2011年之前，探路者走過(guò)了一條創(chuàng)業(yè)成功、快速擴(kuò)張之路，也就是開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、建立渠道、強(qiáng)化品牌、融資擴(kuò)張。2011年之后，探路者一直在進(jìn)行變革和轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型既是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的用戶行為推動(dòng)的，也是我們公司主動(dòng)選擇的結(jié)果。我們把它看成是一次主動(dòng)攀登更高山峰的戰(zhàn)略升級(jí)。

經(jīng)營(yíng)用戶，而不是渠道

現(xiàn)在企業(yè)的外部環(huán)境只能用兩個(gè)字來(lái)概括——“變化”。相對(duì)于3年前，現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，而且還在發(fā)生日新月異的變化。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，一切變化最關(guān)鍵的是用戶的變化。我們做任何產(chǎn)品、服務(wù)都是圍繞用戶展開(kāi)的。如果用戶的行為方式發(fā)生了變化，那企業(yè)就必須轉(zhuǎn)變。我們能更早地領(lǐng)悟用戶的變化，才能更好地進(jìn)行戰(zhàn)略布局，才能在未來(lái)?yè)碛懈鼜?qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

在互聯(lián)網(wǎng)深刻改變環(huán)境之前，我們是通過(guò)產(chǎn)品來(lái)跟用戶交流的，戶外用品就是我們跟用戶的溝通方式，但我們是等待式的，在百貨公司或者在專賣(mài)店等待用戶的到來(lái)。我們和用戶的時(shí)空距離其實(shí)很遠(yuǎn)，而且我們和用戶的交流只有實(shí)體店這一種渠道。

對(duì)今天互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的用戶而言，在線交易已經(jīng)變成日常生活中的重要行為，社群化的時(shí)代迅速到來(lái)，現(xiàn)實(shí)生活和虛擬空間高度融合；市場(chǎng)是透明的，用戶通過(guò)口碑、體驗(yàn)、評(píng)價(jià)、分享等方式選擇產(chǎn)品；用戶需要實(shí)時(shí)溝通、個(gè)性化定制，甚至樂(lè)于參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程。

在這種情況下，用戶通過(guò)傳統(tǒng)渠道和企業(yè)接觸的機(jī)會(huì)和界面就變小了，他們不一定去實(shí)體店。在網(wǎng)上就可以實(shí)現(xiàn)溝通，需求就可以被滿足。在顧客通往實(shí)體店的路徑上，互聯(lián)網(wǎng)渠道就把顧客截流了。阿迪達(dá)斯和耐克的成長(zhǎng)路徑已經(jīng)不可復(fù)制，我們?cè)偃プ非箝_(kāi)8000家店、10000家店這樣的規(guī)模擴(kuò)張，既沒(méi)有可能性，也沒(méi)有商業(yè)意義。

我們戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)，是意識(shí)到，我們的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，要從經(jīng)營(yíng)渠道轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)用戶。這是時(shí)代的要求，也是顧客的要求。

圍繞用戶，打造生態(tài)

要經(jīng)營(yíng)用戶，我們就必須回溯到用戶的戶外活動(dòng)來(lái)思考。

戶外活動(dòng)自然產(chǎn)生兩個(gè)分支。第一個(gè)是戶外運(yùn)動(dòng)，人們?yōu)榱隋憻捝眢w、強(qiáng)健體魄而進(jìn)行戶外運(yùn)動(dòng)；第二個(gè)就是旅行，體驗(yàn)大自然，“世界這么大，我想去看看”是絕大部分人都會(huì)有的需求。所以我們的新戰(zhàn)略就應(yīng)該圍繞用戶的戶外活動(dòng)來(lái)架構(gòu)——除了原來(lái)的戶外用品，我們要向大體育產(chǎn)業(yè)和戶外及旅行服務(wù)延伸。

當(dāng)我們更新了思維，從圍繞用戶、打造戶外活動(dòng)的生態(tài)圈這個(gè)戰(zhàn)略定位出發(fā)后，我們發(fā)現(xiàn)，探路者的業(yè)務(wù)邊界打開(kāi)了。我們可以做、需要做很多事情。我們應(yīng)該把線上線下深度融合、無(wú)縫連接，把線上的社群、交易、信息、服務(wù)和線下的現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)、賽事、教育、購(gòu)買(mǎi)等等有機(jī)結(jié)合在一起。所以我們陸續(xù)進(jìn)行了相關(guān)多元化并購(gòu)或者投資。例如我們收購(gòu)了戶外活動(dòng)網(wǎng)站綠野網(wǎng)、專注于極地旅行的極之美、新加坡在線旅游Asiatravel、做旅游O2O的易游天下，投資了戶外文化傳播公司、青少年戶外生存技能和應(yīng)急知識(shí)教育的露營(yíng)地等等。我們把這些不同的業(yè)務(wù)單元納入到戶外活動(dòng)戰(zhàn)略拼圖中。隨著這些業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)，我們就能逐步建立戶外活動(dòng)生態(tài)圈。因?yàn)檫@個(gè)生態(tài)圈有不同業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同效應(yīng)，有企業(yè)與顧客之間的持續(xù)互動(dòng)，有顧客的參與，以及顧客之間的相互激勵(lì)，因此具有強(qiáng)大的生命力。

我對(duì)戶外活動(dòng)生態(tài)圈的繁榮非常有信心。因?yàn)閺男袠I(yè)看，戶外活動(dòng)市場(chǎng)爆發(fā)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)正在夯實(shí)。戶外運(yùn)動(dòng)不同項(xiàng)目切分很細(xì)，以國(guó)外的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，在不同的人均GDP階段，不同的戶外活動(dòng)項(xiàng)目有不同的爆發(fā)期。人均GDP 5000美元以上戶外產(chǎn)業(yè)才可能形成，5000美元左右是越野、登山、垂釣、攝影高增長(zhǎng)階段，6000美元左右時(shí)是露營(yíng)、自行車運(yùn)動(dòng)爆發(fā)期，8000美元左右是皮劃艇、攀巖，1萬(wàn)美元以上則是生態(tài)觀察、山野滑雪。中國(guó)人均GDP在2012年是6076美元，2013年是6629美元，2014年達(dá)到7485美元，正進(jìn)入戶外運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的全面爆發(fā)階段。

探路者原本就擅長(zhǎng)做不同運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目細(xì)分人群的垂直市場(chǎng)。比如釣魚(yú)，看上去是個(gè)不起眼的運(yùn)動(dòng)，但有兩千萬(wàn)到三千萬(wàn)的人群。那么做好這個(gè)顧客群體的服務(wù)，也有很大的市場(chǎng)空間。釣魚(yú)的人需要一雙釣魚(yú)鞋，因?yàn)獒烎~(yú)的地方可能地比較濕滑，釣魚(yú)鞋需要止滑性很好，但對(duì)耐磨要求不高，而耐磨和止滑性有矛盾。而且釣魚(yú)要長(zhǎng)時(shí)間坐那兒，要保持鞋的透氣度，還要防水，天氣冷和天氣熱要求又不一樣。深入到釣魚(yú)領(lǐng)域后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在釣魚(yú)領(lǐng)域里面沒(méi)有一款真正的釣魚(yú)鞋?；┑男?、跑步的鞋不一樣，不同地形、地貌、溫度、海拔情況下戶外裝備都有大量的區(qū)分。我們可以進(jìn)入細(xì)分領(lǐng)域定向研發(fā)、定向生產(chǎn)、定向垂直銷售。

在一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中，如果我們把裝備和戶外產(chǎn)品當(dāng)做服務(wù)內(nèi)容來(lái)看待，就會(huì)有新的視角和創(chuàng)新。每個(gè)細(xì)分運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目都有獨(dú)特的形態(tài)，需要大量的服務(wù)如專業(yè)指導(dǎo)、賽事組織、活動(dòng)、交流等等。我們基于服務(wù)來(lái)推薦裝備，幫助用戶做到不遺漏，而且由專家、領(lǐng)隊(duì)或者專業(yè)人士進(jìn)行篩選。

這樣，從多元化的業(yè)務(wù)鏈條，到垂直細(xì)分市場(chǎng)的深度挖掘，圍繞用戶戶外運(yùn)動(dòng)的整個(gè)生態(tài)鏈條，形成一個(gè)完整的閉環(huán)，這在邏輯上肯定是成立的。

在具體的生態(tài)圈戰(zhàn)略落實(shí)過(guò)程中，一些操作細(xì)節(jié)我們會(huì)不斷修正調(diào)整。例如在收購(gòu)參股公司過(guò)程中，我的心得是團(tuán)隊(duì)力量要足夠；如果團(tuán)隊(duì)力量不足，控股會(huì)風(fēng)險(xiǎn)更大。所以我們現(xiàn)在采取的辦法是，先參股，然后觀察。先進(jìn)去之后幫助參股企業(yè)成長(zhǎng)，在團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)形態(tài)、商業(yè)模式都相對(duì)成熟以后，我們?cè)偃タ毓伞?/p>

為了生態(tài)，變革組織

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的升級(jí)戰(zhàn)略，必須有相配套的組織轉(zhuǎn)型升級(jí)，這是相輔相成的。

我們之前是傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)。金字塔式組織結(jié)構(gòu)在信息化時(shí)代是很僵化、缺乏活力和創(chuàng)造力的。對(duì)金字塔式組織的弊端，我已經(jīng)思考了好幾年。舉個(gè)現(xiàn)實(shí)的例子。

比如我們要做一個(gè)特賣(mài)會(huì)，因此要租賃一些道具。按照流程，我們的區(qū)域經(jīng)理進(jìn)行申請(qǐng)，然后由總部審批。如果短期租賃，比如七天，一天2000元，那么按天的計(jì)價(jià)方式來(lái)租賃就是合理的。但是如果特賣(mài)會(huì)延長(zhǎng)超過(guò)40天，還是按天的計(jì)價(jià)方式來(lái)租賃就很恐怖了，花費(fèi)要超過(guò)8萬(wàn)元。如果租賃道具的是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，他一定會(huì)心疼這筆錢(qián)，進(jìn)行談判，按照長(zhǎng)期租賃的價(jià)格來(lái)租用這些道具。但是我們的區(qū)域經(jīng)理不是創(chuàng)業(yè)者，他的申請(qǐng)是經(jīng)過(guò)審批的，審計(jì)沒(méi)有任何問(wèn)題，他也沒(méi)有違規(guī)拿回扣，對(duì)他來(lái)說(shuō)，公司花多花少跟他關(guān)系不大，那何必那么辛苦去操心成本開(kāi)銷呢？錢(qián)就這樣花出去了。在金字塔式的組織結(jié)構(gòu)里，類似這種經(jīng)營(yíng)管理細(xì)節(jié)，總裁是想不到的。最后審計(jì)部門(mén)發(fā)現(xiàn)，公司一年有100多萬(wàn)就浪費(fèi)在這種小細(xì)節(jié)上。但是這種漏洞通過(guò)監(jiān)督審計(jì)來(lái)防范，是防不勝防的。

但是，如果這個(gè)區(qū)域經(jīng)理是個(gè)創(chuàng)業(yè)者，是個(gè)合伙人呢？對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，這筆錢(qián)是自己的錢(qián)，他能不去操這個(gè)心嗎？心態(tài)不同，結(jié)果一定不同。

在金字塔式管理模式下，不可能會(huì)有所謂的生態(tài)圈——只有一個(gè)腦袋思考，一個(gè)人發(fā)布命令，那絕對(duì)沒(méi)有生態(tài)，生態(tài)是萬(wàn)物的相互聯(lián)結(jié)共生，融合進(jìn)化，形成一個(gè)自我循環(huán)的系統(tǒng)。

所以我們一定要進(jìn)行組織變革。變革最重要的目標(biāo)是讓每個(gè)業(yè)務(wù)單元都有充分面向市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，有自主權(quán)，有熱情，愿意去參與，愿意去奮斗，形成每個(gè)人合伙成長(zhǎng)的局面。合伙成長(zhǎng)，從激勵(lì)機(jī)制上說(shuō)就是給創(chuàng)業(yè)者平臺(tái)，讓他們可以參股、分紅，形成面向市場(chǎng)的自組織管理單元。我們從內(nèi)外兩個(gè)方面來(lái)著手組織變革。一方面，對(duì)外進(jìn)行參股或者并購(gòu)，參股或者并購(gòu)而來(lái)的業(yè)務(wù)單元本身比較獨(dú)立，建立有活力的機(jī)制就相對(duì)簡(jiǎn)單；另一方面，我們正在進(jìn)行內(nèi)部的組織改造，從總裁一個(gè)人在最上面的金字塔式結(jié)構(gòu)，變成了事業(yè)部制，三大事業(yè)部獨(dú)立核算。在未來(lái)，組織要變成更小更具活力的業(yè)務(wù)單元、利潤(rùn)中心，充分地公司化和內(nèi)部市場(chǎng)化。例如五個(gè)店可能變成一個(gè)小公司，一個(gè)大區(qū)也可能是一個(gè)公司，一個(gè)事業(yè)部也可能是一個(gè)公司，這些小公司的員工都是這個(gè)公司的合伙人，那這些小單元就被激活了。

激活各種主體形成生態(tài)圈的力量是非常強(qiáng)大的。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子。

2009年之前我們還排斥電商，因?yàn)闆_擊線下業(yè)務(wù)。2009年之后，我們想明白了，電商我們不做別人就做了，用戶行為方式改變了，我們必須跟著改變，我們堅(jiān)持自己的想法是沒(méi)有意義的。于是我們就自己做電商，經(jīng)銷商還是線下發(fā)展，然后經(jīng)銷商利益受損，矛盾就產(chǎn)生了。2011年以后，我們鼓勵(lì)共建電商，經(jīng)銷商也做電商，結(jié)果有些經(jīng)銷商的電商業(yè)務(wù)發(fā)展得很好。電商發(fā)展得非?？欤F(xiàn)在我們電商銷售占到總銷售額的30%以上，預(yù)計(jì)很快會(huì)占到50%左右。

類似這樣的事情，提出了一個(gè)“人心”的問(wèn)題，怎么樣讓每個(gè)人在面對(duì)問(wèn)題面對(duì)決策的時(shí)候，心和公司往一處想，力往一個(gè)方向使。從根本上說(shuō)，通過(guò)生態(tài)圈戰(zhàn)略和相應(yīng)的組織內(nèi)部市場(chǎng)化，讓每個(gè)單元主動(dòng)地自發(fā)地去做事，我覺(jué)得這是一個(gè)深刻的變化，將可以解決人心所向的難題。

為組織能力，架朵“云”

激活小單元的內(nèi)在活力，當(dāng)然也不能完全靠小組織的自我創(chuàng)新，更要有強(qiáng)大的支持平臺(tái)。在過(guò)去幾年里，探路者做了很多內(nèi)部信息化的工作，但信息化主要是為了提升整體運(yùn)營(yíng)效率。為了適應(yīng)新戰(zhàn)略和組織變革，我們正進(jìn)一步致力于架構(gòu)一個(gè)“云”。這個(gè)云將通過(guò)大數(shù)據(jù)管理進(jìn)行實(shí)時(shí)的商業(yè)分析，綜合應(yīng)用企業(yè)資源，提升管理效能，為創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供數(shù)據(jù)支持、客戶服務(wù)、HR、合并推廣、支付、物流等多項(xiàng)服務(wù)，并倡導(dǎo)無(wú)邊界協(xié)作，為員工、客戶、合作伙伴甚至用戶打開(kāi)創(chuàng)新大門(mén)。

在這個(gè)云上，通過(guò)流程和系統(tǒng)的梳理、固化、改進(jìn)，可以隨時(shí)發(fā)生各種創(chuàng)意的碰撞，讓創(chuàng)新變成日常的工作。各個(gè)業(yè)務(wù)單元，都是一個(gè)個(gè)大大小小的節(jié)點(diǎn)。云端會(huì)把這些節(jié)點(diǎn)的功能固化下來(lái)，形成各種模塊，經(jīng)過(guò)重組、重新固化下來(lái)的節(jié)點(diǎn)已經(jīng)和以前的店、區(qū)域公司完全不同，而是一個(gè)個(gè)小型創(chuàng)新公司，有類似創(chuàng)業(yè)者的激勵(lì)或者分紅；而整體管理體系也變得智能化。

比如，以后我們的店鋪不再是以前的店鋪——只擺戶外用品，而是一個(gè)體驗(yàn)館，提供綜合、全方位的賽事宣傳、產(chǎn)品和旅游服務(wù)銷售、活動(dòng)推薦甚至專業(yè)指導(dǎo)等等，店長(zhǎng)成為系統(tǒng)中一個(gè)重要的節(jié)點(diǎn)。而各個(gè)子公司或者大區(qū)，是相對(duì)復(fù)雜的體系。

再比如，以前公司的整個(gè)供應(yīng)鏈，可能由負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的副總，最多加一個(gè)工程設(shè)計(jì)總監(jiān)，拍板一切事情——這種決策模式事實(shí)上競(jìng)爭(zhēng)力不夠，因?yàn)榕袛嗄敲炊喙こ?，一個(gè)副總是判斷不過(guò)來(lái)的。那么內(nèi)部核算小組化以后，一個(gè)獨(dú)立核算單位可能會(huì)有兩三個(gè)采購(gòu)小組，小組的接單量和所在公司效益、小組的提成或者分紅掛鉤，那么做好事情的動(dòng)力就比較強(qiáng)了。品質(zhì)控制會(huì)有另外一個(gè)體系，也是形成一個(gè)獨(dú)立核算機(jī)制，品質(zhì)控制怎么發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，怎么杜絕問(wèn)題，都是可以量化管理的。

更好的未來(lái)

生態(tài)圈戰(zhàn)略、組織變革、云架構(gòu)目前還是一個(gè)雛形，還在不斷探索完善的過(guò)程中，需要不斷創(chuàng)新，這是我充滿激情全力以赴投入公司戰(zhàn)略的最重要原因。當(dāng)我們完成這次充滿想象空間的戰(zhàn)略拼圖時(shí)，探路者將會(huì)是一個(gè)新的更加強(qiáng)大的生態(tài)型企業(yè)。

盛發(fā)強(qiáng)：探路者創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼集團(tuán)CEO