，將績效考核與人事管理過程，個人發(fā)展與部門發(fā)展，績效與薪酬、聘任相結(jié)合，共設(shè)計出部門績效、崗位考核、崗位業(yè)績積分與崗位聘用、崗位薪酬四個模塊，見圖1。

2.模塊功能與意義

(1)部門績效模塊。目前對“崗位績效”的理解大多完全針對個人，而忽視了個人與集體的關(guān)系。體系充分認(rèn)識到“個人—部門—學(xué)?！贝嬖谥]環(huán)型、螺旋上升的剖面關(guān)系，個人績效、部門績效、學(xué)?？冃б泊嬖谙嗷ビ绊憽⑾嗷ゴ龠M(jìn)關(guān)系，因此，首先設(shè)定部門績效模塊。以沈陽工程學(xué)院為例，通過校內(nèi)教育評價、督導(dǎo)部門出臺的績效白皮書及年度教學(xué)工作評價標(biāo)準(zhǔn)等對教學(xué)部門進(jìn)行整體績效評價，對其績效平均值及部門自身進(jìn)步率等數(shù)據(jù)加權(quán)綜合排名，確定優(yōu)良指標(biāo)，見公式1。這樣使個人與集體利益捆綁在一起，部門績效突出，個人獲優(yōu)秀指標(biāo)比率提高，形成個人關(guān)心集體、集體影響個人；集體促進(jìn)學(xué)校、學(xué)校決定個人的效益鏈條。

圖1 崗位績效考核體系

定義1 設(shè)部門業(yè)績評價信息系統(tǒng)S=(U,V,J,T),U：人均績效排名，V：人均績效進(jìn)步率，J：教學(xué)工作排名，T：教學(xué)工作排名進(jìn)步率，W：部門數(shù)，H為部門業(yè)績評價結(jié)果，ωS0為對應(yīng)權(quán)重值。設(shè)AVG()為標(biāo)準(zhǔn)分函數(shù)，通過AVG(W)得到部門績效標(biāo)準(zhǔn)分。

(1)

部門業(yè)績評價結(jié)果(H)是本部門個人崗位年度考核指標(biāo)數(shù)分配的決定要素，將團隊績效與個人績效密切聯(lián)系。部門業(yè)績評價模塊是高校中每個部門的總體業(yè)績評價，根據(jù)部門實績和進(jìn)步率兩部分權(quán)重計算得到部門業(yè)績評價結(jié)果。

(2)崗位考核模塊。包括崗位年度考核與崗位聘期考核兩部分，是體系的核心。年度考核側(cè)重教學(xué)工作業(yè)績，考核教師德能勤績；聘期考核側(cè)重學(xué)術(shù)業(yè)績，一是要考察教師在課程、專業(yè)、實驗室建設(shè)等必要任務(wù)中履行“公共責(zé)任”情況；二是要考核教師基于個人能力提升要求的選擇性任務(wù)完成情況。必要任務(wù)是針對不同崗位級別教師設(shè)定不同任務(wù)——如教授要承擔(dān)基于學(xué)科發(fā)展的團隊建設(shè)任務(wù)，副教授要承擔(dān)教學(xué)建設(shè)任務(wù)等，注重考核教師責(zé)任意識；選擇任務(wù)是根據(jù)教師教學(xué)與科研能力所長劃分的教學(xué)、科研、標(biāo)準(zhǔn)三種類型而設(shè)定的適合教師自身發(fā)展的、可選擇的任務(wù)，側(cè)重能力考核，為教師可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

年度考核與聘期考核相互支撐與轉(zhuǎn)化。年度考核優(yōu)秀、良好、合格與不合格等級通過分值積分形式轉(zhuǎn)入聘期考核，說明教學(xué)質(zhì)量可以轉(zhuǎn)為學(xué)術(shù)業(yè)績，同時，年度教學(xué)任務(wù)如因特殊情況未完成，可以用科研業(yè)績彌補。

(3)崗位業(yè)績積分與崗位聘用模塊。通過崗位考核產(chǎn)生的業(yè)績積分必然要運用在崗位聘用中，因此將二者納入一個模塊。教師聘期內(nèi)(三年或五年相對穩(wěn)定期)崗位業(yè)績積分為年資分(教師任職年限)、聘期內(nèi)年度考核累計積分及聘期內(nèi)學(xué)術(shù)業(yè)績積分之和，在模塊中稱為A類積分，將之排序后作為層級內(nèi)等級晉級依據(jù)，如七級可晉升為六級。除聘期崗位A類業(yè)績積分外，在受聘相應(yīng)等級之前所有本層級學(xué)術(shù)業(yè)績稱為B類業(yè)績積分，如現(xiàn)為副教授五級，被聘五級前所有副教授業(yè)績積分即為B類積分。將聘期崗位A類積分與B類積分之和的排序結(jié)果作為崗位層級聘用依據(jù)，如副教授七級與六級可同時競爭晉升四級教授。

崗位業(yè)績積分既包含年度工作業(yè)績，又包含科研學(xué)術(shù)業(yè)績，體現(xiàn)了教學(xué)與科研并重；積分包含年資分，體現(xiàn)以人為本，尊重教師歷史貢獻(xiàn)。崗位業(yè)績積分標(biāo)準(zhǔn)通過制定項目系數(shù)化公式及限制高層級、高等級教師從事低層次科研工作，發(fā)揮體系獎勵性激勵及約束性引導(dǎo)作用。

(4)崗位薪酬模塊。崗位考核相關(guān)規(guī)定與操作過程的最終結(jié)果落實在本模塊中。由年度考核與聘期考核而產(chǎn)生年度績效津貼(見公式2)與聘期績效津貼(見公式3)，二者合一即為崗位薪酬?；诜€(wěn)定性與激勵性思考，聘期績效津貼占院內(nèi)津貼60%，聘期內(nèi)保持不變；崗位年度績效津貼占40%，視學(xué)校財力狀況隨年度調(diào)整。

定義2 設(shè)年度績效津貼Y,聘期績效津貼P，年度基本津貼基數(shù)B,聘期基本津貼基數(shù)C，崗位等級系數(shù)G，年度考核系數(shù)K,聘期考核系數(shù)J。

Y=B*G*K

(2)

P=C*G*J

(3)

“年度基本津貼基數(shù)B”和“聘期基本津貼基數(shù)C”即是根據(jù)高校崗位績效薪酬總額而確定的相對固定薪酬；“崗位等級系數(shù)G”則是根據(jù)國家對專業(yè)技術(shù)崗位工資數(shù)額的相關(guān)政策規(guī)定，經(jīng)過測算得出。專業(yè)技術(shù)崗位薪酬結(jié)構(gòu)系數(shù)曲線流暢平滑，說明薪酬結(jié)構(gòu)均衡、合理，既體現(xiàn)了崗位級別的差異性，又體現(xiàn)出薪酬分配的公平合理性(見圖2)。“年度考核系數(shù)K”和“聘期考核系數(shù)J”根據(jù)高校崗位績效薪酬總額，結(jié)合人力資源發(fā)展戰(zhàn)略及部門績效確定，可視為動態(tài)績效薪酬，激勵教職工為實現(xiàn)更高的需要而努力工作。

圖2 專業(yè)技術(shù)崗位薪酬結(jié)構(gòu)系數(shù)圖

3.四個模塊關(guān)系解析

體系建構(gòu)的四個模塊相互關(guān)聯(lián)、相互支撐、相互轉(zhuǎn)化，模塊內(nèi)質(zhì)要素間有因果、承延等邏輯關(guān)系(見圖1)。

(1)“部門績效模塊”與“崗位考核模塊”存在雙向互動關(guān)系?？冃Э己酥笜?biāo)是由部門績效決定的，部門績效好優(yōu)良指標(biāo)多，能推動部門崗位考核工作順利進(jìn)行；同時，崗位考核工作運行順利，又能激發(fā)教師積極性，認(rèn)真做好本部門工作，促進(jìn)部門績效提高，二者是良性互動關(guān)系。

(2)“崗位考核模塊”與“崗位業(yè)績積分與崗位聘用模塊”體現(xiàn)崗位的責(zé)任與權(quán)益、貢獻(xiàn)與價值等因果關(guān)系。首先，崗位考核通過對教師完成年度與聘期任務(wù)的考核，不僅使教師明確自我職責(zé)所在，也使教師在履行崗位職責(zé)后，獲得年度及學(xué)術(shù)業(yè)績積分等精神褒獎；其次，經(jīng)過崗位考核、業(yè)績積分等環(huán)節(jié)，產(chǎn)生了晉升崗位層級與等級的再聘用依據(jù)。兩個模塊的相互聯(lián)接、承延性，使教師在貢獻(xiàn)能力的同時，得到學(xué)校、部門的認(rèn)同，同時也收獲、享受到個人成果，更增強了教師個人價值自我認(rèn)同感與成就感。

(3)“崗位考核模塊”結(jié)果作用于“崗位薪酬模塊”。年度考核與聘期考核通過優(yōu)良、合格、不合格等系數(shù)變化產(chǎn)生“年度績效津貼”與“聘期績效津貼”的升降變化，二者合一為崗位薪酬績效，這是考核結(jié)果的最終體現(xiàn)。

(4)“部門績效模塊”與“崗位薪酬模塊”體現(xiàn)了個人與集體的利益關(guān)系。崗位薪酬體現(xiàn)的是個人工資待遇、利益的多寡，而個人績效取決于部門績效、集體利益。崗位績效薪酬津貼公式(見公式2和公式3)也顯示出個人利益是在學(xué)校發(fā)展大績效的基數(shù)平臺上變化的，學(xué)校發(fā)展好，基數(shù)就大，個人薪酬就高。同時，個人也是部門、集體的一員，眾多教師個體齊心協(xié)力也一定能提高部門績效，推動學(xué)校發(fā)展。

三、高校崗位績效考核體系創(chuàng)新性研究

1.體系建構(gòu)理念創(chuàng)新

高校對師資隊伍實施的考核歷來都比較注重考核結(jié)果的應(yīng)用，而忽略了考核的最終目的與意義。體系在建構(gòu)之初就對其實踐愿景有了深刻認(rèn)識，并將之作為體系整體架構(gòu)的理念，即注重人文關(guān)懷，以實現(xiàn)個人與學(xué)校共同發(fā)展為目標(biāo)，追求公平、公正、和諧。

(1)以人為本——體系通過合理設(shè)置任務(wù)及考核指標(biāo)賦分制度，變“獎懲性評價”為“激勵性評價”，提升教師自我意識，變傳統(tǒng)人為、主觀管理為自我能動管理；根據(jù)教師實際情況，將教師劃分為多種類型，如教學(xué)型、科研型、標(biāo)準(zhǔn)型等，每一型又分為Ⅰ、Ⅱ型，使每個人基于個人特點選擇任務(wù)，引導(dǎo)教師基于個人所長及興趣做好本職工作；遵循人才發(fā)展規(guī)律及科研發(fā)展規(guī)律，對年資長、工作有貢獻(xiàn)的老教師，體系通過“年資”賦分尊重其歷史貢獻(xiàn)。

(2)發(fā)揮了高校的人才培養(yǎng)、科技引領(lǐng)及服務(wù)社會功能?；诟咝Ｈ瞬排囵B(yǎng)職能，體系重視年度教學(xué)工作，并將年度考核結(jié)果計入聘期考核，這是體系建構(gòu)的重要創(chuàng)新點之一；注重高?？萍家I(lǐng)作用，在聘期考核中實行科研任務(wù)量不封頂、學(xué)術(shù)導(dǎo)向獎勵系數(shù)及鼓勵高水平、高層次科研成果等辦法，鼓勵學(xué)術(shù)研究，保護科研型人才，規(guī)范了科研發(fā)展方向，鏟除了低層次、無價值的學(xué)術(shù)垃圾，這在我國目前緊迫的學(xué)術(shù)管理方面也是創(chuàng)新；凸顯高校社會服務(wù)職能，引導(dǎo)教師積極參與利于學(xué)校及社會發(fā)展的出國研修、繼續(xù)教育等工作，引領(lǐng)個人和學(xué)校共同發(fā)展，充分發(fā)揮高?？冃Э己说淖饔谩?/p>

(3)實行差別原則，完善了公平公正法則。堅持公平公正是所有考核的原則，而該體系在追求完全公平的原則下，還堅持差別對待法則。一是在績效考核指標(biāo)分配使用上，在部門績效考核模塊中除下達(dá)優(yōu)秀、良好、合格指標(biāo)外，還采用部門業(yè)績考核“進(jìn)步率”比值數(shù)據(jù)，并差別對待人多人少部門，合理分配部門指標(biāo)。為了減小被考核人數(shù)較少部門按比例四舍五入近似計算的影響，將指標(biāo)數(shù)計算分為按聘期計算和按年度計算兩種方式。被考核人數(shù)乘上優(yōu)秀比例的計算值不足1的部門，按聘期計算指標(biāo)數(shù)(見公式5和公式6)，反之則采取按年度計算指標(biāo)數(shù)的方式(見公式7和公式8)。二是針對不同學(xué)科、專業(yè)及課程，進(jìn)一步區(qū)分專業(yè)課、專業(yè)基礎(chǔ)課、基礎(chǔ)課任務(wù)量，實行教學(xué)與科研工作量差別對待。

定義3 設(shè)ω為部門排名區(qū)間，M為優(yōu)秀比例，N為良好比例，S為部門獲得優(yōu)秀、良好比例。ω,M,N取值見表1。

S={ω|M,N}

(4)

表1 部門排名區(qū)間ω與優(yōu)秀比例(M)、良好比例(N)

定義4 設(shè)優(yōu)秀比例為M，良好比例為N，被考核人數(shù)為R，聘期年限為P，優(yōu)秀指標(biāo)數(shù)為W，良好指標(biāo)數(shù)為T，ROUND()為四舍五入函數(shù)。

①按聘期計算

按聘期計算所得指標(biāo)數(shù)為該部門聘期內(nèi)所分配的優(yōu)秀、良好指標(biāo)總數(shù)，計算見公式5和公式6。

W=P*ROUND(M*R)

(5)

T=P*ROUND(N*R)

(6)

②按年度計算

按年度計算所得指標(biāo)數(shù)為該部門年度所分配的優(yōu)秀、良好指標(biāo)數(shù)，每年分配一次，年度指標(biāo)數(shù)計算見公式7和公式8。為了減少近似計算的影響，如果優(yōu)秀指標(biāo)數(shù)計算結(jié)果的小數(shù)部分被舍棄，則良好指標(biāo)數(shù)增加1個。

Y=ROUND(R*M%)

(7)

T=ROUND(R*N%)

(8)

2.體系模塊內(nèi)容創(chuàng)新

體系四個模塊的建構(gòu)及其相互內(nèi)容的關(guān)聯(lián)、承延性，在當(dāng)今高?？冃Э己酥屑词亲畲髣?chuàng)新，它解決了高校當(dāng)前的許多亟待解決的問題。

(1)解決了教學(xué)與科研關(guān)系問題。高?；诙ㄎ徊煌醒芯啃?、教學(xué)型、教學(xué)研究性等多種類型，由于受高校排名等功利性因素影響，對教學(xué)與科研孰重孰輕一直很困惑。體系明確了教學(xué)與科研是相互支撐、相互促進(jìn)、相輔相成的辯證關(guān)系。

首先，教學(xué)與科研密不可分，相互支撐。在崗位考核任務(wù)設(shè)置上，體系實行“年度考核”與“聘期考核”雙軌制，年度考核注重德能勤績，著重考核教學(xué)工作；聘期考核遵循科研工作的周期性、連續(xù)性規(guī)律而設(shè)定3～5年時限，注重年度考核結(jié)果與科研業(yè)績。年度考核效果影響聘期考核，科研業(yè)績也是歷年科研工作的積累，二者相互支撐。

其次，教學(xué)與科研考核業(yè)績互相轉(zhuǎn)化。年度考核結(jié)果可以轉(zhuǎn)化為聘期考核業(yè)績，如年度考核為“優(yōu)秀”可抵10分聘期積分，這相當(dāng)于普通論文10篇或核心期刊2.5篇或一個四級項目的聘期考核科研任務(wù)量；反之，在年度考核中，由于客觀原因造成教師教學(xué)任務(wù)不飽滿，體系規(guī)定，在完成一門教學(xué)工作任務(wù)下，可以使用科研業(yè)績分值 “回補”教學(xué)，這樣，通過年度與聘期績效考核，實現(xiàn)了教師教學(xué)、科研績效的“雙彌補”，也促使教師在教學(xué)與科研上的“雙側(cè)重”。

(2)解決了績效考核的質(zhì)與量問題。高校教學(xué)管理中一直存在教師課時量控制及教學(xué)質(zhì)量問題，該考核體系解決了課時工作量及教師上課質(zhì)量的關(guān)系問題。

首先，教學(xué)工作以授課質(zhì)量為出發(fā)點，合理確定教師基礎(chǔ)工作量。遵循教學(xué)規(guī)律，從教學(xué)質(zhì)量出發(fā)，設(shè)定基礎(chǔ)教學(xué)課時工作量，確定課時上限，對授課時數(shù)超過上限的課酬遞減；而基于某些課程需求，授課時數(shù)必須超時的，對超課時部分雖然減少課酬但通過年度附加分形式進(jìn)行彌補，對教師工作予以認(rèn)可，解決教學(xué)質(zhì)量與數(shù)量的關(guān)系；

其次，科研工作把握好數(shù)量與質(zhì)量關(guān)系。對教授、副教授高層級崗位教師的科研項目及論文數(shù)量與質(zhì)量有所限制，限制低層次項目與論文數(shù)量，鼓勵高水平科研成果，見公式9。

定義5 設(shè)科研成果分值Y，使用次數(shù)K，對應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)分值M。

Y=(1/K)*M

(9)

其中，1/K的導(dǎo)向系數(shù)顯示高層次科研成果永遠(yuǎn)有效，正確引導(dǎo)教師的科研數(shù)量和質(zhì)量。

(3)解決了個人與集體關(guān)系問題。體系針對高校教師由于教學(xué)任務(wù)學(xué)期制及彈性制工作特點造成的管理困境，通過對考核指標(biāo)控制及反映部門與個人利益的崗位任務(wù)的設(shè)置，理順了個人與集體的關(guān)系。

首先，部門績效考核結(jié)果決定部門指標(biāo)數(shù)量，將教師個人利益與部門、集體利益捆綁在一起，從而鼓勵教師關(guān)心集體，做好本職工作，實現(xiàn)了部門與個人“雙贏”。

其次，考核體系實行年度考核與聘期考核，年度考核任務(wù)是基于整體利益及學(xué)院發(fā)展目標(biāo)設(shè)定的工作任務(wù)，聘期考核任務(wù)則強調(diào)個人學(xué)術(shù)業(yè)績，二者有機結(jié)合才能實現(xiàn)個人與學(xué)校的共同發(fā)展愿景。

第三，明確區(qū)分個人責(zé)任、公共責(zé)任與社會責(zé)任。聘期考核設(shè)置必要任務(wù)與選擇任務(wù)，必要任務(wù)使教師積極承擔(dān)利于學(xué)校發(fā)展的專業(yè)建設(shè)、學(xué)科建設(shè)或突發(fā)性任務(wù)等公共責(zé)任，選擇任務(wù)使教師主動承擔(dān)學(xué)術(shù)論著、科研與教研項目等方面的個人責(zé)任。此外，體系對教師承擔(dān)的利于學(xué)院及社會發(fā)展的，諸如繼續(xù)教育工作及出國研修獲得榮譽等社會責(zé)任也給予鼓勵。

3.動態(tài)管理模式創(chuàng)新

(1)崗位管理動態(tài)化。教師崗位的變化將直接取決于年度與聘期考核結(jié)果，如聘期考核結(jié)果為“不合格”，在人文關(guān)懷理念下，規(guī)定降等級要經(jīng)過半年的“緩沖期”考核，降層級要經(jīng)過為期一年的“緩沖期”考核，考核結(jié)果仍然不合格即對教師實行降級管理，這即維持了聘期內(nèi)的相對穩(wěn)定性，又體現(xiàn)出績效考核的動態(tài)性管理。

(2)實現(xiàn)了“年度—聘期津貼”基數(shù)化、系數(shù)化的薪酬動態(tài)調(diào)整模式創(chuàng)新。在崗位薪酬模塊中我們看到，崗位績效薪酬是由年度基本津貼基數(shù)、聘期基本津貼基數(shù)乘以崗位等級系數(shù)、年度考核系數(shù)、聘期考核系數(shù)得來的。其中“津貼基數(shù)”是根據(jù)高校崗位績效薪酬總額，結(jié)合學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略確定的固定薪酬部分，具有相對穩(wěn)定性；崗位等級系數(shù)與年度考核系數(shù)是根據(jù)高校崗位績效薪酬總額及不同時期人力資源發(fā)展戰(zhàn)略確定的。基數(shù)與系數(shù)二者均可隨著高校財力狀況及師資隊伍建設(shè)發(fā)展導(dǎo)向的變化而作隨時調(diào)整，這是以“年度—聘期津貼”為構(gòu)成要素，基數(shù)化、系數(shù)化動態(tài)薪酬調(diào)整模式的重要創(chuàng)新。這種動態(tài)薪酬模式，不僅適用于一所高校的不同發(fā)展階段，更可根據(jù)不同類型的高校，如針對研究型大學(xué)或教學(xué)型大學(xué)，可在年度考核系數(shù)、聘期考核系數(shù)及崗位等級系數(shù)上上浮或下調(diào)，從而形成基數(shù)化、系數(shù)化的崗位績效薪酬動態(tài)調(diào)整制度。

[1]林 健.高校戰(zhàn)略性人事分配制度改革[J].中國高等教育，2005(Z2):23-25.

[2]王建成，欒好利，叢日興.高校崗位績效動態(tài)激勵薪酬模式及其運行效果——以沈陽工程學(xué)院為例[J].人力資源管理，2012(4):182-184.

[3]羅爾斯.正義論[M].何懷宏,譯.北京：中國社會科學(xué)出版社，1988.

(責(zé)任編輯 伊人鳳 校對 祁 剛)

Research on Innovation of Post Performance Appraisal System in Universities

LUAN Hao-li,YANG Zheng

(Personnel Division,Shenyang Institute of Engineering,Shenyang 110136,China)

Under the guidance of the concept of “people-oriented,justice,harmony and common development”,the post performance appraisal system with four modules is constructed:department performance,post assessment,post performance integral,post engagement.The research takes Shenyang Institute of Engineering as the applying paradigm and illustrates the innovation value of the system as a performance appraisal management mode.

post;performance appraisal;evaluation system module;innovation

2014-10-25

遼寧省教育廳教改項目

欒好利(1965-)，男，吉林遼源人，教授，碩士，主要從事信息系統(tǒng)決策分析與軟件工程及高校人力資源管理研究。

10.13888/j.cnki.jsie(ss).2015.01.025

G6472.3

A

1672-9617(2015)01-0105-05