斯蒂芬 · 羅賓斯

我經常聽到一些經驗豐富的管理者抱怨道：“現(xiàn)在的員工真不好激勵了?！奔偃邕@是真的，那么只能歸咎于管理者或組織，而跟員工沒什么干系。員工缺乏激勵，問題通常表現(xiàn)為下列五種情況之一：（1）選拔機制；（2）工作目標模棱兩可；（3）績效評估體系；（4）組織獎勵體系；（5）管理者未能讓員工了解、接受評估體系和獎勵體系。

我們要理解員工激勵問題，最好的辦法是考察該問題所依賴的三種關系。

第一，努力和績效的關系。員工的技能水平可能不夠高，這就意味著無論他們多么賣力，他們的績效評價可能都不會好?；蛘?，如果組織績效評估體系的設計沒有考慮績效因素，而是基于忠誠度和主動性因素的話，再多努力也是徒勞。還有一種可能，員工認為老板就是不喜歡他，做好做壞一個樣。總之，員工會認為不管他們工作努力與否，評價都會很低。這些例子表明，員工不能得到激勵的原因是因為他們認為努力和績效沒什么關系。

第二，績效和薪酬的關系。當員工獲得了極好的績效評價，他們能確信會獲得組織的物質獎勵嗎？許多員工都認為績效和薪酬之間的關系很弱，他們認為加薪有種種理由，但就是跟績效關系不大。例如，當薪酬體系主要基于資歷設計或者由是否向老板獻媚來決定時，員工就會視績效-薪酬關系如糞土，變得很消極。

最后，獎勵和需要的關系。員工獲得的回報是他們想要的嗎？當一個員工為謀求升職而努力工作時，但他得到的回報卻只是加薪。當一個員工希望得到一份既有趣又富有挑戰(zhàn)性的工作時，但他得到的只是幾句贊揚。當一個員工拼命工作，期望能夠調到公司在巴黎的辦事處時，但他卻被派到了菲尼克斯（鳳凰城）。這些例子表明采用適宜的獎勵方式以滿足員工的個人需求，是何等重要。遺憾的是，許多管理者權力有限，改變獎勵方式的余地不大，因此，制定個性化的獎勵就很困難。況且許多管理者都誤以為所有的員工都有一樣的需求，忽視了差異化獎勵的激勵效應，這兩種情況下，激勵僅是局部的優(yōu)化。

當這三種關系都很強時，員工就容易被激勵。