Ben Horowitz?杜國棟

作為一個 CEO ，我最沮喪的一件事是，有一天我意識到高管是沒法培養(yǎng)的。讓我來一一解釋一下。

你沒有培養(yǎng)他們的能力。你必須捫心自問的第一個問題就是：如果你自己都沒有干過銷售，你怎么去把一位業(yè)績欠佳的銷售部門主管培養(yǎng)成優(yōu)秀的主管？你準備教他們什么？

你沒有培養(yǎng)他們的時間。企業(yè)的發(fā)展完全依賴于CEO一系列重要的能力，包括：及時和準確的決策，清晰的發(fā)展方向，招募優(yōu)秀的團隊，以及搭建運行一個極為高效的溝通體系。當(dāng)你試圖在高管們身上培養(yǎng)出你自己都不具備的能力時，其實是在浪費時間。

他們也沒時間。一名負責(zé)人的成績，很大程度上依靠其下屬對他的信心來實現(xiàn)。如果某高管沒有立刻表現(xiàn)出具備相應(yīng)的能力，那么他的下屬們很快就會看不起他，他也不會再有機會扳回下屬的印象。

高管的薪酬回報是建立在TA本身能力之上的，而不是所具備的潛力上，這不同于普通員工。當(dāng)你招來一名高管，他會要公司1%的股權(quán)。而你手下還有一名優(yōu)秀的工程師，他只需要這個主管股權(quán)的五分之一。那你怎么跟工程師解釋他拿了這個高管五分之一的報酬，但是該高管的潛力還待發(fā)掘呢？

幫助一位不稱職的主管會讓事情變得更糟。你知道他不夠勝任，所以他說的任何事情你都會打個折扣。當(dāng)他在會議上提出某個觀點反駁一位表現(xiàn)優(yōu)異的高管時，你100%地會站在表現(xiàn)優(yōu)異的高管這邊。這會讓那個不合格的高管感覺很不爽，但更重要的是，這會讓他主管的部門在企業(yè)失去信譽。

雖然你不能把一個沒有能力的高管培養(yǎng)成一個有能力的，但在你職責(zé)范圍內(nèi)做一些事還是能幫助到你的高管們。

提供合適的背景知識。當(dāng)你雇傭一名高管時，他可能知道自己的職責(zé)，但很可能并不了解你的公司。他也許不了解你的管理方式，公司里誰最優(yōu)秀，歷史的決策都是怎么做的，也不了解產(chǎn)品的缺陷是如何產(chǎn)生的以及如何解決等等。但對他而言，這些信息是無價的。

非常明確地說明游戲規(guī)則。你應(yīng)該當(dāng)著高管們的面告訴他們，你希望他們在所負責(zé)的領(lǐng)域達到世界一流的水準。如果他們達不到這個水平，他們就保不住這份工作。再者，你也不可能把他們培養(yǎng)成世界一流，因為在他們的領(lǐng)域里你自己并不是專家。

知道自己想要什么，然后明確地傳達出來。告訴你的主管們，你希望他們有世界級水準的表現(xiàn)。如果你不知道你想要的這種表現(xiàn)具體是什么，你可以去拜訪一下世界級水準的 CEO 和世界級水準的高管們，讓他們告訴你。

了解相對的（而不僅是絕對的）表現(xiàn)。如果你認為你公司市場營銷比不上同領(lǐng)域的其他公司，請直接告訴你的營銷主管。如果你認為其他公司的銷售線索是你的五倍，你卻不知道為什么，也請直接告訴你的銷售主管。如果你的銷售主管不知道他在做什么，而你知道更好的水平是什么樣的，你就能更容易地做出決定了。

最后，一名 CEO 應(yīng)當(dāng)知道自己能力的邊界。