○ 文／郭偉權(quán) 王小菽

遼寧銷售初嘗一體化甜頭

○ 文／郭偉權(quán) 王小菽

遼寧銷售以一體化思路進(jìn)行融合，解決了油站分頭運(yùn)行、制度重復(fù)、職責(zé)交叉的問(wèn)題。

“實(shí)行一體化管理以后，加油站員工崗位職責(zé)一目了然，全站忙成一團(tuán)兒迎接上級(jí)部門檢察的現(xiàn)象看不到了，取而代之的是忙碌的加油站現(xiàn)場(chǎng)，開口營(yíng)銷此起彼伏，卻有條不紊?！?作為標(biāo)桿站的中國(guó)石油遼寧銷售沈陽(yáng)公司昆山加油站站長(zhǎng)宗博談到一體化管理后，感慨地說(shuō)。

加油站管理體系一體化是遼寧銷售在加油站管控模式上進(jìn)行的一次新探索，將加油站層級(jí)所涉及的“內(nèi)控體系、HSE體系、質(zhì)量體系、法律風(fēng)險(xiǎn)防控體系、懲防體系和思想政治工作保障體系”六大體系的內(nèi)容，以一體化思路進(jìn)行融合，解決了分頭運(yùn)行、制度重復(fù)、職責(zé)交叉的問(wèn)題，建立權(quán)責(zé)匹配、科學(xué)規(guī)范、簡(jiǎn)潔高效、富有活力的管控模式，目前已成為中國(guó)石油集團(tuán)軟科學(xué)研究的重要課題之一。

一體化思路成必然

“以前，六大體系就像是六條平行線，到了加油站，承接工作的員工崗位職責(zé)界定不清，工作內(nèi)容互有交叉，出現(xiàn)了‘責(zé)任太多，反而無(wú)人負(fù)責(zé)’的現(xiàn)象?！边|寧銷售總經(jīng)理吳漢說(shuō)。

遼寧銷售公司現(xiàn)運(yùn)營(yíng)加油站1100多座，數(shù)量多，分布廣。加油站作為單獨(dú)管理個(gè)體，日常涉及資金、安全、內(nèi)控、管理等諸多問(wèn)題，原有的內(nèi)控體系、HSE體系、質(zhì)量體系、法律風(fēng)險(xiǎn)防控體系、懲防體系和思想政治工作保障體系雖然從根本上解決了對(duì)加油站“難管理、難控制”的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)了對(duì)加油站管理的操作規(guī)范性、風(fēng)險(xiǎn)可控、準(zhǔn)確的采集加油站基礎(chǔ)數(shù)據(jù)等。然而，作為體系管理最終端，加油站在具體操作執(zhí)行時(shí)卻出現(xiàn)了管理體系交叉重疊，管理碰撞責(zé)任不清；體系龐大，數(shù)據(jù)采集量大，無(wú)法保障準(zhǔn)確性；疲于應(yīng)付檢查、填寫表格等現(xiàn)象。如何激發(fā)員工的活力，讓加油站在六大管理體系下能夠省時(shí)、省力又省心，一體化思路成為必然。

攝影/張雪睛

四項(xiàng)管理環(huán)環(huán)相扣

2012年開始，遼寧銷售公司通過(guò)在加油站檢查工作中發(fā)現(xiàn)實(shí)際問(wèn)題，成立了課題研究小組，開始一體化思路構(gòu)建。課題研究小組成員包括省公司經(jīng)理、主管部門管理人員、一線加油站經(jīng)理代表，并與東北財(cái)經(jīng)大學(xué)緊密合作，尋求專業(yè)理論支持，先后共經(jīng)歷了專題實(shí)地調(diào)研討論，結(jié)合實(shí)際分析梳理、尋求專業(yè)理論支持，制定方案、選擇問(wèn)題突出加油站初步試行，再通過(guò)逐步改進(jìn)擴(kuò)大范圍推廣試行，已陸續(xù)有85座加油站進(jìn)行試運(yùn)行，反復(fù)論證總結(jié)，將原來(lái)的六大管理體系融合為一體化管理。

一體化管理實(shí)現(xiàn)了崗位職責(zé)一體化、工作標(biāo)準(zhǔn)一體化、 崗位風(fēng)險(xiǎn)一體化、實(shí)施證據(jù)一體化。崗位職責(zé)一體化顧名思義使加油站各崗位清楚該做什么，不能做什么，突出重點(diǎn)工作；工作標(biāo)準(zhǔn)一體化明確站內(nèi)各工種操作標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范流程，使加油站員工的效率大幅提升，實(shí)現(xiàn)了加油站員工干得好干得快的工作愿望。前兩者避免了加油站工作相互交叉卻又權(quán)責(zé)不清、工作干得多效率又不高的現(xiàn)象。通過(guò)規(guī)范工作管理，加油站開創(chuàng)性的以紅、黃、藍(lán)三個(gè)等級(jí)區(qū)別風(fēng)險(xiǎn)，并以綠色點(diǎn)對(duì)應(yīng)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)以實(shí)行一體化的風(fēng)險(xiǎn)管理。其風(fēng)險(xiǎn)防控的核心為全過(guò)程控制，在全過(guò)程控制下實(shí)施證據(jù)一體化，使加油站所采集的各項(xiàng)原始數(shù)據(jù)成為準(zhǔn)確、客觀的管理分析證據(jù)。崗位風(fēng)險(xiǎn)一體化和實(shí)施證據(jù)一體化在規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，降低了檢查和被檢查單位的人力和時(shí)間，減少了加油站的數(shù)據(jù)重復(fù)采集，四項(xiàng)管理內(nèi)容環(huán)環(huán)相扣，層次清晰，內(nèi)容更加豐富，在保證原有風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控點(diǎn)的基礎(chǔ)上，又新增了企業(yè)思想政治保障體系、法律風(fēng)險(xiǎn)防控體系、懲防體系和“一崗雙責(zé)”等四項(xiàng)內(nèi)容，賦予了一體化管理自我完善的活力。

一體化將不斷推廣

曾親身參與一體化討論的遼寧銷售遼陽(yáng)公司井泉加油站經(jīng)理沙仁托亞算了一筆賬，以公司總部和各公司對(duì)每個(gè)體系進(jìn)行2次/年、2天/次的檢查頻率計(jì)算，在不包括外審和相關(guān)準(zhǔn)備、總結(jié)工作的情況下，每年加油站就要為此而占用48個(gè)工作日。然而即使如此大強(qiáng)度的檢查工作，并沒(méi)有堵住加油站的管理風(fēng)險(xiǎn)漏洞。2011年該站在內(nèi)控測(cè)試中發(fā)現(xiàn)1個(gè)例外事項(xiàng)，不符合內(nèi)控手冊(cè)要求。一體化試行后，2014年，加油站通過(guò)了（集團(tuán)、銷售、省公司）的內(nèi)控測(cè)試。加油站只用了30 個(gè)工作日迎檢。她感慨地說(shuō)：“員工崗位職責(zé)明晰，操作規(guī)范，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)提升，加油員工綜合工作能力提升，雖然一人多崗，但也實(shí)現(xiàn)了每個(gè)人的責(zé)任清楚，減少了工作重疊，又杜絕了責(zé)任盲區(qū)?！?/p>

曾參與課題研討的東北財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院一位專家指出：一體化對(duì)加油站的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了“根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)”， 是公司管理立足實(shí)際的成果。與此同時(shí)，一些世界上的著名公司，如美國(guó)朗訊公司、英國(guó)核燃料有限公司、日本夏普公司復(fù)印機(jī)制造廠、巴西BSC公司等都已建立了一體化的質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康與安全管理體系。

管理體系“一體化”，在遼寧銷售公司所屬加油站體現(xiàn)出明顯的管理優(yōu)勢(shì)。然而，面對(duì)去繁就簡(jiǎn)，融合升級(jí)后的一體化，遼寧銷售公司并沒(méi)有停止在取得成果面前，而是不斷加大對(duì)一體化試行檢驗(yàn)的強(qiáng)度和力度。2014年，遼寧銷售公司所屬加油站在接受集團(tuán)公司、銷售公司檢查中均得到好于以往的成績(jī)。

加油站管理體系一體化工作得到了上級(jí)公司的高度重視。下一步，遼寧銷售公司將不斷深入一體化研究，在公司所屬庫(kù)站深入推廣?！敖ㄔO(shè)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先石油銷售企業(yè)，管理要先行，管理要科學(xué)合理，不斷探索管理新領(lǐng)域，為基層庫(kù)站提供有力支持和必要服務(wù)保障。這是我們管理人員的工作方向?！边|寧銷售總經(jīng)理吳漢說(shuō)。

責(zé)任編輯：周志霞

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