戴萬穩(wěn) 邱麗玲 陳曉燕

美國(guó)學(xué)者彼得 · 圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中提出，面臨劇烈變化的外在環(huán)境，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立“學(xué)習(xí)型組織”，終生學(xué)習(xí)、不斷自我組織再造，以維持競(jìng)爭(zhēng)力。然而組織學(xué)習(xí)困難確是普遍存在的問題，究竟困難在哪里？組織該怎樣學(xué)習(xí)？

組織學(xué)習(xí)是一種需要跨越員工個(gè)體、團(tuán)隊(duì)、組織和社會(huì)環(huán)境等多個(gè)層次的復(fù)雜過程。阻礙組織學(xué)習(xí)的障礙因素有很多。例如，員工層面上，員工在感知?jiǎng)?chuàng)新知識(shí)時(shí)所遇到的困難，如焦慮感、認(rèn)知偏見、知識(shí)存量不足、缺乏動(dòng)機(jī)、對(duì)失敗的恐懼情緒等；團(tuán)隊(duì)層面上，責(zé)備型團(tuán)隊(duì)文化和團(tuán)隊(duì)中的控制型管理風(fēng)格等；組織層面上，組織缺乏明確可衡量的目標(biāo)體系、高度分工、懲罰導(dǎo)向的組織文化以及組織中的犬儒主義等；社會(huì)層面上，創(chuàng)新知識(shí)本身的復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)模糊性、文化距離等。

組織學(xué)習(xí)障礙之一：管理文化

在控制型管理導(dǎo)向和懲罰型組織文化背景下，員工出于自我保護(hù)的本能，在潛意識(shí)中會(huì)盡力回避那些可能導(dǎo)致所在團(tuán)隊(duì)或組織陷入風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)新知識(shí)，以撇清自身與可能的失敗之間的關(guān)系。這種焦慮感會(huì)導(dǎo)致員工有選擇性地披露、采用和分享其在直覺感知過程中所獲得的創(chuàng)新知識(shí)，甚至在某些情況下會(huì)隱瞞、歪曲和虛構(gòu)創(chuàng)新知識(shí)。

長(zhǎng)此以往，這種普遍的缺乏心理安全感必然會(huì)導(dǎo)致員工的學(xué)習(xí)動(dòng)力不足、知識(shí)技能存量不足和認(rèn)知偏見，導(dǎo)致犬儒主義思想和行為在組織中盛行，將成功歸因于領(lǐng)導(dǎo)者，在組織中滋生基于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人崇拜的非理性的盲目學(xué)習(xí)，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者的盲目自信，使得錯(cuò)誤的方法和思想被組織留存，而有效的創(chuàng)新知識(shí)卻被拋棄。

在這樣的組織中，人們往往過度關(guān)注和沉迷于過去的成功，看不到或許已慢慢逼近的危機(jī)，認(rèn)為過去的成功和輝煌可以簡(jiǎn)單復(fù)制，傾向于統(tǒng)一的組織文化和整齊劃一的員工特征分布，難以建立明確的可衡量的目標(biāo)體系，社會(huì)環(huán)境中多樣性信息的采集和利用受到限制，從而使得組織學(xué)習(xí)過程變得困難重重。

組織學(xué)習(xí)障礙之二：

高度分工與文化距離

在高度分工的情況下，組織中關(guān)于員工的工作描述變得越來越明晰。這種嚴(yán)格的工作描述以一種明確的方式展示了組織對(duì)每一個(gè)員工的期望邊界和標(biāo)準(zhǔn)，相關(guān)的組織激勵(lì)也主要取決于員工本職工作的完成情況。當(dāng)組織中的員工缺乏機(jī)會(huì)在工作中嘗試創(chuàng)新時(shí)，其學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)就會(huì)遭受打擊，從而導(dǎo)致組織知識(shí)庫的發(fā)展陷于停滯。

除此之外，這種嚴(yán)格的工作描述還會(huì)引發(fā)員工在學(xué)習(xí)過程中身份識(shí)別的角色沖突，并在某些特定情況下演變成為組織學(xué)習(xí)障礙。與組織分工所形成的組織學(xué)習(xí)過程障礙相類似，創(chuàng)新知識(shí)本身對(duì)組織學(xué)習(xí)過程的影響也猶如一柄雙刃劍：當(dāng)知識(shí)和技能易于編碼和傳授時(shí)，其被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)增加；反之，當(dāng)創(chuàng)新知識(shí)本身比較模糊而相對(duì)隱性時(shí)，其傳遞的速度就會(huì)降低，解釋說明的難度也會(huì)加大。

特別是在學(xué)習(xí)的主體和客體分別來自于不同社會(huì)文化背景時(shí)，這種狀況將會(huì)更為嚴(yán)重。例如，20世紀(jì)90年代美國(guó)的汽車產(chǎn)業(yè)向日本同行學(xué)習(xí)時(shí)，來自美國(guó)汽車業(yè)的期望獲得是可以明確傳遞的、具體的信息，而日本汽車業(yè)的技能優(yōu)勢(shì)大多表現(xiàn)為內(nèi)容極其豐富的隱性知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，這種差異便形成了彼此之間難以逾越的學(xué)習(xí)障礙鴻溝。

組織學(xué)習(xí)障礙之三：

解釋說明和溝通

解釋說明是員工個(gè)體借助于語言和行動(dòng)以在團(tuán)隊(duì)和組織中解釋其創(chuàng)新想法的學(xué)習(xí)過程。如果組織學(xué)習(xí)環(huán)路在這個(gè)節(jié)點(diǎn)遭遇障礙，那么就會(huì)導(dǎo)致員工的直覺感知學(xué)習(xí)成果難以在團(tuán)隊(duì)中擴(kuò)散，難以得到組織的認(rèn)可和接受，難以作用于團(tuán)隊(duì)和組織而最終只是改變員工個(gè)體自身的行為。在極端情況下，這些障礙甚至?xí)O大削弱員工個(gè)體對(duì)團(tuán)隊(duì)和組織的認(rèn)同感從而導(dǎo)致員工離職。

在知識(shí)傳遞過程中，特別是當(dāng)創(chuàng)新知識(shí)本身內(nèi)含大量隱性內(nèi)容時(shí)，創(chuàng)新者與其他團(tuán)隊(duì)成員之間就需要大量的解釋說明和溝通；但當(dāng)知識(shí)傳遞雙方或其中的某一方不太情愿的情況下，解釋說明學(xué)習(xí)過程的效果可能就會(huì)大打折扣，給組織學(xué)習(xí)能力帶來顯著負(fù)面影響。許多員工在解釋說明的學(xué)習(xí)過程中傾向于選擇保留意見，導(dǎo)致組織沉默現(xiàn)象的出現(xiàn)，成為解釋說明學(xué)習(xí)過程的障礙。

組織學(xué)習(xí)障礙之四：

創(chuàng)新知識(shí)與主要目標(biāo)偏離

如果某個(gè)創(chuàng)新與組織的重要目標(biāo)或主要工作任務(wù)偏離較大，相對(duì)優(yōu)勢(shì)的辨識(shí)難度較高，那么，就該創(chuàng)新所包含的利益進(jìn)行解釋說明，以獲得團(tuán)隊(duì)和組織認(rèn)同的難度則會(huì)較大。這種情況在滿負(fù)荷的一線工作環(huán)境下尤為嚴(yán)重：惡劣的工作環(huán)境會(huì)使得員工普遍缺乏重視、吸收和運(yùn)用創(chuàng)新知識(shí)的動(dòng)力，巨大的工作壓力會(huì)降低員工接受和內(nèi)化創(chuàng)新知識(shí)的能力。

失去組織認(rèn)同的恐懼會(huì)對(duì)組織學(xué)習(xí)過程形成顛覆性的負(fù)面影響，包括對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的厭惡、對(duì)壞消息的否定以及對(duì)負(fù)面歷史的消極對(duì)待等。為了維持自己在組織中的認(rèn)同，員工常常會(huì)采取自我防御行為。

相比較而言，中等程度的組織認(rèn)同對(duì)于接受創(chuàng)新想法以及與之相關(guān)的解釋說明的支持則是最佳的。究其原因，創(chuàng)新想法之所以被拒絕，主要是因?yàn)閯?chuàng)新想法本身對(duì)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有核心理念的潛在威脅，從而導(dǎo)致那些只有輕微威脅的創(chuàng)新知識(shí)才會(huì)被大多數(shù)團(tuán)隊(duì)成員所接受。

鑒于此，知識(shí)的相容性是其能否通過解釋說明過程被其他團(tuán)隊(duì)成員所接受的關(guān)鍵。如果新知識(shí)與團(tuán)隊(duì)中的主流價(jià)值觀相沖突，特別是與正式或非正式領(lǐng)導(dǎo)者所持有的理念相沖突，那么或許只有在團(tuán)隊(duì)面臨危機(jī)情境時(shí)，創(chuàng)新知識(shí)才有可能被其他成員接受。

組織學(xué)習(xí)障礙之五：

學(xué)習(xí)成果滯留

當(dāng)新知識(shí)在團(tuán)隊(duì)中達(dá)成共識(shí)之后，新知識(shí)從團(tuán)隊(duì)層次向組織層次傳遞的歸納整合學(xué)習(xí)過程便開始了。歸納整合學(xué)習(xí)過程一旦出現(xiàn)障礙，其主要表現(xiàn)即學(xué)習(xí)成果只是滯留在某個(gè)團(tuán)隊(duì)而難以融入整個(gè)組織的行動(dòng)和實(shí)踐之中。

個(gè)體層面上，障礙主要在于社會(huì)認(rèn)知過程，如缺乏來自管理層的支持以及對(duì)懲罰和不利因素的恐懼等；團(tuán)隊(duì)層面上，障礙主要表現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)之間彼此競(jìng)爭(zhēng)且缺乏溝通；組織層面上，障礙主要表現(xiàn)在組織的歷史以及對(duì)學(xué)習(xí)導(dǎo)向價(jià)值的認(rèn)識(shí)；社會(huì)環(huán)境層面上，障礙主要表現(xiàn)在創(chuàng)新知識(shí)與整個(gè)產(chǎn)業(yè)普遍持有的理念相沖突，或者因?yàn)閯?chuàng)新知識(shí)在短期內(nèi)難以立竿見影而拒絕接受創(chuàng)新思維。

當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)在考慮是否將某個(gè)創(chuàng)新知識(shí)在組織中進(jìn)行共享時(shí)，與員工在考慮是否在團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行知識(shí)分享時(shí)的矛盾一樣，團(tuán)隊(duì)也會(huì)因?yàn)榻M織中懲罰導(dǎo)向的文化而擔(dān)憂會(huì)給本團(tuán)隊(duì)帶來不利，也會(huì)因?yàn)榭鐖F(tuán)隊(duì)溝通不良而懷疑其他團(tuán)隊(duì)能否同樣分享創(chuàng)新知識(shí)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)之間處于相互競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，特別是資源在團(tuán)隊(duì)間被低效甚至是無效配置時(shí)，這種矛盾的狀況會(huì)變得尤為嚴(yán)重。在這種情況下，歸納整合學(xué)習(xí)只能借助于組織中高層管理者的強(qiáng)力支持來推行，或者只有在組織面臨重大危機(jī)時(shí)才會(huì)被考慮和接受。

組織學(xué)習(xí)障礙之六：

創(chuàng)新知識(shí)與管理者的沖突

在歸納整合學(xué)習(xí)過程中，組織的正式授權(quán)與推動(dòng)是其成敗的關(guān)鍵。當(dāng)創(chuàng)新者未經(jīng)授權(quán)而提出新的創(chuàng)新理念時(shí)，很可能就難以獲得管理者的支持，難以在組織中達(dá)成集體性的創(chuàng)新行動(dòng)，遭遇難以逾越的歸納整合學(xué)習(xí)過程障礙。

管理者之所以不支持，常常是因?yàn)樵搫?chuàng)新與管理者自身的知識(shí)相沖突，或者至少與其對(duì)組織的愿景之間有所分歧。

鑒于此，部分管理者所持有的剛性且過時(shí)的理念、價(jià)值觀和假設(shè)，既是組織中潛在的危機(jī)根源，也是對(duì)組織中歸納整合學(xué)習(xí)過程的障礙根源。有證據(jù)顯示，長(zhǎng)期的成功會(huì)導(dǎo)致組織中員工、亞文化和流程的嚴(yán)重同質(zhì)化，堵塞組織學(xué)習(xí)通道，成為組織學(xué)習(xí)的障礙。

組織學(xué)習(xí)障礙之七：

制度化組織學(xué)習(xí)過程障礙

制度化學(xué)習(xí)過程是將獨(dú)立于發(fā)起者的共享理念與組織戰(zhàn)略相融合，以作為組織的行動(dòng)指南。制度化學(xué)習(xí)過程一旦遭遇障礙，則意味著共享理念雖然已經(jīng)形成，但卻沒有能夠在組織知識(shí)庫中得到存儲(chǔ)和運(yùn)用。

要想將創(chuàng)新成果在組織中實(shí)施，無疑需要組織中有影響力的高層管理者持之以恒的推動(dòng)，一旦這樣的管理者離開了組織，或者其影響力不再聚焦于該創(chuàng)新成果，則會(huì)導(dǎo)致制度化組織學(xué)習(xí)過程遲早會(huì)遇到障礙而漸漸停滯，甚至最終被組織廢棄。

制度化學(xué)習(xí)障礙在員工個(gè)體層次上主要表現(xiàn)為制度化學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)不強(qiáng)、技能缺乏和態(tài)度不端正等方面；在團(tuán)隊(duì)層次上主要表現(xiàn)為人際關(guān)系及其歷史上的沖突等方面；在組織層次上主要表現(xiàn)為刻板的工作設(shè)計(jì)、嚴(yán)格受控的時(shí)間資源、組織系統(tǒng)中的不一致性等方面；在社會(huì)環(huán)境層次上主要表現(xiàn)為創(chuàng)新知識(shí)的生命周期越來越短暫、隱性知識(shí)難以存儲(chǔ)、語言和文化背景差異等方面。

組織學(xué)習(xí)障礙之八：

員工及管理者技能缺乏

員工既是組織中創(chuàng)新知識(shí)的主體，也是實(shí)施組織學(xué)習(xí)過程的關(guān)鍵角色，高比例的員工離職可能導(dǎo)致組織中創(chuàng)新知識(shí)轉(zhuǎn)移的中斷，缺乏訓(xùn)練有素的員工是組織中完成制度化學(xué)習(xí)過程的重要障礙。

作為一個(gè)管理者，如果不能與時(shí)俱進(jìn)，將難以適應(yīng)知識(shí)管理的需要而成為制度化組織學(xué)習(xí)過程的障礙。一方面，管理者對(duì)員工學(xué)習(xí)能力的不信任，對(duì)員工學(xué)習(xí)意愿的感知錯(cuò)誤，以及與員工在過去的學(xué)習(xí)過程中的沖突，都會(huì)降低管理者對(duì)制度化學(xué)習(xí)過程的預(yù)期和承諾；另一方面，如果沒有明晰的問責(zé)機(jī)制，會(huì)導(dǎo)致放任的自由主義管理風(fēng)格盛行，使組織戰(zhàn)略、政策和行動(dòng)之間彼此不一致甚至相互矛盾，必然最終造成制度化學(xué)習(xí)過程困難重重而難以成功。

本研究分析了組織學(xué)習(xí)過程中的障礙因素，為管理者提高組織學(xué)習(xí)能力提供抓手，也希望有更多的研究關(guān)注于組織學(xué)習(xí)的動(dòng)態(tài)過程。隨著每一個(gè)組織學(xué)習(xí)過程障礙的消除，企業(yè)的組織學(xué)習(xí)能力一定能夠得到相應(yīng)的提升，距離組織學(xué)習(xí)的成功和學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建也就會(huì)更近一步。（本文摘編自“組織學(xué)習(xí)動(dòng)態(tài)過程障礙的整合研究”，《管理學(xué)報(bào)》2014年12期）