協(xié)同共生

劉曉青　季明

“過(guò)去，品牌找不到消費(fèi)者，連接客戶的成本巨大；今天，產(chǎn)品連接用戶的成本等于零，產(chǎn)品即廣告。工業(yè)時(shí)代，產(chǎn)品生命周期漫長(zhǎng)。今天，產(chǎn)品生命周期進(jìn)入‘快進(jìn)的時(shí)代。方生方死，方死方生，產(chǎn)品生命周期趨零。

以前，品牌即品類；現(xiàn)在，品牌即情感。

羅輯思維說(shuō)：‘用死磕態(tài)度來(lái)干產(chǎn)品。

雕爺牛腩說(shuō)：‘用求道態(tài)度做一碗牛腩。輕奢餐。

總之，產(chǎn)品就是一切?！?/p>

近期，這篇文章很火，廣泛傳播于朋友圈，被許多企業(yè)老板轉(zhuǎn)發(fā)。文章中從“喬幫主”到“雷布斯”，從同仁堂到特斯拉，列舉了當(dāng)下諸多備受關(guān)注的企業(yè)家、品牌和事件，只為說(shuō)明一件事——產(chǎn)品的重要性。

其實(shí)對(duì)于這一觀點(diǎn)，服裝行業(yè)的企業(yè)家早已警醒，并付諸實(shí)踐，無(wú)論是從今年服裝大會(huì)歌力思董事長(zhǎng)夏國(guó)新發(fā)表的年度觀點(diǎn)“回歸產(chǎn)品本質(zhì)”，亦或是凡客、七匹狼精心打造的極致單品襯衫，都充分說(shuō)明，服裝企業(yè)是時(shí)候回歸產(chǎn)品了。

然而，如何才能打造一個(gè)好產(chǎn)品？

供應(yīng)鏈，其基礎(chǔ)的保障作用毋庸置疑。面料、加工、渠道等等，每一個(gè)環(huán)節(jié)都關(guān)乎產(chǎn)品的優(yōu)劣。

當(dāng)下，無(wú)論是全渠道模式、O2O，亦或是日趨成熟的個(gè)性化定制，打造一條上下協(xié)同、快速反應(yīng)的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈已成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

“對(duì)任何一個(gè)服裝品牌來(lái)說(shuō)，供應(yīng)鏈都非常重要。為什么國(guó)際品牌倍率比我們低，但盈利卻比我們高得多？最重要的一個(gè)方面就是它們背后有一個(gè)強(qiáng)大、快速、有效的供應(yīng)鏈體系?！敝袊?guó)服裝協(xié)會(huì)常務(wù)副會(huì)長(zhǎng)陳大鵬如是說(shuō)。

北京愛(ài)慕內(nèi)衣有限公司董事長(zhǎng)張榮明也表示，服裝企業(yè)要思考如何利用各自的優(yōu)勢(shì)揚(yáng)長(zhǎng)避短，整合服裝產(chǎn)業(yè)上下游企業(yè)?！胺b行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈長(zhǎng)，資金鏈長(zhǎng)，價(jià)值鏈也特別多。通過(guò)集成，刨新把產(chǎn)業(yè)鏈各要素資源整合成一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)將是服裝品牌未來(lái)的發(fā)展方向?！?/p>

在他看來(lái)，服裝品牌企業(yè)在供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)都需要可靠的合作伙伴，建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，從而提高溝通效率、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈集成創(chuàng)新，最終實(shí)現(xiàn)品牌化供應(yīng)鏈。

精準(zhǔn)預(yù)測(cè)

“沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)雙11的人，不算是電商真正的戰(zhàn)士”。在茵曼品牌公共事務(wù)副總裁張瑩璇看來(lái)，“雙11”是對(duì)品牌供應(yīng)鏈最大的檢驗(yàn)?！皬那岸说拈_發(fā)、生產(chǎn)、物流儲(chǔ)備到整個(gè)營(yíng)銷策略、客服團(tuán)隊(duì)，甚至當(dāng)晚的用電、IT系統(tǒng)等所有環(huán)節(jié)，都面臨著考驗(yàn)。

對(duì)于電商品牌來(lái)說(shuō)，多元、快速、巨量是互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)者的需求，這考驗(yàn)著線上品牌的線下組織能力。

茵曼是傳統(tǒng)加工廠轉(zhuǎn)做線上品牌獲得成功的為數(shù)不多的例子。從2011年末開始，茵曼董事長(zhǎng)方建華就開始致力于供應(yīng)鏈管理，三年來(lái)他投入了50%的精力在供應(yīng)鏈上。

方建華認(rèn)為，以往傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)生庫(kù)存的最大原因是信息傳遞的速度慢且不夠準(zhǔn)確，而互聯(lián)網(wǎng)銷售的優(yōu)勢(shì)就在于直接面對(duì)消費(fèi)者，掌握了所有終端會(huì)員的消費(fèi)需求信息?！耙鹇柚项櫩?，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷的手法做到精準(zhǔn)預(yù)測(cè)，哪些商品好銷，哪些商品應(yīng)該淘汰。再結(jié)合商品的銷售周期來(lái)下首期訂單，然后根據(jù)首期訂單的反饋，再?zèng)Q定是否加單?！?/p>

他堅(jiān)持以加單為主的生產(chǎn)方式，寧可庫(kù)存面料也不盲目生產(chǎn)大量成品；培養(yǎng)核心工廠，提前下單計(jì)劃。

而作為在電商方面有著優(yōu)異表現(xiàn)的傳統(tǒng)品牌馬克華菲，也正在大力推進(jìn)快速供應(yīng)鏈建設(shè)。其天貓平臺(tái)的電商負(fù)責(zé)人王丹說(shuō)，“解決商品的開發(fā)和供應(yīng)鏈問(wèn)題，一定要從現(xiàn)在期貨式的備貨，變成滾動(dòng)開發(fā)和快單反應(yīng)的方式?！痹谒磥?lái)，這不僅是物流的簡(jiǎn)單優(yōu)化，而是整個(gè)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

“這種模式就是快銷品牌倡導(dǎo)的快速供應(yīng)鏈，根據(jù)市場(chǎng)需求進(jìn)行開發(fā)和快速反應(yīng)加單，讓商品的潮流度與市場(chǎng)更接近，通過(guò)快速追單加大暢銷款的市場(chǎng)份額，這樣既能更好的滿足市場(chǎng)和客戶的需求。又能解決大量備貨可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)?！蓖醯ふf(shuō)。

“品牌企業(yè)要學(xué)會(huì)把有效資源整合利用。對(duì)于供應(yīng)鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)，哪怕是從材料采購(gòu)開始，大家都應(yīng)該嚴(yán)格控制生產(chǎn)周期，改變傳統(tǒng)的管理模式，規(guī)范工藝流程，提升運(yùn)轉(zhuǎn)效率，這樣才能快速滿足市場(chǎng)反應(yīng)需求，以柔性生產(chǎn)線來(lái)適應(yīng)返單高速度的生產(chǎn)?！卑蔡んw育用品有限公司鞋品運(yùn)營(yíng)中心供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人張細(xì)祥建議。

擇優(yōu)共贏

森馬服飾常務(wù)副總徐波最近一直在忙于尋找優(yōu)秀的供應(yīng)商，去東麗找最好的面料，到最好的褲子生產(chǎn)工廠去下單，找給優(yōu)衣庫(kù)做貼牌的企業(yè)去尋求合作。

“很多企業(yè)家都是做市場(chǎng)出身，把精力大多放在渠道建設(shè)、市場(chǎng)開拓、品牌推廣上，很少去關(guān)注供應(yīng)鏈，認(rèn)為供應(yīng)鏈有個(gè)生產(chǎn)總監(jiān)或者采購(gòu)總監(jiān)負(fù)責(zé)就夠了，其實(shí)供應(yīng)鏈管理學(xué)問(wèn)太大了，需要企業(yè)家花時(shí)間好好研究。”徐波感嘆道。

“我們只要有好的供應(yīng)鏈，有好的產(chǎn)品，我們才會(huì)有議價(jià)空間?！痹谛觳磥?lái)，服裝品牌企業(yè)要花更多的時(shí)間整合供應(yīng)鏈，做最好的品質(zhì)，以最適合的價(jià)格，給消費(fèi)者最好的體驗(yàn)，這樣才能適合市場(chǎng)需求，這也是品牌企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。

上海榮臣博士蛙（集團(tuán)）有限公司董事副總裁呂奕吳也認(rèn)為，供應(yīng)鏈對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常核心的問(wèn)題。博士蛙每年有幾個(gè)億的采購(gòu)，體量很大，所以很多加工企業(yè)都愿意接公司的訂單，由一個(gè)訂單而引發(fā)的價(jià)格戰(zhàn)很普遍。

“有可能在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)上大供應(yīng)商比小供應(yīng)商的價(jià)格高，但是如果企業(yè)沒(méi)有考慮到大供應(yīng)商給品牌的支撐是系統(tǒng)化的，即使能節(jié)省點(diǎn)加工費(fèi)，但質(zhì)量卻沒(méi)保障，快速反應(yīng)速度也不夠，就很容易產(chǎn)生庫(kù)存?！眳无葏潜硎荆?dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模以后，一定要有優(yōu)秀的供應(yīng)鏈體系。

為此，博士蛙選擇和香港利豐等一些全球大供應(yīng)商來(lái)合作，希望站在巨人的肩膀上，整合成熟的供應(yīng)鏈。

卡奴迪路也計(jì)劃將供應(yīng)鏈從國(guó)內(nèi)逐步轉(zhuǎn)向全球，以期保證貨品性價(jià)比的同時(shí)，從根源上消除同質(zhì)化。

“除此以外，供應(yīng)商與品牌商也要達(dá)成新的合作和共贏機(jī)制，共同創(chuàng)新?！睆埣?xì)祥說(shuō)，供應(yīng)商要學(xué)會(huì)把更多的創(chuàng)新產(chǎn)品或者工藝提供給品牌商，而不是被動(dòng)地跟著市場(chǎng)潮流開發(fā)，供應(yīng)商應(yīng)該站在行業(yè)源頭的引領(lǐng)者角度，引領(lǐng)行業(yè)不斷進(jìn)入新潮流、新工藝，推動(dòng)品牌創(chuàng)新，成就先行者風(fēng)范。

正如江蘇晨風(fēng)集團(tuán)每年有4000萬(wàn)件的產(chǎn)量，其中3000萬(wàn)件都是給優(yōu)衣庫(kù)代加工。但晨風(fēng)和優(yōu)衣庫(kù)的合作并不僅僅是在加工制作的層面，而是從紗線的采購(gòu)，到織布、印染、設(shè)計(jì)、縫制、物流等供應(yīng)鏈上多個(gè)環(huán)節(jié)的全面合作。

“和優(yōu)衣庫(kù)拼了”是海瀾之家董事長(zhǎng)周建平在借殼上市時(shí)面對(duì)投資者的豪言，一年過(guò)去了，事實(shí)證明海瀾之家不是說(shuō)著玩的。2010年公司終端零售40億元，2013年即超過(guò)120億元，今年上半年達(dá)到90多億元。

之所以取得如此成績(jī)，也得益于海瀾之家通過(guò)以“品牌+平臺(tái)”的商業(yè)模式，“供應(yīng)商-總部-門店”的扁平化管理，通過(guò)掌握上游的產(chǎn)品開發(fā)、品牌管理，下游的供應(yīng)鏈管理、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)管理，將中間的成衣生產(chǎn)、運(yùn)輸配送外包出去，實(shí)現(xiàn)了良性供應(yīng)鏈體系。

在供應(yīng)鏈上游，海瀾之家采用與300多家優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商聯(lián)合開發(fā)的模式，產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面由海瀾之家設(shè)計(jì)中心（自有200人設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)）完成產(chǎn)品開發(fā)提案后（大方向的規(guī)劃和設(shè)計(jì)），交由供應(yīng)商的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行打樣，雙方溝通修改后確定最終款式，具體訂單量由海瀾之家主力門店的店長(zhǎng)投票決定。

而且供應(yīng)商作為海瀾之家的聯(lián)營(yíng)商，采取銷售后付款、滯銷貨品退貨及二次采購(gòu)相結(jié)合的模式，將供應(yīng)商和公司的利益緊密捆綁在一起。如果產(chǎn)品達(dá)不到規(guī)定的動(dòng)銷率，海瀾之家會(huì)把剩余產(chǎn)品退給供應(yīng)商。因此供應(yīng)商需要全力以赴做好自己的主打產(chǎn)品，確保生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。

唯快不破

“優(yōu)化物流與供應(yīng)鏈管理是當(dāng)務(wù)之急”，國(guó)商物流集團(tuán)總經(jīng)理荀衛(wèi)如是說(shuō)，他曾是李寧集團(tuán)第一任物流總監(jiān)。

荀衛(wèi)說(shuō)，傳統(tǒng)企業(yè)往往會(huì)把自己的注意力集中在如何實(shí)現(xiàn)把正確的產(chǎn)品送到正確的地方，而極速供應(yīng)鏈模式下的企業(yè)，則更多關(guān)注怎樣在正確的時(shí)間把正確的產(chǎn)品送到正確的地點(diǎn)，這就離不開物流的支撐。

時(shí)尚最大的特點(diǎn)就是變化，消費(fèi)者總會(huì)根據(jù)一個(gè)潮流熱點(diǎn)進(jìn)行跟風(fēng)般的追隨，企業(yè)一點(diǎn)點(diǎn)的落后就會(huì)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留下巨大的機(jī)會(huì)。ZARA可謂是全球供應(yīng)鏈管理的典范。

ZARA利用自建物流系統(tǒng)來(lái)完成快速準(zhǔn)確的配送和運(yùn)輸。ZARA更強(qiáng)調(diào)速度，甚至有些不惜代價(jià)地?fù)寱r(shí)間，因?yàn)槭r(shí)間的概念也就沒(méi)有了時(shí)尚的概念，而其他服裝企業(yè)更注重成本。

而海瀾之家也投資16億元打造了物流園，建成世界最先進(jìn)的現(xiàn)代化智能倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)，高效整合全國(guó)所有供應(yīng)商和門店的產(chǎn)業(yè)鏈條，可滿足全國(guó)5000家門店的貨品儲(chǔ)存配送需求，為其高效運(yùn)轉(zhuǎn)提供有力支撐。

在周建平看來(lái)，物流為海瀾之家的運(yùn)營(yíng)提供了不可或缺的后臺(tái)保障，對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展至關(guān)重要。

除此之外，zara的業(yè)務(wù)流程與IT結(jié)合得很緊密。哈佛商學(xué)院麥卡菲教授對(duì)zara的評(píng)價(jià)是：“zara門店經(jīng)理講話的感覺(jué)很像IT人員，IT人員卻像營(yíng)業(yè)人員一般?！?/p>

而這恰恰是國(guó)內(nèi)同類企業(yè)的軟肋：信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)的有效結(jié)合方面效果普遍不佳。

比如曾經(jīng)輝煌一時(shí)的杉杉公司，它開發(fā)的杉杉西服走的是大眾路線，而女裝走的是高檔路線。杉杉不得不為女裝設(shè)立另外一套供應(yīng)鏈系統(tǒng)，結(jié)果資源非但沒(méi)有共享，而且因?yàn)椴皇煜づb的市場(chǎng)運(yùn)作浪費(fèi)了資金。

蓋奇織染服飾有限公司董事長(zhǎng)王衍筑表示，無(wú)論怎樣，服裝供應(yīng)鏈的最終產(chǎn)品是品牌，供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)都應(yīng)向品牌化發(fā)展，眾多的品牌疊加在一起構(gòu)成最終產(chǎn)品品牌?！爸挥衅放苹l(fā)展，才能真正融入到品牌供應(yīng)鏈中去?！?