張書樂

團購鼻祖Groupon墜落啟示錄

張書樂

盡管成功在第四季度扭轉乾坤。但在業(yè)界看來，Groupon頻頻自救但毫無章法。以Groupon為代表的前團購、現(xiàn)O2O們也在遭遇天花板

美國團購網(wǎng)站Groupon在今年2月發(fā)布了該公司截至2014年12月31日的2014財年第四季度及全年財報。報告顯示，Groupon第四季度營收達到9.254億美元，比去年同期的7.684億美元增長了20%；歸屬于普通股股東的凈利潤為880萬美元，與上年同期歸屬于普通股股東的凈虧損8125萬美元相比大有好轉。

團購網(wǎng)鼻祖Groupon成功上市

對于團購鼻祖Groupon來說，這是它上市以來，第一個“好消息”，也成為唱衰Groupon風浪中，一支救命稻草式的強心針，支撐起它不斷變臉的信心。畢竟，一度Groupon 的市場估價和剛上市時相比，曾下降了將近 82%。

團購是廣告不是電商

2011年11月4日，Groupon成功上市，當天股價開盤即報28美元，比20美元的發(fā)行價上漲了40%，市值高達176億美元，交易首日收盤時，其市值已經(jīng)超過了230億美元。一舉成為IPO 規(guī)模僅次于谷歌的互聯(lián)網(wǎng)公司。

登上巔峰，等待著Groupon是滑落，而且是垂直極限式樣的滑落。

2012年6月，該公司的市值已經(jīng)低于谷歌的收購要約價。在上市一年后，公司市值縮水81%。之后，頹勢不減，甚至曾一度抵制曾低至約5.3億美元。雖之后曾有大幅上升的勢頭，但到了2014年，因前三季財報異常慘烈，股價再次順勢下滑，市值蒸發(fā)3/4。

過山車式的行情，從根本上還是在其模式之困。優(yōu)惠劵在網(wǎng)上推廣的優(yōu)勢極為明顯，但劣勢也在不斷地爆發(fā)。從早期的一日一款、電子郵件推送，到后期的無限期海量發(fā)布、多平臺推送和訂閱，Groupon做了許多探索團購潛力和開掘新商機的舉措，包括挖掘高端消費市場推出的針對精選客戶推送高檔超值消費的Groupon Reserve。

Groupon CEO安德魯·梅森

甚至于在上市之初，Groupon亦開始計劃走傳統(tǒng)電商策略。2011年Groupon涉足實物商品打折銷售，開始販賣幾乎一切商品。不過這些商品并非來自線下小店。

但此刻的在Groupon，因其在全球擴張中太過迅猛，已造就除了高昂的人力成本和占據(jù)公司營收50%的營銷成本，不僅讓其持續(xù)虧損，盈利前景一片黑暗，也迫使其不得不變陣。

裁員是企業(yè)自救的首選途徑。第一個挨刀的是團購概念的提出者、Groupon的創(chuàng)始CEO安德魯·梅森。2013年3月，背負著虧損罵名的他不出意料的被炒了。

轉型成為了另一個必選項。Groupon背后的金主萊夫科夫斯基決定親自披掛上陣，并表示“希望Groupon成為一家?guī)椭闶鄣昵鍌}的大型折扣賣場?！背蔀楸镜鼗膩嗰R遜或eBay，最終每年營收達到1000億美元。他如是描述自己的拯救計劃。

其實這種轉型，在2011年Groupon上市前就以開始。其悄然涉足實物商品打折銷售，開始販賣幾乎一切商品。不過這些商品并非來自線下小店。而在萊夫科夫斯基上任后，這種轉型變得更為猛烈，團購已經(jīng)不再是Groupon的核心標簽。

放棄團購，源自團購自身的局限。從理念上，Groupon認為商家第一、消費者第二，在商家身上獲取價值，毛利率高達40%。在實踐這一理念的過程中，Groupon并未對商戶類型做嚴格限制，只要符合Groupon極端低價的需求，可以吸引用戶達到成單數(shù)量，就可以上線。

“在很大程度上，這種近乎逼迫商家虧本銷售的方式使得團購淪為一個廣告促銷活動，而非一個真正意義上的銷售平臺?！睒I(yè)內(nèi)人士指出：“Groupon初期，每天只推一款折扣產(chǎn)品、每人每天限拍一次的策略，與其說是饑餓營銷，不如說是能達到條件的商家太少?！?/p>

優(yōu)勢在于在偏小眾的平臺和有限的城市上運營，Groupon上能夠支撐，然后在上市前后，有錢的Groupon進入了瘋狂擴張階段，急速在全球擴張了500多個城市，問題開始顯現(xiàn)。不光一日一團的精品化模式難以為繼，而且因為擴張需求，不得不雇傭大量線下地推團隊開展本地業(yè)務，急速加大的公司成本。

但更嚴重的是管理成本，2010年初時，Groupon銷售人員有126人，到2011年4月已經(jīng)增長至5000多人，上市時更是達到10000人，上市后不久，這個數(shù)字更呈幾何級數(shù)膨脹，對于一個還有點“孩子氣”的的Groupon來說，培訓的速度跟不上了。

沒有銷售人員的努力，必須面對面和商家進行溝通、協(xié)商的Groupon就無法發(fā)展，可銷售人員的良莠不齊，又將帶來服務體驗上的更多投訴。

在中國，學Groupon的眾多團購站點遇到的麻煩更為明顯。2011年國內(nèi)團購站一度達到5058家的巔峰，而混戰(zhàn)的結果，讓上述矛盾暴露的越發(fā)明顯，2012年央視《“3·15”在行動》欄目曝光了拉手網(wǎng)等團購網(wǎng)站存在虛報資質、虛標參團人數(shù)、商家自己買自己的團購產(chǎn)品“刷單”等情況，團購弊端集中爆發(fā)。

即使到了2014年上半年，中國團購格局基本鼎定，并銳減至176家后，據(jù)中國電子商務投訴與維權公共服務平臺發(fā)布的上半年團購監(jiān)測數(shù)據(jù)，虛假團購、退款問題、團購欺詐、霸王條款等問題成為網(wǎng)絡團購的熱點。在團購網(wǎng)站中，拉手網(wǎng)、美團網(wǎng)等大中型團購網(wǎng)站依舊是用戶投訴的熱點。問題至今無解。

消費者獲得優(yōu)惠折扣，商家獲得品牌傳播，團購網(wǎng)站則獲得回扣利潤，三方共贏的團購模式遭遇成長的煩惱，不從廣告模式轉型電商模式，不能活。

電商救火還是O2O救市?

從根子上對Groupon進行徹底轉型，成為一家傳統(tǒng)電商，而非團購平臺的大幕拉開。尤其是在2014年第四季。

2014年11月，Groupon推出了自己的移動應用Snap。該應用可向用戶提供特定的商品列表，用戶只要在規(guī)定限期內(nèi)購買這些商品，拍下并上傳購買小票，便可以獲得現(xiàn)金返回。Groupon還在北美地區(qū)加大了實物交易業(yè)務的比重，在肯塔基州設置了大型的自營分撥中心，并且與蘋果Apple Pay合作，通過新的支付方式改善消費者的購物體驗。

2014年11月，Groupon推出了自己的移動應用Snap

同月，其還推出了一個針對旅游服務的獨立移動應用程序Getaways，除了在Groupon上擁有的旅游服務外，還新增了一些功能，包括用戶能夠選擇不同主題的旅游產(chǎn)品(海灘游、家庭游、境外游等等)、一系列折扣高達60%的獨家促銷旅游產(chǎn)品。

去年12月，Groupon將業(yè)務從線上發(fā)展到了線下，試水在悉尼市區(qū)建起臨時商店，顧客可以親臨店面選購并立即拿到貨物，更可以在網(wǎng)上預訂，到店面提貨。這一方面避開年末的快遞高峰期，更能保證在平安夜到來前將禮物送到。

有效嗎？至少第四季財報說明，有效果，上市即虧損的Groupon終于開始盈利了。

在Groupon看來，轉型成功了，只是看來并不象傳統(tǒng)電商，而是一個有著電商、團購雙重基因的怪胎，目前，Groupon的實物銷售業(yè)務收入約占公司營收的40%。因為電商，所以盈利。

去年年末，Groupon發(fā)布公告宣稱，隨著公司業(yè)務模式從電子郵件訊息轟炸消費者轉向成熟的電子商務網(wǎng)站，該公司未來三年利潤和營收均將會出現(xiàn)增長。

同樣的轉型亦發(fā)生在中國的同行身上，略微不同的是，它們沒有向Groupon那樣成功上市融資，燒完了風投后，斷奶的中國團購站點轉型的時點更早。

在美團、大眾點評及糯米三家占據(jù)中國90%的團購份額之時，窩窩團改名窩窩商城，并于2015年初再次沖擊IPO，拉手網(wǎng)則早在去年年末賣身三胞集團，至于美團、大眾點評和糯米則在更早前成為BAT的囊中之物。它們選擇的轉型路線，有個更時髦的名稱——O2O。

較早宣布轉型成功的是美團，其在2013年宣稱全年銷售收入160億元，實現(xiàn)了盈利。

對于轉型的經(jīng)驗，美團網(wǎng)銷售副總裁楊俊稱其摒棄了Groupon的一些陋習，如2012年初即從一日一單變?yōu)橐蝗斩鄨F的模式，也讓原本的團購從廣告促銷變得有些像折扣電商了。同時，其倒轉了Groupon的商家第一、消費者第二理念，為消費者第一、商家第二，在消費者身上獲取價值，后來被其老總歸納為團購“三高三低”理論：低價格、高品質，高效率、低成本，高科技、低毛利。

這并非獨門秘籍，而是Groupon和一眾幸存下來的團購門殊途同歸的自救法門。美團旗下，美團貓眼電影、美團酒店、美團外賣均獨立運營，其探索O2O多元化路數(shù)，其實在Groupon身上同樣明顯。

但這些目前都還止于探索，對于大多數(shù)團購們來說，實物折扣促銷是當下的盈利來源，O2O依然如過去團購一樣，持續(xù)燒錢。

天花板到了，Groupon們怎么辦?

同月，其還推出了一個針對旅游服務的獨立移動應用程序Getaways

盡管成功在第四季度扭轉乾坤。但在業(yè)界看來，Groupon頻頻自救但毫無章法，增加了婚慶頻道但不久之后就關閉了，收購了韓國第二大移動電商暨團購網(wǎng)站Ticket Monster，甚至收購了網(wǎng)絡服飾零售商ideeli來轉型電商。近期又引入Linkedin前高管帕克·巴黎利來擔任其產(chǎn)品高級副總裁。

而且，以Groupon為代表的前團購、現(xiàn)O2O們也在遭遇天花板。

首先是固有的管理瓶頸依然沒有被突破。無論是團購業(yè)務還是O2O，商戶數(shù)量和所需的銷售代表數(shù)量整體呈正比關系，單純靠增加合作商戶的數(shù)量不能解決實現(xiàn)盈利這個關鍵問題，為商戶提供更多深層的服務是更為可取的方向。因此O2O成為了團購的升級版，表面上解決了廣告促銷的癥結，但更廣闊的布線，則帶來了更為復雜的管理難題。在中國市場，去年年末在外賣O2O大戰(zhàn)中，爆發(fā)出的各種低劣、無證餐飲混跡其中的問題，即可見一斑。

在挖掘旅游、外賣和各種特色本地化服務上，Groupon們的不斷發(fā)力還會帶來另一種結果，即造成這些類別被快速挖掘之后，因體驗混亂而迅速被消費者所摒棄，從而形成一個又一個單品類的O2O死海。須知，O2O的應用場景挖掘不易，且并不太豐富。

其次是新市場的紅利日漸單薄。Groupon去年11月時曾表示，已經(jīng)聘請顧問評估其亞洲業(yè)務的財務和戰(zhàn)略選擇，并開始尋求結盟來擴展在亞洲市場的業(yè)務。收購韓國Ticket Monster就是一例，而在今年2月，有消息顯示，Groupon已經(jīng)在考慮出售Ticket Monster控股權，以期讓Groupon撤離快速增長但耗費了該公司大量現(xiàn)金的亞洲業(yè)務。如此的快進快出，關鍵在于Groupon發(fā)現(xiàn)，過去用開拓新市場來維持團購吸引力的方式，已經(jīng)不可行，畢竟沒有被團購開發(fā)過的區(qū)域已經(jīng)罕見了。在中國市場，問題也在爆發(fā)，業(yè)界認為，中國數(shù)量眾多三四線城市是美團等團購模式還在維持的根本原因，三四線城市消費者平均收入比較低、對價格敏感，中國團購網(wǎng)站去年還在依靠地推人員增加業(yè)績。不過當三四線城市的商戶也意識到團購并不能達到期望的營銷或者營收效果，發(fā)展天花板已在眼前。

而國內(nèi)團購的選擇則是涸澤而漁，美團、糯米和大眾點評均在去年始，不同程度的加大力度向更多的三四線城市進軍，以期沖擊更高的營業(yè)額。美團在去年更高調宣稱要開設300個城市分站的目標。這樣的后果，則將讓天花板更快呈現(xiàn)。

第三是高端用戶挖掘能力不足。團購所帶來的低價氣息，在轉型過程中已然傳染到當下的O2O上，盡管Groupon曾為挖掘高端消費市場推出的針對精選客戶推送高檔超值消費的Groupon Reserve，但并沒有對高端用戶造成實質性吸引力，在Groupon們身上的清倉、折扣、低價等標簽，更讓其轉型的回寰空間變得更為狹小。

第四是和商家的矛盾并未得到調和，餐廳、劇院、博物館等幾乎所有的服務行業(yè)都面臨季節(jié)性需求，而且在周末等高峰時段往往無法服務所有的顧客。其通過Groupon們銷售特價門票，主要目的是為了拉升冷清時節(jié)的客流。然而，在Groupon們之上，為了自己的銷售目的，不希望給顧客設置任何門檻，而是無限制給予折扣，結果商家的錯峰需求沒有得到實現(xiàn)，而高峰期拿著折扣錢來的顧客，其服務體驗也大打折扣，并進而影響到那些全額買票的顧客，讓所有消費者在服務體驗上“點贊”的難度更大。

各種固有矛盾的無法破解，不僅成為團購，更成為O2O未來發(fā)展的巨大瓶頸，而這一切不是技術可以解決的。