拉姆·查蘭（Ram+Charan）

我經(jīng)常看到有的人因?yàn)橥庠诘膫€(gè)人特質(zhì)和魅力——如高智商、良好的形象、出色的溝通能力、大膽展望的能力等——而被選拔擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者。然而，外表特質(zhì)恰恰是阻礙我們發(fā)現(xiàn)成功領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素。當(dāng)然，智商、自信、魅力、溝通能力以及擁有愿景，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言都重要。但是，智商高并不意味著能做出準(zhǔn)確的商業(yè)判斷。我們見(jiàn)過(guò)很多領(lǐng)導(dǎo)者，滿懷信心地做出決定，最后卻變成一場(chǎng)災(zāi)難！我們也聽(tīng)到過(guò)無(wú)數(shù)愿景，最后卻發(fā)現(xiàn)不過(guò)是一堆修辭和夸口！事實(shí)上，在25歲左右進(jìn)入職場(chǎng)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者主要的個(gè)人特質(zhì)、心理結(jié)構(gòu)和思維模式已經(jīng)基本形成。但是，這些對(duì)他們的影響是有限的。即便這些方面看起來(lái)很符合領(lǐng)導(dǎo)者的特征，他們也可能會(huì)失敗。

領(lǐng)導(dǎo)力是一種復(fù)雜的能力，因?yàn)樗艿皆S多因素的影響。在過(guò)去50多年中，我對(duì)數(shù)百家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了研究，通過(guò)觀察復(fù)雜的情境并去掉不可控的變量，我找到了勝任領(lǐng)導(dǎo)者與不勝任領(lǐng)導(dǎo)者之間的本質(zhì)差別——八項(xiàng)核心能力（參見(jiàn)副欄“成功領(lǐng)導(dǎo)者的八項(xiàng)核心能力”）。在“變化始終伴隨著我們”的這個(gè)時(shí)代，我們需要的是始終知道自己在做什么的領(lǐng)導(dǎo)者，而核心能力（know-how）正是這類(lèi)成功領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)志——他們能夠做正確的事情，制定正確的決策，達(dá)成目標(biāo)，并帶領(lǐng)企業(yè)和員工邁向更加美好的明天。在這個(gè)過(guò)程中，成功領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)反復(fù)詢問(wèn)自己以下八個(gè)問(wèn)題：

我能否找到滿足客戶需求和實(shí)現(xiàn)贏利的好主意，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行準(zhǔn)確定位？還有一點(diǎn)越來(lái)越重要，那就是我能否恰當(dāng)?shù)貙?duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行“再定位”？

我能否搶先洞察市場(chǎng)變化趨勢(shì)，預(yù)見(jiàn)并引領(lǐng)變化，使企業(yè)處于優(yōu)勢(shì)地位？

我是否知道如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作，讓合適的人以合適的方式團(tuán)結(jié)合作，做出更好、更快的決策，實(shí)現(xiàn)更好的業(yè)務(wù)成果？

我是否善于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，能夠根據(jù)事實(shí)和觀察發(fā)現(xiàn)他們的最佳才能，實(shí)現(xiàn)良好的人崗匹配？

我能否讓能力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者虛懷若谷，與他人進(jìn)行良好的協(xié)作，打造一支真正的團(tuán)隊(duì)？

我是否善于設(shè)定正確目標(biāo)，知道如何在企業(yè)應(yīng)該達(dá)成和能夠達(dá)成的目標(biāo)之間實(shí)現(xiàn)平衡，而不是總往后看，不斷進(jìn)行事后糾錯(cuò)？

我能否專(zhuān)注于工作重點(diǎn)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源、行動(dòng)和精力？

我能否創(chuàng)造性地、積極地處理與社會(huì)各利益團(tuán)體的關(guān)系，回應(yīng)社會(huì)壓力？這些社會(huì)壓力不在我的控制之下，但會(huì)顯著影響我們的企業(yè)。

這八個(gè)問(wèn)題恰好與領(lǐng)導(dǎo)者的八項(xiàng)核心能力一一對(duì)應(yīng)。在現(xiàn)在和未來(lái)充滿挑戰(zhàn)的商業(yè)環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者的八項(xiàng)核心能力是企業(yè)盈虧、資金運(yùn)用、資源分配、生產(chǎn)率和客戶滿意度的基礎(chǔ)，缺一不可。如果對(duì)這八項(xiàng)核心能力分個(gè)輕重緩急的話，業(yè)務(wù)定位和再定位是領(lǐng)導(dǎo)者必備的第一能力。本文將著重對(duì)此項(xiàng)能力進(jìn)行闡述。

定位是企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的核心，也是業(yè)務(wù)能否贏利的基礎(chǔ)。真正檢驗(yàn)定位的是這個(gè)現(xiàn)實(shí)世界：如果人們喜歡企業(yè)提供的產(chǎn)品，并且企業(yè)能以有利可圖的價(jià)格賣(mài)出去，那就能贏利；如果人們不清楚或不喜歡企業(yè)提供的產(chǎn)品，企業(yè)就無(wú)法贏利。不僅如此，即便企業(yè)的定位在今天是贏利的，它也很可能在明天無(wú)法贏利。定位不是一勞永逸的。當(dāng)今世界變化頻繁、深入且劇烈，這意味著領(lǐng)導(dǎo)者必須不斷地塑造和重塑自己所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，使它適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的贏利目標(biāo)。

按照我的判斷，大多數(shù)21世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)者將對(duì)他們的企業(yè)進(jìn)行多次的再定位，這包括做出基本的決策，確定什么應(yīng)該增加到業(yè)務(wù)當(dāng)中，什么應(yīng)該取消；發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)的新機(jī)會(huì)，對(duì)市場(chǎng)重新細(xì)分，以及決定采用哪種新技術(shù)。可以說(shuō)，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行定位和再定位是21世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的核心能力，因?yàn)闆](méi)有準(zhǔn)確的定位，企業(yè)的根基就會(huì)瓦解。

初期的警示信號(hào)

在日常生活中，我們很容易找到市場(chǎng)定位的例子。大多數(shù)顧客知道自己選擇某個(gè)零售商的原因：到沃爾瑪（Walmart）是沖著低價(jià)去的，到塔吉特（Target）是因?yàn)槟抢锟梢杂煤侠淼膬r(jià)格買(mǎi)到稍微高檔一點(diǎn)的商品。兩家企業(yè)的定位截然不同。沃爾瑪?shù)暮诵亩ㄎ皇且员M可能低的價(jià)格為顧客提供品種齊全的優(yōu)質(zhì)商品，其運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)是不斷降低從供應(yīng)商到顧客的產(chǎn)品總成本，讓利給顧客。塔吉特則定位于比沃爾瑪高一個(gè)檔次，有更好的店面裝飾、更高的顧客滿意度、更上乘的商品質(zhì)量和更高檔的品種。

沃爾瑪?shù)亩ㄎ蝗绱顺晒?，恐怕連它的創(chuàng)建者也沒(méi)有想到。從營(yíng)業(yè)收入來(lái)看，沃爾瑪已經(jīng)是世界上最大的公司之一，它在運(yùn)營(yíng)層面具有很強(qiáng)的適應(yīng)力。但是，這幅商業(yè)圖景上已經(jīng)出現(xiàn)了一條裂縫：21世紀(jì)初，沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售額同比增長(zhǎng)非常緩慢，開(kāi)業(yè)1年以上的店鋪年銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率常常比塔吉特要低。沃爾瑪管理層從中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)更大的問(wèn)題。許多消費(fèi)者收入增加，因而更愿意選擇比沃爾瑪檔次更高、品質(zhì)更好的商品。即便他們從沃爾瑪購(gòu)買(mǎi)很多家居用品，但還是愿意到別的地方，如塔吉特，去買(mǎi)衣服或其他時(shí)尚用品。同時(shí)，沃爾瑪也面臨著給員工提供更多福利的壓力。這將增加成本，降低利潤(rùn)，讓傳統(tǒng)贏利模式處于風(fēng)險(xiǎn)之中。

為此，沃爾瑪采取了許多重大舉措對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行重新定位，嘗試用新的經(jīng)營(yíng)理念來(lái)吸引收入相對(duì)較高的消費(fèi)者，包括提供高檔紅酒和引入時(shí)尚元素。但是，這也帶來(lái)了一個(gè)新問(wèn)題：這種既吸引較高收入的消費(fèi)者，也吸引傳統(tǒng)消費(fèi)者的新定位，是否會(huì)使沃爾瑪?shù)钠放菩蜗竽：?？而且，即使沃爾瑪?duì)消費(fèi)者的判斷是正確的，并且也找到了一種適合新定位的贏利模式，它能夠改變180萬(wàn)名員工的能力和心態(tài)嗎？更為重要的是，塔吉特領(lǐng)導(dǎo)層在緊盯著沃爾瑪。如果沃爾瑪?shù)闹匦露ㄎ猾@得成功，塔吉特也會(huì)相應(yīng)改變自己的定位。此時(shí)，找到一種簡(jiǎn)單易懂的價(jià)值定位是對(duì)沃爾瑪領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知能力的考驗(yàn)——在消費(fèi)者、員工和其他利益相關(guān)者心目中建立清晰、專(zhuān)一的定位，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)是首要事情。

重新定位能力要求領(lǐng)導(dǎo)者始終對(duì)初期的警示信號(hào)保持警覺(jué)，并做出正確解讀，不管出現(xiàn)的市場(chǎng)變化是一種反常現(xiàn)象、一種機(jī)會(huì)，還是一種威脅。（參見(jiàn)副欄“初期的警示信號(hào)”）例如，當(dāng)顧客數(shù)量減少，初期的警示信號(hào)就出現(xiàn)了。在沃爾瑪和塔吉特蒸蒸日上之際，西爾斯（Sears）的銷(xiāo)售額卻停滯不前，這就是一個(gè)明顯的警示信號(hào)，說(shuō)明西爾斯需要重新審視自己的定位了。endprint

另一個(gè)初期的警示信號(hào)是，贏利指標(biāo)中的一個(gè)或多個(gè)開(kāi)始下降，或者相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)說(shuō)達(dá)不到預(yù)期。這時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該分析真正的原因和后果：經(jīng)濟(jì)形勢(shì)造成的，內(nèi)部效率低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還是在新的外部環(huán)境下該對(duì)業(yè)務(wù)重新定位了？例如，個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的毛利率在1980年代是35%，到了21世紀(jì)初變成了18%左右。這對(duì)于IBM這樣的公司來(lái)說(shuō)，是贏利基礎(chǔ)的重大變化，也是一個(gè)不可忽視的信號(hào)，說(shuō)明外部環(huán)境在發(fā)生變化，行業(yè)垂直整合的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正逐漸消失，市場(chǎng)空間從硬件轉(zhuǎn)向軟件。IBM在個(gè)人電腦業(yè)務(wù)方面的定位不僅在收縮，而且再也沒(méi)有恢復(fù)。最終，它將個(gè)人電腦部門(mén)出售給了聯(lián)想集團(tuán)。

大環(huán)境的突變

當(dāng)外部大環(huán)境發(fā)生突變時(shí)，定位和再定位的核心能力就變得更加重要。很多行業(yè)都經(jīng)歷過(guò)這一點(diǎn)。想一想谷歌（Google）給廣告、廣播和出版等行業(yè)帶來(lái)的沖擊。幾十年來(lái)，報(bào)業(yè)的定位非常穩(wěn)定和簡(jiǎn)單，贏利主要來(lái)自報(bào)刊亭銷(xiāo)售、報(bào)刊訂閱和廣告銷(xiāo)售?？墒峭蝗婚g，這種穩(wěn)定的模式被打破了。風(fēng)險(xiǎn)投資促成了這一變化：它們投資谷歌，然后谷歌做了以往不可能做的事：測(cè)評(píng)廣告的有效性。當(dāng)梅賽德斯（Mercedes）在《財(cái)富》雜志發(fā)布汽車(chē)廣告時(shí)，它只能估算有多少人真正看到了這個(gè)廣告，而因這個(gè)廣告買(mǎi)車(chē)的人肯定還要少得多。但是，谷歌省去了估算的工作，明確告訴廣告主到底有多少人看到了這個(gè)廣告。

谷歌的成功讓我們驚嘆，同時(shí)也讓報(bào)業(yè)集團(tuán)的管理層陣陣發(fā)抖，因?yàn)檎麄€(gè)大環(huán)境的變化是空前的。對(duì)于印刷媒體來(lái)說(shuō)，問(wèn)題已經(jīng)不是收入以多快的速度增長(zhǎng)，而是以多快的速度下滑。所以，報(bào)紙和雜志的贏利模式必須改變。這些行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有別的選擇，必須重新定位。問(wèn)題是他們能以多快的速度抓住變化的本質(zhì)，準(zhǔn)確把握其內(nèi)涵，并且能夠客觀地判斷現(xiàn)實(shí)狀況。

我們很容易理解，為什么很多人在一個(gè)行業(yè)工作多年后會(huì)看不到外界的變化趨勢(shì)。舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)過(guò)度樂(lè)觀、自信的資深報(bào)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在主要收入急速下滑時(shí)，會(huì)將其視為一時(shí)的反常，認(rèn)為業(yè)務(wù)只是在經(jīng)歷一個(gè)發(fā)展周期。這樣的過(guò)度樂(lè)觀會(huì)使他看不到許多重要的因素，如來(lái)自寶潔（P&G）這樣的大客戶的重要信息——它們把廣告預(yù)算的很大一部分從電視和紙媒轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)上。領(lǐng)導(dǎo)者首先要會(huì)識(shí)別這些信號(hào)，并以開(kāi)放的心態(tài)捕捉和預(yù)測(cè)這些變化；然后把這些點(diǎn)聯(lián)系起來(lái)，理解變化的深度和速度，并開(kāi)始用自己的核心能力重新定位企業(yè)的業(yè)務(wù)。固守傳統(tǒng)贏利模式會(huì)給整個(gè)企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性的后果，因?yàn)橥獠苛α恳呀?jīng)改變了游戲規(guī)則。

對(duì)報(bào)業(yè)及其他任何行業(yè)來(lái)說(shuō)，定位就是要找到新的收入模式、收入來(lái)源以及持續(xù)贏利的成本結(jié)構(gòu)。在重新定位業(yè)務(wù)時(shí)，必須從一個(gè)不同的、更廣闊的背景來(lái)思考。例如，要改變報(bào)業(yè)的收入來(lái)源，關(guān)鍵是要知道報(bào)紙的消費(fèi)趨勢(shì)將怎樣變化，即消費(fèi)者的消費(fèi)方式將怎樣變化——閱讀報(bào)紙，還是看iPad或手機(jī)上的新聞？讀者需要長(zhǎng)篇的故事，還是60秒內(nèi)可以讀完的故事摘要？這樣的外部變化快速且巨大，因此這個(gè)行業(yè)的成功領(lǐng)導(dǎo)者需要有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)知視野，能夠同時(shí)從5萬(wàn)英尺高空和地面觀察到問(wèn)題雜亂無(wú)章的細(xì)節(jié)。另外，他們也需要進(jìn)行一些試驗(yàn)和必要的冒險(xiǎn)來(lái)發(fā)展一些新的選擇，根據(jù)新的消費(fèi)行為和細(xì)分市場(chǎng)對(duì)報(bào)紙進(jìn)行定位。

定位是一個(gè)快速變化的游戲，隨著參與者的行動(dòng)和對(duì)彼此行動(dòng)的反應(yīng)而發(fā)生變化。只有時(shí)間才能驗(yàn)證報(bào)業(yè)中的哪些領(lǐng)導(dǎo)者具備這些核心能力、認(rèn)知視野和個(gè)性，能夠先發(fā)制人；哪些只會(huì)被動(dòng)防御，并陷入重重危機(jī)。

贏利的必要性

檢驗(yàn)定位正確與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)，就在于企業(yè)是否達(dá)到了贏利目標(biāo)。也就是說(shuō)，無(wú)論什么時(shí)候，每個(gè)企業(yè)要想長(zhǎng)久生存，都要賣(mài)出些東西，而且所獲的現(xiàn)金要多于支出，賺得的錢(qián)要多于從他人（銀行或股東）那里借錢(qián)的成本。基本的贏利要素，如收入增長(zhǎng)、利潤(rùn)、周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流、投入資本回報(bào)率等，對(duì)全世界所有企業(yè)都通用。掌握這些要素，能幫助領(lǐng)導(dǎo)者把握任何復(fù)雜表象背后的本質(zhì)。

黑斯廷斯電氣五金商店（Hastings Electric and Hardware）屬于阿盧伊西奧兄弟倆，專(zhuān)門(mén)為紐約郊區(qū)哈得孫河畔黑斯廷斯的一個(gè)小社區(qū)提供服務(wù)。當(dāng)然，大型企業(yè)的規(guī)模和復(fù)雜性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)一家小店，因此，很難看清各種贏利要素之間的關(guān)系以及它們和企業(yè)定位之間的聯(lián)系。阿盧伊西奧兄弟倆掌握了運(yùn)轉(zhuǎn)企業(yè)所需的所有信息。他們沒(méi)有中層經(jīng)理或商業(yè)分析師，所以信息不會(huì)被過(guò)濾，復(fù)雜性也大大降低。黑斯廷斯電氣五金商店的絕大多數(shù)顧客都住在商店四周一英里范圍內(nèi)，許多回頭客都是兄弟倆認(rèn)識(shí)的人。每天，兄弟倆都要觀察有多少人進(jìn)入商店，停留了多久，在尋找什么商品，買(mǎi)了什么。他們憑直覺(jué)認(rèn)為顧客的購(gòu)買(mǎi)行為對(duì)銷(xiāo)售額（收入）、銷(xiāo)售利潤(rùn)（毛利）以及貨物上架時(shí)間（周轉(zhuǎn)率）有直接影響。他們也知道利潤(rùn)和周轉(zhuǎn)率會(huì)影響資產(chǎn)回報(bào)率（資產(chǎn)回報(bào)率=利潤(rùn)率×周轉(zhuǎn)率），存貨會(huì)影響現(xiàn)金流，過(guò)多的存貨會(huì)占用資金，而這些資金也許需要用于償付別的賬單。如果兄弟倆感覺(jué)到顧客不來(lái)買(mǎi)東西了，就會(huì)調(diào)整商品、價(jià)格和店面布局，或與為數(shù)不多的供應(yīng)商一起協(xié)商，不管用什么辦法，也要把利潤(rùn)、周轉(zhuǎn)率、收入、現(xiàn)金流和回報(bào)率保持在適當(dāng)?shù)乃健＝祪r(jià)也許能提高銷(xiāo)量，但會(huì)損害利潤(rùn)和回報(bào)率。

沃爾瑪?shù)母邔宇I(lǐng)導(dǎo)者也必須做同樣的平衡工作，不同的是，在沃爾瑪要涉及數(shù)千領(lǐng)導(dǎo)者、多個(gè)管理層級(jí)和多個(gè)職能部門(mén)。顧客信息來(lái)源于各地的數(shù)千家零售分店；產(chǎn)品組合、采購(gòu)量、銷(xiāo)售價(jià)格等方面的決策授權(quán)給了很多人。雖然看起來(lái)復(fù)雜得多，但沃爾瑪領(lǐng)導(dǎo)者和阿盧伊西奧兄弟倆一樣，也必須了解收入、利潤(rùn)、周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流、回報(bào)率，以及外部變化如何影響顧客——這些都是贏利的核心問(wèn)題。他們積極思考，尋找這些看似不相關(guān)的要素之間的聯(lián)系，直到找出可行的方案。

不僅如此，大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還必須和阿盧伊西奧兄弟倆這樣的小業(yè)主一樣行動(dòng)迅速。當(dāng)家得寶（Home Depot）在離他們幾英里遠(yuǎn)的揚(yáng)克斯開(kāi)設(shè)分店時(shí)，兄弟倆充分預(yù)測(cè)到，小店生意可能會(huì)受到不利影響，他們的贏利方式也會(huì)受到影響。于是，他們改變了商品組合，開(kāi)始提供一些更專(zhuān)業(yè)的服務(wù)，如電氣、暖氣、空調(diào)安裝和維修等。endprint