錢衛(wèi)

互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)行業(yè)的競爭格局被顛覆，各種商業(yè)模式層出不窮。市場被一次次細(xì)分，曾經(jīng)忠實的顧客變得花心和挑剔，曾經(jīng)的銷售英雄也一籌莫展，再無當(dāng)年雄風(fēng)。于是很多老板吃驚的發(fā)現(xiàn)，企業(yè)一旦陷入滑坡，能夠挽救企業(yè)的高管人才真是一將難求。

在最近服飾行業(yè)高管流動潮中，關(guān)于李寧公司金珍君卸任代理行政總裁的消息格外引人關(guān)注。

兩年前，金珍君以TPG的身份帶領(lǐng)多名高管接手李寧公司，與李寧先生一起拯救搖搖欲墜的公司，曾被李寧公司的員工稱為“救世主”。

接手李寧后，金珍君采用了完全不同于張志勇的手段進(jìn)行改革。自上任起，他更換了大部分管理層，而新的團(tuán)隊擁有豐富的管理和國際化背景。與此同時，他還對零售渠道進(jìn)行改革，力求做到快速反應(yīng)。

但是金珍君沒能在李寧公司上演奇跡，面對繼續(xù)虧損的業(yè)績以及看不到前景的未來，他不得不出局。

金珍君的履歷的確輝煌：曾供職于麥肯錫咨詢公司波士頓辦公室，戴爾韓國公司總經(jīng)理，TPG（中國）合伙人及董事總經(jīng)理，帶領(lǐng)TPG團(tuán)隊入主達(dá)芙妮，廣匯集團(tuán)執(zhí)行董事兼CEO，帶領(lǐng)TPG團(tuán)隊入主李寧公司。驕人的業(yè)績還包括令達(dá)芙妮從制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型為零售型企業(yè)，令廣匯集團(tuán)重塑商業(yè)模式，找到了銷售以外的生意增長點。

金珍君的履歷符合國內(nèi)眾多老板對高管人才的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)：外籍人士、外資企業(yè)高管背景，以及顯著的業(yè)績。

但這也恰恰是國內(nèi)老板們對高管人才認(rèn)識和選擇的誤區(qū)。

曾幾何時，國內(nèi)大型企業(yè)開始青睞外籍或港臺背景人士，而國內(nèi)很多中小型企業(yè)則把在國內(nèi)合資企業(yè)的管理工作經(jīng)歷列為首選標(biāo)準(zhǔn)。

然而，如此表面化的抉擇標(biāo)準(zhǔn)帶來的結(jié)果確是讓大多數(shù)老板們失望。

事實上，企業(yè)對高管人才的認(rèn)知不應(yīng)該如此膚淺。在人才戰(zhàn)略中，對高管人才的評估要進(jìn)行詳盡的分析，這也是健康的人才觀所決定的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

金珍君雖然履歷輝煌，但并不代表他是一位經(jīng)驗豐富、業(yè)績斐然的品牌管理者。

作為戴爾韓國公司總經(jīng)理，他曾是戴爾區(qū)域市場的銷售管理者；在廣匯集團(tuán)，他是汽車銷售代理商而非品牌商；入主達(dá)芙妮，使其從制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型為零售型企業(yè)，但他并沒有令達(dá)芙妮成為真正的品牌商，這也是達(dá)芙妮后來一直保持高庫存、頻繁犧牲利潤率打折的主要原因。

因此，金珍君并沒有突出的職業(yè)優(yōu)勢去拯救李寧，因為李寧公司的管理核心是系統(tǒng)化的品牌管理而不僅僅是銷售運營管理。

以《拯救天使金珍君效應(yīng)漸顯》這篇新聞報道來分析金珍君在李寧公司的表現(xiàn)：“金珍君入主李寧公司后首先進(jìn)行渠道變革和人事調(diào)整，但是也有一個整體性計劃，即在6-12個月內(nèi)，著力解決存貨、成本、組織執(zhí)行能力、渠道、專注核心業(yè)務(wù)和改善營銷效率等短期問題；1-2年內(nèi)改善供應(yīng)鏈管理、營銷和產(chǎn)品規(guī)劃模式，以鞏同公司在內(nèi)地市場的地位；2-4年著手改造業(yè)務(wù)模式，在滿足消費者品牌體驗的同時，提高零售效率和投資回報率?！?/p>

金珍君的這套計劃是從渠道人手，進(jìn)而供應(yīng)鏈和產(chǎn)品，然后才是“業(yè)務(wù)模式”的戰(zhàn)略規(guī)劃，如此本末倒置，我甚至有點懷疑文章的描述是否屬實。

“在金珍君看來，一個成功的零售消費企業(yè)以下三個關(guān)鍵點攸關(guān)生死：品牌、產(chǎn)品和供應(yīng)鏈?！?/p>

這樣的觀點說明金珍君缺少品牌管理的系統(tǒng)性思維，將品牌和產(chǎn)品、供應(yīng)鏈割裂看待。

而其后的描述也證實了這一判斷：“在金珍君的參與下，李寧公司制定了渠道效率、品牌與產(chǎn)品、營運能力、業(yè)務(wù)模式改革四大策略。其中業(yè)務(wù)模式更加以零售和消費者為導(dǎo)向，通過產(chǎn)品規(guī)劃門店運營提供統(tǒng)一的品牌體驗?！?/p>

四大策略的明顯問題就是看不到相互間的關(guān)聯(lián)性，而業(yè)務(wù)模式的描述也很抽象，一個品牌型企業(yè)以零售和消費者為導(dǎo)向就是所謂的業(yè)務(wù)模式？

“李寧公司就此明確了其專業(yè)體育的品牌定位?！边@一句才是重點，雖然文章沒有說清楚新品牌定位的制定過程，但是品牌重新定位是李寧品牌戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)模式重塑的核心工作。

但接下來的內(nèi)容更令人吃驚：“金珍君認(rèn)為中國市場最大的機(jī)會在于中端市場，以運動為核心，做出有性價比的產(chǎn)品，這才是李寧品牌之于大眾的意義。為了重振渠道，李寧、金珍君與董事會一起制定回購金額高達(dá)18億元的渠道復(fù)興計劃，該計劃意在支持經(jīng)銷商清理庫存，最終改善財務(wù)狀況和現(xiàn)金流。”

將李寧品牌定位成專業(yè)體育用品品牌我比較認(rèn)同（“90后李寧”則過于草率），因為品牌創(chuàng)始人是專業(yè)運動員，品牌具備專業(yè)的DNA和市場基礎(chǔ)，但是金珍君相應(yīng)的市場和渠道策略并沒有給予這個品牌定位以支持，進(jìn)而形成獨特完整的商業(yè)模式，而針對大眾市場的規(guī)模化渠道策略，對目標(biāo)市場的細(xì)分也過于籠統(tǒng)和傳統(tǒng)，已經(jīng)不符合互聯(lián)網(wǎng)時代個性化的消費需求。在互聯(lián)網(wǎng)渠道迅猛發(fā)展的環(huán)境下還巨額投資實體渠道，更是缺乏系統(tǒng)性、前瞻性戰(zhàn)略判斷的行為。

金珍君在李寧公司的變革亮點是渠道把控力、高效供應(yīng)鏈和精細(xì)化管理體系，毋容置疑，金珍君是優(yōu)秀的高管人才。

不過，李寧公司真正需要的是復(fù)合型、具備戰(zhàn)略性和系統(tǒng)性思維的人才來統(tǒng)領(lǐng)變革。在服飾行業(yè)整體滑坡的2014年，這樣的高管人才十分稀缺。

近兩年來服飾行業(yè)高管離職和空降頻繁，這種現(xiàn)象顯然是由于高管人才缺乏而導(dǎo)致的高流動性，如果深層次地分析還將折射出以下關(guān)鍵問題：對高管人才的評估標(biāo)準(zhǔn)，以及企業(yè)如何留住高管人才。

在企業(yè)的實際運用中，人才戰(zhàn)略總是容易陷入空泛和邊緣化。一些人才戰(zhàn)略著作把人資管理的基本知識和方法論上升到人才戰(zhàn)略的高度也誤導(dǎo)了很多企業(yè)。實際上，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)并沒有清晰的人才戰(zhàn)略。

人才戰(zhàn)略的本質(zhì)是人才觀、人才機(jī)制和企業(yè)文化。人才觀決定人才標(biāo)準(zhǔn)、人才機(jī)制決定能否滿足人才的物質(zhì)需要和發(fā)展空間，而企業(yè)文化則決定能否滿足人才的精神需求。

很多老板認(rèn)為HRD有責(zé)任在高管人才的評估上盡到專業(yè)職能，實際上，如果企業(yè)沒有清晰的人才戰(zhàn)略和人才觀，就無法制定出專業(yè)的、易于操作的高端人才標(biāo)準(zhǔn)。這屬于老板和核心管理層的重要職能，不是HRD一個人就能夠肩負(fù)的。

人才觀是最值得企業(yè)老總們潛心研究的課題，只有建立健康的人才觀，才不至于被“是否有行業(yè)經(jīng)驗”“是否外籍或港臺人士”“是否有外資企業(yè)背景”等傳統(tǒng)的人才觀所局限。