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隨著工程項目的變化，從系統(tǒng)、整體上考慮的管理模式越來越受到人們的認可和使用，其中EPC作為目前國際上流行的一種工程項目管理模式，在工程項目管理過程中發(fā)揮著重要的作用。EPC是Engineering（工程設(shè)計）、Procurement（設(shè)備采購）、Construction（主持建設(shè)）的縮寫，EPC模式是指由一家承包商或承包商聯(lián)合體對整個工程的設(shè)計、采辦、施工直至交付使用進行全過程總承包的方式。目前，我國在EPC項目的管理工作上仍處于起步階段。

為了能在項目實施的整個周期，從決策、設(shè)計、計劃、施工、運營到后評價，讓各階段、各環(huán)節(jié)之間通過充分的信息交流集成為一個整體，使得信息在項目的各階段間能準確、充分地傳遞，各階段的參與方能進行有效的溝通與合作，項目集成管理的思想變得越來越重要。“商務(wù)集成”在某種意義上說就是一種項目集成管理，它涉及項目前期立項跟蹤、客戶管理、投標過程管理、合同交底；項目實施過程管理，包括合同管理、執(zhí)行概預(yù)算管理、招標管理、風(fēng)險管理、質(zhì)量管理、安全管理、進度管理等；項目收尾和服務(wù)管理。

商務(wù)集成管理旨在讓項目的各參與方包括投資者、業(yè)主、參建者、供應(yīng)方、運營方等最大限度地服務(wù)于項目目標，并將各要素利用最大化，采取一種主動尋優(yōu)過程進行構(gòu)造和組合，從而更快、更好、更有效地實現(xiàn)項目目標。當前EPC項目中對于商務(wù)集成管理還處于第一階段，僅就總承包內(nèi)部運作管理尋求集成的途徑。工程總承包商的最終目標是利潤最大化，而項目商務(wù)集成應(yīng)為這個目標服務(wù)。在項目“商務(wù)集成”過程中，整合管理思路是其一，實現(xiàn)手段是其二。

綜合協(xié)調(diào)是商務(wù)集成管理的關(guān)鍵

一個項目中會涉及許多方面的專項管理工作，這些專項管理是針對項目某一特定方面的目標而開展的。例如，項目的時間管理是針對項目工期與進度目標的實現(xiàn)而開展的管理與控制工作，項目成本管理是針對項目預(yù)算目標開展的管理與控制工作。商務(wù)集成管理的最大特性是它的綜合性，即綜合管理項目各個方面和各個要素的特性，所以想要進行項目商務(wù)集成管理，必須明確這是為了協(xié)調(diào)和綜合各種專項管理的目標、工作和過程而開展的一項綜合協(xié)調(diào)性的管理工作。

建立動態(tài)合作組織

實現(xiàn)商務(wù)集成首先應(yīng)該建立一種動態(tài)合作組織。根據(jù)商務(wù)集成的特性，筆者認為動態(tài)合作組織應(yīng)具有如下特點。

（1）動態(tài)性。主要體現(xiàn)在兩個方面：一是動態(tài)合作組織必須緊跟市場節(jié)奏，與市場息息相關(guān)；二是在建設(shè)項目管理的不同階段，不同的參與方在合作組織中承擔(dān)的責(zé)任和任務(wù)具有動態(tài)性。

（2）核心性。在動態(tài)合作組織中，由于其構(gòu)成成員是動態(tài)的、不斷變化的，需要構(gòu)建一個控制和協(xié)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)核心，由來自各參與方的相關(guān)負責(zé)人或技術(shù)專家組成，以確保各個方面的參與者在統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)下順利地實施工程。

（3）約束與激勵相容性。一方面，動態(tài)合作組織中各成員之間一般應(yīng)簽訂許多嚴格的合同協(xié)議（或內(nèi)部協(xié)作協(xié)議），界定各成員之間的協(xié)作和利益關(guān)系，明確各成員的責(zé)任和義務(wù)；另一方面，通過激勵機制，促使各參與方為了實現(xiàn)建設(shè)項目的最大效益而努力工作，并就獲得的額外收益在不同的參與方之間進行分享。

（4）協(xié)作性和相對獨立性。動態(tài)合作組織成員可能涉及公司各業(yè)務(wù)層和部門，甚至公司外圍相關(guān)子公司，各參與方之間一般不存在隸屬關(guān)系，而是為了同一個項目目標展開合作。為靈活調(diào)動這些資源，目前僅靠公司高層來協(xié)調(diào)組織已經(jīng)不能適應(yīng)快速市場反應(yīng)機制的需要，我們可借鑒國外成熟工程公司的運作模式，逐步探討建立一種協(xié)調(diào)運作機制，如建立一個公司級的控制機構(gòu)，以統(tǒng)一協(xié)調(diào)市場、生產(chǎn)及項目相關(guān)方資源。

例如，華北電力設(shè)計院目前已經(jīng)初步建立了以項目建設(shè)部為主的國內(nèi)總承包管理體系，能夠在項目前期跟蹤、項目投標等一系列活動過程中起到協(xié)調(diào)組織的作用，但在項目信息共享、快速反應(yīng)和決策支持上還需要公司各相關(guān)方能夠進行整合，實現(xiàn)快速有效的資源配置，從而達到分擔(dān)風(fēng)險、準確定位市場和快速響應(yīng)市場機遇的效果。

以項目協(xié)作模式進行管理

在已建立動態(tài)組織機構(gòu)的情況下，動態(tài)組織間應(yīng)該以項目協(xié)作的模式進行管理。項目參與各方為了取得最大的資源效益，在相互信任、相互尊重、資源共享的基礎(chǔ)上達成一種短期或長期的相互協(xié)定，這種協(xié)定突破了傳統(tǒng)的組織界限，在充分考慮各參與方利益的基礎(chǔ)上，通過確定共同的項目目標、建立工作小組、及時有效的協(xié)調(diào)溝通，以培育相互合作的良好工作關(guān)系，共同解決項目中的問題，共同分擔(dān)風(fēng)險和成本，從而促使在實現(xiàn)項目目標的同時保證參與各方目標利益的實現(xiàn)。在具體運營時應(yīng)注意以下四個問題。

（1）建立項目的共同目標。它使得項目參與各方以項目整體利益為目標，弱化了他們之間的利益沖突，避免在傳統(tǒng)的項目目標概念中，項目參與各方只注重各自利益的情況發(fā)生。

（2）委任一個總體控制負責(zé)人。該負責(zé)人應(yīng)由參與各方共同指定，負責(zé)整個模式建立和實施的人員，在處理項目進展過程的爭議時作為中立的第三方并不具有最終的裁決權(quán)。

（3）加強項目信息管理。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷發(fā)展，動態(tài)組織會逐漸走向虛擬化、扁平化，項目參與各方可以及時地得到項目信息，從而清除信息孤島的存在。

（4）隨著建設(shè)項目全生命周期集成管理的進一步發(fā)展，動態(tài)組織將貫穿建設(shè)項目全過程，并向前向后分別延伸至項目的決策階段和運營管理階段。

以華北電力設(shè)計院跟蹤的項目為例，在項目前期的開發(fā)管理過程中各參與主體間既有聯(lián)系又有區(qū)別、既相互獨立又存在著相互委托，任何一個參與方的行為和決策都會影響其他的參與方，這種非緊湊的過程延續(xù)模式會帶來種種弊端。因此，以集成的視角，應(yīng)用系統(tǒng)工程的工具，綜合考慮建設(shè)項目各參與要素和各參與方的動態(tài)影響關(guān)系，對建設(shè)周期各過程進行綜合集成管理，將原來各個過程分散的單元系統(tǒng)組成一個協(xié)同工作、功能更強大的新系統(tǒng)?？梢哉f，從管理上解決商務(wù)集成的問題就是一種平臺的搭建。

從一個項目前期信息的了解、調(diào)研、評估、跟蹤、投標、決策、計劃、設(shè)計、施工到竣工驗收等一系列活動中，眾多參與部門和單位形成了大量物化的材料——建設(shè)工程信息，這些信息與知識關(guān)系到工程進展各階段的承上啟下，關(guān)系到各個管理方的內(nèi)部與內(nèi)部、內(nèi)部與外部的溝通以及決策和協(xié)調(diào)，對工程的成敗至關(guān)重要。因此，通過組建項目各參與方的商務(wù)集成平臺，完善和充實公用數(shù)據(jù)庫，利用信息技術(shù)開發(fā)的各種信息集成平臺和工具，建立完備的信息共享機制，從而提高項目實施過程的透明度和監(jiān)控水平，充分合理地利用資源，使項目完成既定目標。

項目集成管理的構(gòu)架依托項目各參與方的專業(yè)知識和優(yōu)勢，共同實現(xiàn)項目管理中的快速診斷與決策。這種構(gòu)架，在項目的整個管理過程中，在動態(tài)中加強聯(lián)系和溝通，淡化傳統(tǒng)的過程界面和各階段的分散性，最終成功完成項目的既定目標，降低管理和經(jīng)營成本，提高項目管理現(xiàn)代化水平。

未來展望

商務(wù)集成管理是一個新興但很有前景的領(lǐng)域，從理論到實踐各個環(huán)節(jié)都值得做深入的研究。要想實現(xiàn)項目全生命周期集成，管理要素集成和外部集成，還需要開發(fā)與商務(wù)集成管理相匹配的計算機平臺，加強對項目各階段參與方約束和保障機制的研究，改變組織管理界面相對模糊的現(xiàn)狀，確立適用于項目的階段性和全方位評價標準和方法。未來，日趨成熟的商務(wù)集成管理是EPC模式下項目質(zhì)量提高、費用降低和工期縮短的必不可少的一種管理手段。P