吳巧平

【摘 要】在省外設(shè)立分公司，是現(xiàn)代建筑安裝企業(yè)在競爭激烈環(huán)境下經(jīng)營的一種方式。根據(jù)總公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略，以市場為導(dǎo)向，以總公司擁有的管理、技術(shù)、科技人才為載體，將當(dāng)?shù)刭Y源與總公司品牌優(yōu)勢相組合，在一定地區(qū)集約經(jīng)營，持續(xù)發(fā)展，形成規(guī)模的經(jīng)營方式。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，因本地市場較趨飽和，再加上國家政府宏觀導(dǎo)向，拓展省外市場，將成為新一輪的競爭目標(biāo)。但在財務(wù)管理方面存在薄弱環(huán)節(jié)。如何加強(qiáng)其財務(wù)管理，也是一個迫在眉睫需解決的問題。本文針對新形勢下，現(xiàn)行建筑安裝企業(yè)省外分公司財務(wù)管理存在的問題，結(jié)合工作實(shí)踐進(jìn)行分析和探討，在剖析其原因的基礎(chǔ)上，提出了相應(yīng)的措施和對策。

【關(guān)鍵詞】建筑安裝企業(yè)；分公司；財務(wù)管理

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)社會中，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)關(guān)系日趨復(fù)雜，競爭也日趨激烈，財務(wù)管理更成為企業(yè)生存和發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。建筑安裝業(yè)隨著城市化建設(shè)的步伐，市場越來越飽和，不僅受上游房地產(chǎn)業(yè)的影響，而且還受政府對城市建設(shè)整體規(guī)劃的制約，在省外設(shè)立分公司將成為建筑安裝企業(yè)的新一輪的戰(zhàn)略目標(biāo)，其分公司的財務(wù)管理也顯得更為重要。

一、前言

財務(wù)管理是對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程的資金運(yùn)動及其體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系的管理。它是一種價值管理，主要利用資金、成本、收入、利潤等價值指標(biāo)，運(yùn)用財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)預(yù)算、財務(wù)控制及財務(wù)分析等手段來組織企業(yè)中價值的形成、實(shí)現(xiàn)和分配，并處理這種價值運(yùn)動中的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中各方面的質(zhì)量和效果，大多可以通過反映資金運(yùn)動過程和結(jié)果的各項(xiàng)價值指標(biāo)反映出來，而及時組織資金供應(yīng)，有效使用資金，嚴(yán)格控制生產(chǎn)耗費(fèi)，大力增加收入，合理分配收益，又能夠促進(jìn)企業(yè)有效開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，不斷提高經(jīng)濟(jì)效益。建筑安裝企業(yè)省外分公司屬于勞動密集型企業(yè)，工種與工種之間銜接密切，流程性明顯，工程項(xiàng)目周期長，項(xiàng)目多，分包轉(zhuǎn)包現(xiàn)象普遍，并且因?qū)Ψ街Ц豆こ炭畈患皶r需要墊付大量的資金，這就要求建筑安裝企業(yè)合理利用現(xiàn)有的資金以及合理籌措資金，從而顯得財務(wù)管理尤其重要，從計(jì)劃、決策、執(zhí)行各環(huán)節(jié)都需要財務(wù)部門介入并貫徹到企業(yè)經(jīng)營活動的全過程。

二、建筑安裝企業(yè)省外分公司的財務(wù)管理內(nèi)容

分公司是與總公司或本公司相對應(yīng)一個概念。許多建筑安裝企業(yè)的業(yè)務(wù)分布與全國各省，直接從事這些業(yè)務(wù)的是分公司所設(shè)置的分支結(jié)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)。分公司的性質(zhì)是不具有企業(yè)法人資格，不具有獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任，分公司因日常經(jīng)營而留下的債權(quán)債務(wù)，分公司若自身沒有償還能力，未償還債務(wù)的償還義務(wù)則由總公司承擔(dān)，因此，總公司需對分公司的資金運(yùn)動及其體現(xiàn)的財務(wù)關(guān)系進(jìn)行投資決策、籌資決策和利潤分配決策的管理，這也是建筑安裝企業(yè)省外分公司財務(wù)管理的三項(xiàng)基本內(nèi)容。

企業(yè)投資包括固定資產(chǎn)投資、證券投資和對其他企業(yè)的直接投資。建筑安裝企業(yè)省外分公司由于其在法律上的特殊地位，總公司對其證券投資和對其他企業(yè)的投資管理一般禁止或者設(shè)立很高的審批權(quán)限，因此其投資管理的重點(diǎn)是固定資產(chǎn)投資，建筑安裝企業(yè)省外分公司的固定資產(chǎn)投資一般是辦公用的固定資產(chǎn)如房子、車子、電腦和經(jīng)營用固定資產(chǎn)如套絲機(jī)、彎管機(jī)、挖土機(jī)等工程設(shè)備。投資管理基本要求充分論證投資在技術(shù)上的可行性和經(jīng)濟(jì)上合理性，以減少風(fēng)險，提高收益。主要從預(yù)測企業(yè)投資規(guī)模、確定企業(yè)投資結(jié)構(gòu)、分析企業(yè)投資環(huán)境、研究投資風(fēng)險、評價投資方案的收益和風(fēng)險等方面管理。

籌資管理是籌措和使用資金的管理。建筑安裝企業(yè)省外分公司的資本來源和籌資方式管理，總公司為了降低集團(tuán)資金成本，一般都列入其財務(wù)管理內(nèi)容之一，而分公司的籌資管理則側(cè)重于使用資金的管理。建筑安裝企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)決定了工程項(xiàng)目資金占用大，時間長的使用特點(diǎn)。如何及時收回工程款，提高資金使用率，降低企業(yè)的工程項(xiàng)目成本包括人力資源成本和材料成本，降低存貨資金占用，增加存貨周轉(zhuǎn)率等成為籌資管理的重中之重。

利潤分配管理，包括企業(yè)的銷售收入管理、利潤管理和利潤分配管理。建筑安裝企業(yè)省外分公司工程銷售收入管理是利潤分配管理的主要內(nèi)容。認(rèn)真做好工程項(xiàng)目預(yù)測和決策，通過績效考核，大力開拓市場，擴(kuò)大銷售，加強(qiáng)工程款回籠力度，減少壞賬損失。認(rèn)真做好利潤預(yù)測和利潤計(jì)劃，，加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本控制，確保利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

財務(wù)管理的三項(xiàng)基本內(nèi)容互為因果，相互聯(lián)系，在進(jìn)行財務(wù)管理時，必須把幾個內(nèi)容聯(lián)系來，加以統(tǒng)籌按排。

三、建筑安裝企業(yè)省外分公司財務(wù)管理存在的問題及原因

1.分公司負(fù)責(zé)人的選擇及會計(jì)人員專業(yè)素質(zhì)水平低

在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，許多建筑安裝企業(yè)省外分公司并不是理論上的分公司，實(shí)質(zhì)上都是上交一定管理費(fèi)，借用總公司資質(zhì)的全承包的分公司，盈虧都是由分公司負(fù)責(zé)人承擔(dān)。分公司負(fù)責(zé)人如果沒有一定的財務(wù)實(shí)力，若出現(xiàn)終止經(jīng)營，注銷時，產(chǎn)生的未償還的債權(quán)債務(wù)都由總公司承擔(dān)，增加了很大的財務(wù)風(fēng)險。另一方面，建筑安裝企業(yè)省外分公司一般是組織機(jī)構(gòu)簡單，人員較少，為了節(jié)約成本，有的身兼幾職或是會計(jì)事務(wù)所等中介機(jī)構(gòu)代理記賬，會計(jì)人員素質(zhì)水平較低，財務(wù)管理基礎(chǔ)弱，大大影響了分公司的會計(jì)資料的全面性，真實(shí)性和及時性。

2.分公司財務(wù)制度不健全，管理不規(guī)范

建筑安裝企業(yè)省外分公司作為總公司支柱或核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營者，是企業(yè)分權(quán)管理的一種常規(guī)形式，按照分權(quán)程度，可以作為一個車間管理，也可作為一個模擬法人獨(dú)立經(jīng)營，而后一種方式是普遍采用，前者不利于公司的發(fā)展。省外分公司因組織機(jī)構(gòu)簡單，管理制度不規(guī)范，未健全財務(wù)管理制度。首先，授權(quán)不明確，有些事關(guān)總公司資金或合同的權(quán)限未明確。分公司有權(quán)限支配或簽訂重大金額或重大合同。其次，未健立預(yù)算管理制度，未能量化分公司的經(jīng)營目標(biāo)，未能形成分公司內(nèi)部責(zé)權(quán)利體系，因此不能約束和激勵分公司的總體經(jīng)營。再者，會計(jì)核算管理不規(guī)范，使會計(jì)資料的準(zhǔn)確性，完整性也大打折扣。

3.總公司的監(jiān)督機(jī)制不健全

建筑安裝企業(yè)省外分公司一般都是空間上距離總公司較遠(yuǎn)，如果采用完全下放的會計(jì)核算及采用模擬子公司的經(jīng)營模式，有礙于總公司了解詳細(xì)信息。現(xiàn)行許多建筑安裝企業(yè)省外分公司的主要負(fù)責(zé)人與總公司有良好的人際關(guān)系，實(shí)際上，此類分公司的性質(zhì)是全承包形式。因此，總公司只要分公司上交一定的管理費(fèi)，對于監(jiān)督機(jī)制幾乎都未健立，未要求定期報送會計(jì)報表，相關(guān)的重項(xiàng)目合同及重要材料的采購合同不需備案?？偣绢I(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)總監(jiān)每年只有一次的上門監(jiān)督檢查，檢查期間，分公司方面單提供全年度的會計(jì)資料和納稅資料，工程質(zhì)量方面和債權(quán)債務(wù)關(guān)系方面一律不知，此類模式大大增加了總公司獨(dú)立法人的法律責(zé)任。

4.電子信息系統(tǒng)落后

建筑安裝企業(yè)省外分公司因考慮經(jīng)營成本或者沒有合適的管理人才，多數(shù)情況下未建立集團(tuán)ERP系統(tǒng)和分公司的ERP系統(tǒng)，因此分公司的工程信息，采購信息，財務(wù)信息不能共享，導(dǎo)致總公司與分公司溝通障礙，分公司信息受阻，其管理也受到一定的制約。

四、加強(qiáng)建筑安裝企業(yè)省外分公司財務(wù)管理措施

1.選擇合適的公司負(fù)責(zé)人及配備專業(yè)的財務(wù)人員

當(dāng)今，建筑安裝企業(yè)省外分公司的性質(zhì)是帶有承包性質(zhì)的分公司，權(quán)限極大。因分公司不具有法人資格，所以選擇合適的分公司負(fù)責(zé)人顯得十分必要。設(shè)立省外分公司時，提高分公司的選擇標(biāo)準(zhǔn)，不僅有建筑施工技術(shù)或管理經(jīng)驗(yàn)，高中以上文化程度，而且能提供一定的物質(zhì)擔(dān)保，如房屋建筑等不動產(chǎn)。分公司成立時注入資金一部到位，不能抽逃資金，簽訂經(jīng)營經(jīng)營合同并提供一定的質(zhì)量保證金和安全保證金。通過建立約束機(jī)制，一旦分公司注銷時，出現(xiàn)未償還的債權(quán)債力，可能用擔(dān)保的物質(zhì)和保證金支付，大大減少總的質(zhì)量風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。配備素質(zhì)水平高的會計(jì)人員，財務(wù)管理能力強(qiáng)，品德高，誠信度高，嚴(yán)格按照總公司和分公司的財務(wù)管理制度和內(nèi)控制度執(zhí)行相關(guān)財務(wù)事項(xiàng)，努力學(xué)習(xí)工程預(yù)算，參與工程竣工結(jié)算款項(xiàng)，有利于項(xiàng)目成本控制，與工程部協(xié)作催收工程款。分公司超預(yù)算權(quán)限，超預(yù)算開支時，堅(jiān)持“制度第一，領(lǐng)導(dǎo)第二”的原則，若有嚴(yán)重?fù)p害總公司利益時，向總公司財務(wù)負(fù)責(zé)人或總公司負(fù)責(zé)人匯報。

2.健全分公司財務(wù)管理制度

建筑安裝企業(yè)省外分公司的管理制度和財務(wù)制度的制定必須經(jīng)總公司的財務(wù)管理制度為綱，細(xì)化總公司的權(quán)責(zé)安排。分權(quán)管理都必須保證權(quán)責(zé)明確和權(quán)責(zé)對等，不能因分權(quán)而引起控制弱化，同時應(yīng)使責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，以保證有效的約束和激勵力，為了更好的管理資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤，總公司對分公司的財務(wù)管理通過授權(quán)控制度，預(yù)算管理制度等方式，安排分公司的財務(wù)責(zé)權(quán)得體系。其中授權(quán)管理制度主要是授權(quán)管理資產(chǎn)和資金支出管理授權(quán)，總公司授權(quán)管理分公司資產(chǎn)，其對應(yīng)的責(zé)任是保證資產(chǎn)的安全完整，使資產(chǎn)保值增值，通過運(yùn)營資產(chǎn)創(chuàng)造利潤。但分公司的資產(chǎn)處置的權(quán)力應(yīng)受到限制。預(yù)算管理制度是總公司對分公司的量化考核依據(jù)。分公司通過編定銷售、生產(chǎn)、成本及費(fèi)用、采購等年度預(yù)算，把預(yù)算分級歸口落實(shí)到車間，班組直至個人，形成有效的分公司的內(nèi)部各級責(zé)權(quán)利體系。總公司可以據(jù)此掌握各分公司的預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和損益情況，進(jìn)行資金的預(yù)算平衡和合理調(diào)度。

3.建立總公司對分公司監(jiān)督考核機(jī)制

建筑安裝企業(yè)省外分公司監(jiān)督考核機(jī)制可以從兩個方面考慮，一則通過書面監(jiān)督考核 ，二則可能通過上門檢查。書面監(jiān)督機(jī)制有按總公司要求每月或每季定期上報分公司會計(jì)報表，內(nèi)部各種分析報表，納稅申報表，債權(quán)債務(wù)明細(xì)表及變動表。重要的項(xiàng)目安裝合同、重要的材料的采購合同的備案管理。建立預(yù)算審計(jì)制度，對分公司的預(yù)算編制匯總體系的合理性，核算統(tǒng)計(jì)各級對統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)的完備性，預(yù)算執(zhí)行和考核體系的有效性進(jìn)行檢查和評估。建立上門檢查制度，總公司規(guī)定每月或每季到分公司辦公地點(diǎn)或施工地點(diǎn)定期檢查，也可突擊檢查，隨時發(fā)現(xiàn)分公司的質(zhì)量方面，財務(wù)方面，經(jīng)營方面的問題，并要求限期整改等獎懲機(jī)制。

4.建立信息系統(tǒng)，達(dá)到有效的網(wǎng)上資源共享

為了更好的管理分公司，由于各分公司的地理位置決定，如果采用直接上門檢查，不但花費(fèi)較多的精力和時間，而且所采集的信息不及時，不全面，不完整。在現(xiàn)代通訊信息發(fā)達(dá)的時代，總公司應(yīng)健立電子信息系統(tǒng)，如集團(tuán)的ERP系統(tǒng)。通過集團(tuán)的ERP系統(tǒng)，總公司和分公司可以不限時間查閱和分享系統(tǒng)信息，通過分公司的工程管理模塊，財務(wù)管理模塊等，總公司可以及時掌握分公司的財務(wù)狀況，運(yùn)營情況，通過數(shù)據(jù)分析，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。公司也可通過ERP系統(tǒng)及時更新總公司下達(dá)的作任務(wù)。建立信息系統(tǒng)，成為一種更好的溝通方式，通過信息系統(tǒng)，通過電子信息系統(tǒng)，總公司可通過網(wǎng)絡(luò)渠道及時了解分公司的工程項(xiàng)目信息，便于總公司對工程項(xiàng)目成本管理。通過電子信息系統(tǒng)的采購模塊，可以了解分公司的債務(wù)單位，使財務(wù)管理更全面，更及時，達(dá)到有效的網(wǎng)上共享。

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