摘要：有效性是現(xiàn)代管理的精髓，德魯克關于有效性的管理思想至今熠熠生輝。時間管理是有效性的前提。重視貢獻是有效性的關鍵。要事優(yōu)先是有效性的秘訣。發(fā)揮優(yōu)長是有效性的要素。正確決策是有效性的保障。

關鍵詞：德魯克；管理；有效性

彼得·德魯克是世界頂級管理學大師，德魯克以其思想和著作奠定了現(xiàn)代管理學的基礎，被稱為“大師中的大師”。其有效性管理思想至今依然熠熠生輝。

一、 有效性：現(xiàn)代管理的精髓

德魯克認為，有效性是現(xiàn)代管理的精髓，因為現(xiàn)代管理的核心是對于知識工作者的管理。在過去落后的生產(chǎn)力條件下，不存在管理的有效性問題，那時候管理的問題在于“效率”，那時候管理的對象是體力勞動者，而且那時候的管理也易于量化。對于體力工作的管理，我們已經(jīng)有一系列的管理經(jīng)驗和和可資借鑒的方法與制度。而現(xiàn)代社會，體力勞動不再是生產(chǎn)力的關鍵，每一個組織，甚至包括軍事組織，都在把重心從體力勞動轉向腦力勞動，知識方面的勞動者，他們的工作中需要的更多是智慧，而不是有力的肌肉或靈活的兩只手。與體力勞動不同，我們難以對知識工作者進行監(jiān)督，而只能協(xié)助他們，重要的是他們自己管理自己，自覺完成任務。如果知識工作者不能自覺完成任務，就會變成消磨時間無所事事的人。知識工作者是一種特殊的生產(chǎn)要素，只有發(fā)揮他們的有效性才能提高生產(chǎn)力。

德魯克提出了對于管理者的嶄新定義，管理者并不是居于組織金字塔頂端的高職務者，而是每個能夠給組織工作，并且能夠做出成效的貢獻者。在現(xiàn)代社會的一個組織里面，如果有這么一個人：利用腦力勞動來工作，并且可以按照他所處的職能的地位和專業(yè)知識，對這個組織，擔負起職責，并且這個職責要求其必須做出貢獻，從而能夠?qū)崒嵲谠诘挠绊懙竭@個組織的業(yè)務能力，和經(jīng)營的結果，那么可以說，這個人就是，管理者。在現(xiàn)代社會，組織中的每一個成員都可能是管理者，只要能憑借其專業(yè)能力為組織的整體績效和成果做貢獻。而許多身居高位的主管人員不一定是管理者，因為他們的工作還是大部分用效率和質(zhì)量來衡量，比如工廠領班。現(xiàn)代管理者的工作是難以進行量化和監(jiān)督的，除非管理者自覺加強工作的有效性，否則別無他法。

德魯克認為，提高有效性是提升管理者績效和成就的唯一途徑，而有效性是可以學會的。德魯克對過去管理學研究中將未來管理者描繪得無所不能進行了嚴肅的批評，因為這樣的優(yōu)秀人才少之又少?，F(xiàn)代社會需要大量管理人才，如果過分強調(diào)無所不通的天才式管理者，那么工作就無法開展。事實上，只要具備某一方面的才華就可以成為卓有成效的管理者?，F(xiàn)代管理是建立在發(fā)揮人的長處的基礎上，而不是建立尋找那些在無所不能的人基礎上?！坝行允且环N后天的習慣，是一種實踐的綜合”。有效性并不是某種特殊而神秘的天賦，而是每個正常人通過學習都可以掌握的。這樣就把管理學實踐建立在科學的基礎上。有效的管理者之間的差別非常大，但是他們的共同點就是通過訓練使他們的工作變得卓有成效。卓有成效所要求的是能夠勝任工作。關于如何成為一個卓有成效的管理者德魯克提出了很多寶貴思想。

二、 時間管理：有效管理的前提

德魯克認為，管理好時間是有效管理者的前提。時間是一項最稀缺的資源，企業(yè)的資金可以相當充裕，而時間永遠是稀缺的。時間的供給沒有彈性，沒有替代品，但卻是完成每一件事必不可少的。管理人員往往忽視時間的重要性。管理者把大量時間浪費在對組織毫無貢獻的工作上，這類工作不勝枚舉。管理者面對這類事務難以逃避，本來可以用來工作的大塊時間被切碎使用，結果有效性更低。要提高有效性就必須將時間做整塊的使用。組織規(guī)模越大，管理者可利用的時間就越少，大部分時間被普通事務占據(jù)了。時間管理是管理者的迫切需要，否則難以面對創(chuàng)新和變革的需要。管理者應當減少時間的浪費，而把自由時間用在對提高績效真正有所幫助的重要事務上。

德魯克指出，時間管理的第一步是記錄時間，以分析時間是如何被耗費的。通過長時間的事件記錄，比如幾個月的時間記錄，就會發(fā)現(xiàn)時間管理的混亂，浪費在種種的小事上，經(jīng)過練習就會在管理時間上面更加精確有效。第二步是，在管理時間上面做到系統(tǒng)性。首要任務是把與生產(chǎn)性活動無關的，以及無關緊要事務方面浪費的時間發(fā)現(xiàn)出來，然后將這些浪費的時間找回來，投入到有效生產(chǎn)中去。這類活動可以分為三類。（1）那些沒有必要去做的事情，這樣的事情純屬時間的浪費，對于成果沒有任何幫助。對這些時間的浪費，一分一秒都要找回來，然后思考：“如果浪費的時間，都用在有益生產(chǎn)的事情上面，每一個小時將會創(chuàng)造多少效益？”。如果這件事不做也沒有影響，那么這件事就應該立即停止。比如，有的管理者熱衷于社交活動，這些活動其實他們既不擅長也不感興趣，純屬浪費時間，對組織和個人都沒有貢獻，那么這類活動就應該立即取消。（2）那些可以由別人代為參加而不影響效果的活動。管理者應當學會授權，把那些可以由下屬代勞的事交給下屬去做，而不是做那些不產(chǎn)生效果的事，反而把研究重大問題的時間給占據(jù)了。（3）那些浪費他人時間的事。管理者應該去征求下屬的意見，看看那些事是浪費了他們的時間而又不產(chǎn)生效果。管理者不必事事躬親，而應該大刀闊斧的減少不必要的工作，集中精力于真正重要的工作。

德魯克指出，還有一些時間浪費是由于管理不善和組織缺陷造成的，這些時間浪費也應該消除。第一，發(fā)現(xiàn)制度中的時間浪費缺陷，以及由此帶來的對于時間浪費的情況。最顯著的一個就是組織里面一再出現(xiàn)的“危機”，危機是管理不善的征兆，，必須將其消除，避免第二次出現(xiàn)。好的企業(yè)管理應該平淡無奇，而壞的企業(yè)管理老是出現(xiàn)所謂激動人心的事件。其次，人員過多也會浪費時間。所謂三個和尚沒水喝。人員過多反而低效。簡單的判斷標準是，如果高級管理人員不得不將十分之一的時間用在處理人際關系上，那么這個組織人員就過多了。再次，組織不健全，尤其是會議過多會浪費時間。最后，信息功能不健全也會浪費時間。

三、 重視貢獻：有效管理的關鍵

德魯克認為，管理工作要想有效，必須將貢獻重視起來，而且要把日常的事務，每一天的工作，都和組織的遠景，長期的目標相結合，而不能相背離，甚至與長期目標無關。有效性的重中之重，關鍵一環(huán)，就在于，對于貢獻的看重。管理者應當時常捫心自問："我能貢獻什么？"只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。任何組織的存在都是為了向組織外部的人提供可以享用的產(chǎn)品或服務。重視貢獻的人，可以取得卓然的成就。提出“我能貢獻什么”的問題可以發(fā)掘工作中的潛力，發(fā)揮更大的效能。如果不提問“我能貢獻什么”，就可能喪失工作的正確目標，或者誤解工作目標。

德魯克認為，一般來說，機構在三個方面，對成效提出了要求：立竿見影的效果；對于價值觀的重新發(fā)現(xiàn)和認識；培養(yǎng)能夠給組織帶來未來、創(chuàng)造未來的天才型人物和能夠適應未來組織的高端人才。如果三缺一，無論缺的是哪一方面，這個組織的未來就會很渺茫，而沒有前途。組織的管理者，其貢獻也就主要體現(xiàn)在這三個方面。直接成果顯而易見，在企業(yè)，直接成果是銷售和利潤，在醫(yī)院，是對病人的治療。除了直接成果，還必須有價值觀承諾，也就是企業(yè)的理念，一個組織必須有自己的主張和想法，否則就會解體、混亂和癱瘓。人都難免衰老和死亡，能夠貢獻的時間，精力，才華都是有限的，要想克服這種人所帶來的有限性，就必須重視組織的力量。組織要為未來做好準備，首要的是接班人和建設者的問題，在人力資源方面要時時刻刻保持更新，就像有機體細胞的更新一樣，才能夠保持組織的青春和活力。管理者對貢獻要重視，怎樣判斷承諾的有效性？看承諾的貢獻。有了這個承諾，才算得上一個盡職盡責的管理者。就不會造成損失。管理者必須為適應新職位的需要而改變。如果職位變了，而管理者不愿意向自己提出新的挑戰(zhàn)，不能改變努力的方向就不可避免地會遭到失敗。

德魯克認為，對于腦力勞動的知識分子而言，格外需要將貢獻重視起來。唯有如此，方能實實在在的在工作上做出貢獻。專業(yè)技術人員一定要讓自己的工作有效，必須考慮自己的工作是為誰服務的，必須了解用戶需求，使自己的工作配合組織的整體工作整體效益。比較重視貢獻的管理者還應該擁有良好的人際關系。高效率的人際關系可以使管理者在有效性方面得到提高，并且進步，具有一些基本特點：溝通的相互性，團隊的緊密合作，自身的提高和他人的進步?；ハ鄿贤ň褪谴蚱七^去單向溝通的模式，上下之間可以互相了解，哪怕存在分歧，起碼溝通的渠道建立起來了。以強調(diào)貢獻而構建起來的溝通可以促進團隊合作。個人的發(fā)展取決于你是否把貢獻重視了。管理者如果重視了貢獻，也一定會讓他人得到關于自我發(fā)展的啟發(fā)。對貢獻的重視，能夠把管理人員在一團亂麻中理出輕重緩急來，可以克服管理者的弱點變成力量，可以讓管理者的視線從內(nèi)部轉向外部?？傊?，重視貢獻，是有效管理的關鍵。

四、 發(fā)揚長處：有效管理的要件

德魯克發(fā)現(xiàn)，一個高水平的，有效的管理人員，非常懂得發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮他人的優(yōu)點和長處。缺點和短板不僅沒有作用，反而有害，只有，并且僅僅只有將優(yōu)長發(fā)揮出來才會對組織有所貢獻?！肮芾碚叩娜蝿?，就是充分運用每一個人的長處，共同完成任務”。管理人員用人之長第一要務在于擇人，選擇人才。選擇人才不能求全責備。美國內(nèi)戰(zhàn)時期，南方軍隊將領都是滿身缺點可是偏偏能打勝仗，后來林肯被逼無奈用了嗜酒如命的格蘭特將軍才扭轉戰(zhàn)局。有效的管理者只會問：“這個人能貢獻什么？”而不會問：“這個人是否和我合得來？”

有效的管理者會使用具有專長的人士，而不是各方面都過得去的庸人。多方面都有杰出造詣的人幾乎沒有，每個人都只能在少數(shù)幾個領域拔尖。重視一個人的長處，也就是要對他的工作績效提出要求。如果管理者不事先搞清楚“他能做什么”，下屬就難以取得成效。管理者要因事用人而非因人設事。

德魯克認為，有效的管理者要遵循以下四條原則才能避免因人設事的陷阱，獲得用人之長的效果。第一條原則是在職位的設計上要具有可行性，不可將工作需要的職位設計得要求太高，根本無法達到，或者只有少數(shù)天才才能夠達到，而是應該設計成普通工作人員通過努力可以勝任的位置。如果一個職位已經(jīng)由幾個人擔任過結果都失敗了，那么這個職位就需要重新設計。一個職位能夠讓普通人獲得出彩的機會就是好職位。第二條原則就是職位的要求不能過于具體，使得好像只有少數(shù)人經(jīng)過特殊設計的人才能勝任。合理的職位，應該同時具有可勝任性與發(fā)展性。第三條原則是在用人之長，優(yōu)先考慮某個人適合什么樣的崗位。也就是說，在安排某人在某個職位之前，會先考慮這個人的條件，而考慮時不局限于這個職位。第四條原則是用人之長的同時要容人之短。只要缺點不影響優(yōu)點的發(fā)揮就應該被容忍。

德魯克認為，運用上司的長處，也是工作卓有成效的關鍵。強調(diào)上司的長處而不是短處，可以讓上司完成得更多。有效的管理者還善于發(fā)揮自己的長處，順應自己的個性，不勉強自己。不管是發(fā)揮人之所長還是發(fā)揮己之所長，都需要在實踐中改進。不斷地問能干什么，而不要問不能干什么，久而久之就會養(yǎng)成用人之長的習慣。

五、 要事優(yōu)先：有效管理的秘訣

德魯克認為，有效管理的秘訣在于集中精力，要事優(yōu)先，一次只做一件事。管理者要做的事情太多，而時間有限，所以需要集中精力于少數(shù)重要的事情上面?！肮芾碚咴绞窍胱龀鲋卮蟮呢暙I，越是需要有更長的‘整塊時間”把大塊時間集中用于處理真正有生產(chǎn)性的工作，是獲取成果的唯一辦法。在一段時間內(nèi)只做這一件事，并將其做好就是了不起的成就。面對千頭萬緒，管理者必須一次就把事情做好，所以必須專心致志，只有專注，才能提高效率。天下大事必作于細，天下大事必作于細。如果能夠堅持每次只集中精力干好一件事，那么結果就會比別人快得多。

德魯克認為，管理者要保持專心致志，首先就必須和過去說再見，擺脫那些不再有價值的活動。好鋼用在刀刃上。管理者的任務就是把時間、精力和資源用到創(chuàng)造性的工作上。組織不能沉溺于過去，不管是過去的成功還是失敗，而是應當著眼未來。擺脫過去是走向未來的基礎。要開展新的業(yè)務就必須放棄某些舊的業(yè)務，為新的業(yè)務騰出時間和精力。這樣才能控制組織的膨脹，減輕組織的負擔，保持小而精的狀態(tài)，對個人而言同樣如此，有效的管理者必須減輕負擔，才能承擔開拓未來的重要工作。

德魯克認為，管理者面對的事情很多，而時間是有限的，這就必須分清輕重緩急，確定好優(yōu)先次序。決不能被壓力牽著鼻子走，這樣往往剪了芝麻丟了西瓜，沒有時間做最重要的是。按照壓力來確定優(yōu)先還會拖延決策，貽誤時機。壓力總是偏向危機而忽視機遇，重視緊急事務而忽視重大事務。許多事情暫緩辦理就變成了永遠不辦?！翱繅毫M行管理還會形成誤導：它片面的強調(diào)工作的一個方面而損害其他的一切事情”。德魯克提出了幾條確立優(yōu)先順序的原則：未來優(yōu)先，而不是過去優(yōu)先；機遇優(yōu)先，而不是困難優(yōu)先；方向優(yōu)先，拒絕盲從；目標優(yōu)先，拒絕貪圖安逸。作為一個管理者一定要有勇氣，敢于做決定，敢于把時間精力集中在最重要的事務上，惟其如此管理者才能成為時間和任務的主人，而不是奴隸。

六、 正確決策：有效管理的要求

德魯克認為，正確決策是有效管理的要求，有效的管理者不做太多的決策，他們只對重大事項進行決策。決策的過程并不復雜，而而決策的推行才是關鍵，一項不能順利推行的決策就不是真正的決策。通過對有關決策案例的研究，德魯克提出了決策的五個要素：（1）辨明問題的性質(zhì)。如果屬于偶然性事件就按個別情況處置。如果是經(jīng)常性問題就要用制度化的辦法解決；（2）了解決策的限定條件，即弄清楚決策的目的所在；（3）研究正確的決策究竟應該是怎么樣的，而不必考慮什么樣的決策可以被接受；（4）把決策方案變成行動。沒有行動方案的決策只是一廂情愿；（5）建立決策的反饋制度，驗證決策的正確性、有效性。

德魯克指出，有效的決策是假設開始的，這些假設有待驗證。有效的管理者一定事先有若干種不同的衡量方案，然后從中選取最適當?shù)囊环N。決策需要有不同見解，沒有不同意見就沒有決策。管理者要善于利用反面意見來幫助進行決策。反面意見可以幫助決策者從多角度思考問題，激發(fā)想象力，突破思維的局限性，突破思維模式的陷阱。只有重視反面意見，科學運用反面意見，決策者才能避免“似是而非”的思維誤區(qū)，才能得到可供選擇的替代方案。有效的管理者不把不同意見者輕易地視為蠢材或搗蛋者，而是假定對方的意見有價值。

總之，在“管理者的工作必須卓有成效”和“卓有成效是可以學會的”這兩大基本信念之下，德魯克發(fā)展了其有效性管理思想。這一思想對于我們今天的管理實踐有著巨大的裨益。正如有人指出“我們一直在思考德魯克思想旺盛的生命力的來源，最后發(fā)現(xiàn)其長盛不衰的原因就在于，作為旁觀者的德魯克的思考是如此地貼近管理實踐的真實情況，以至于后人的所有優(yōu)秀作品的重要觀點幾乎都可以從其思想中找到根源”。德魯克的寶貴遺產(chǎn)值得我們繼承。

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基金項目：教育部人文社會科學研究專項任務項目“當代主要社會思潮對大學生思想道德的影響及對策研究”（項目號：12JDSZ K001）。

作者簡介：魯力（1987-），男，湖北省咸寧市人，中國人民大學馬克思主義學院博士生，研究方向為馬克思主義。

收稿日期：2015-02-27。