項目管理中項目計劃的制定方法研究

呂巖

摘 要：該文討論了項目管理過程中制定項目計劃的方法和步驟，分別從項目戰(zhàn)略計劃的制定、選擇，項目實施計劃的制定以及項目溝通管理幾方面詳細闡述了項目計劃制定的方法。并說明了項目戰(zhàn)略形成方法以及選擇方法。詳細說明了實施計劃的制定方法，從建立工作分解結(jié)構(gòu)、制定項目進度表、資源平衡配置以及時間增量原則幾個方面進行了分析。最后闡述了項目管理在項目計劃制定中的重要作用，分別從溝通策劃、信息發(fā)布、績效報告和管理收尾幾方面進行了詳細的探討。

關鍵詞：戰(zhàn)略計劃 實施計劃 溝通管理

中圖分類號：TU72 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2015）11（a）-0214-03

在項目管理過程中，常常會出現(xiàn)以下兩種情況：一是從承接到項目后直接進入到項目的執(zhí)行階段，急于馬上完成項目，而沒有好好地定義需要解決的問題，并進而對自己的任務和目標形成正確的認識；二是即使完成項目定義后直接進入到制定執(zhí)行計劃階段，他們雖然懂得項目定義的重要性，但卻忽略了項目戰(zhàn)略的制定，認為只要有一個工作計劃就夠了。這兩種情況都往往會導致項目的失誤。該文將從項目戰(zhàn)略的制定、實施計劃的制定、項目進度表的制定、項目溝通管理和風險管理幾個方面討論科研項目管理中項目計劃的制定方法。

1 制定項目戰(zhàn)略計劃

戰(zhàn)略是完成一個項目的總的方法，或稱為總方針。項目戰(zhàn)略與技術策略是密不可分的，技術策略是項目戰(zhàn)略的具體執(zhí)行的方式方法，選擇技術策略的一個重要原則是不要使你的完工期限非常緊張。制定完善的項目戰(zhàn)略計劃需要完成以下步驟。

第1步，提出可供選擇的項目戰(zhàn)略。

第2步，對提出的每個項目戰(zhàn)略進行如下分析[1]。

（1）是否能同時滿足P、C、T、S的要求。

（2）SWOT分析與風險能否接受。

（3）后果是否可以接受。

（4）力場分析能否通過。

是否上一步的每一項都沒有問題，如果是則進入實施計劃制定階段，否則應選擇另一個項目戰(zhàn)略重新進行第2步的分析。

1.1 形成與選擇正確的戰(zhàn)略

制定項目戰(zhàn)略計劃的第1步是設想出一系列可供選擇適用于該項目的項目戰(zhàn)略與技術策略，用于在第2步中進行分析篩選，挑選出一個最優(yōu)的組合。在這一步驟中需要有戰(zhàn)略性的或創(chuàng)新性的思維，可以用一個具有強烈D象限思維偏好的人來完成這一步驟[2]，如果沒有合適的人選，其他思維偏好的人必須進行D象限思維的頭腦風暴策略。

1.2 選擇戰(zhàn)略

選擇戰(zhàn)略時，如果涉及的因素很多就很難作出決定，當為項目選擇戰(zhàn)略時，應該使用赫爾曼模型中D象限的思維方式，而當選擇項目戰(zhàn)略與技術策略的最優(yōu)組合時應該使用A象限的思維方式，因為這需要對各種選擇涉及的因素和細節(jié)進行嚴格周密的分析。

對每個項目戰(zhàn)略進行分析，是否能滿足項目的PCTS目標，不同的項目P、C、T、S的重要程度是不同的，一些項目的性能指標是最重要的，或者是項目周期是最重要的。依據(jù)項目的具體情況，使用優(yōu)選矩陣法對各個戰(zhàn)略進行評分排序[3]，這一步驟可以使用軟件完成。

力場分析要求考慮所處環(huán)境中所有可能導致項目成功或失敗的力量因素，首先要明確誰贊成，誰反對；贊成與反對的力量各有多大；你的戰(zhàn)略是否可行。基本原則是贊成力量總和大于反對力量的總和，否則戰(zhàn)略就無法得到實現(xiàn)。力場分析的難點在于無法量化。所以，與其量化這些反對力量不如集中精力來管理這些反對意見。

2 制定項目實施計劃

2.1 建立工作分解結(jié)構(gòu)

制定項目的實施計劃就是要制定出完成這個項目的全部細節(jié)，在這一過程中不用考慮工作的完成順序，明確以下內(nèi)容。

（1）工作內(nèi)容。

（2）每項工作的承擔者。

（3）每項工作的耗時。

（4）需要什么原材料、設備或供應。

（5）每項工作的成本是多少。

在這一步驟中使用WBS，WBS是項目管理中最有價值的工具，它把整個項目鏈接在一起，WBS把項目要做的所有工作用圖表表示出來，讓項目干系人能夠清楚的看到，已確保不漏掉任何重要的事情。WBS用圖表形象的表示項目范圍，可以預算項目的開支。提供資源分配的基礎。幫助管理人員估計每項任務的持續(xù)時間。從而可以計算出所有工作的勞動力成本。還可以通過WBS明確原材料、資本設備以及其他相關成本。

WBS主要是面向過程的，隨著項目的開展，大量的活動其實面對的過程。很多分解的工作包不是以實物提交的，所以，應該制定檢驗每項工作是否完成的標準。做WBS時應遵循以下規(guī)則。

（1）20個任務就足夠用了，超過20個任務就是過分追求技巧。

（2）并非所有的任務都能分成相同的幾個層次，不必請求結(jié)構(gòu)對稱。

（3）WBS并不意味著工作順序。

（4）WBS應當在安排進度表和資源分配之前完成。

（5）WBS應由了解工作的人來做，即不同的部分應該由不同的人來做，然后再將各個部分綜合起來。

（6）項目分解只是為了事項對項目的準確估計。

2.2 制定項目進度表

作完項目的WBS之后需要使用項目管理軟件制定項目的進度表，在制定進度表時常犯的一個錯誤是：把每一個任務必須開始時間與必須結(jié)束時間都輸入軟件，如果輸入的時間與基于任務相互關系的時間不符，軟件會選擇接受你的時間，而忽略任務間基本的時間關系，這樣產(chǎn)生出來的進度表就是沒有意義的。軟件本身就是通過分析任務持續(xù)期、資源配置、任務聯(lián)系等因素告訴你任務應該什么時候開始，什么時候結(jié)束。在使用軟件之前應先在白紙上大致規(guī)劃出各項工作之間的邏輯關系。這樣做的好處是可以讓團隊參與討論，他們可能會注意到一些你自己制定進度表時忽略的問題。當一個大家都同意的邏輯關系規(guī)劃出來之后，你就可以讓人們把這些工作輸入軟件，讓計算機告訴我們各項工作的日程安排。

在這個過程中應遵循一條原則：如果從邏輯關系考慮，兩項工作可以同時進行時，你就要告訴計算機將這兩項工作同時進行，這時不要考慮資源限制，否則進度表就遠遠做不出來。

2.3 資源平衡

制定進度表時假定資源是無限的，一旦進度表制定出來后，軟件同樣會告訴我們什么地方資源不足。如果進度表中有足夠的浮動時間，它會利用這段浮動時間來安排任務，以消除資源不足，按期完成項目。它表明了一種真實的狀況，如不采取措施項目會是什么樣子。

2.4 時間增量原則

不能把工作細節(jié)具體到超出自己管理能力的范圍，首要原則是永遠不要把工作細節(jié)安排到你無法控制的程度。制定計劃的規(guī)則：每項任務的存續(xù)期不能超過4～6周。而且必須有一個標志來明確任務是否已經(jīng)完成。設計或軟件工作的存續(xù)期不能超過1～3周，因為這樣的工作常常完成90%后卻遲遲不能結(jié)束。

2.5 資源配置

管理項目資源，就要告訴進度軟件每項任務由誰來做，并且在何種配置水平上做。應當注意是否設置了合理的資源配置水平，否則就會得到錯誤的結(jié)論。項目總是假定完成任務的人把80%的時間用在這個項目上，在項目管理中常常犯這樣的錯誤，也常常導致各種問題的出現(xiàn)，只有你把人“栓”在工作崗位上的時候，才能獲得80%的時間配置水平，這只適用于工廠的工人，對于知識型工作者來說不可能獲得這樣高的配置水平，通常只有50%～60%左右。要制定正確的進度表，就必須明確這個數(shù)字是多少。做一次時間研究會很有幫助，工作人員每小時記錄一次時間找出真實的時間分配水平。如果這個數(shù)字太低，就要找出問題的癥結(jié)所在，并加以解決。

導致時間分配不足有兩個主要原因：一是員工同時做著太多的項目；二是給做項目的人安排了太多的工作。當人們同時身兼多個項目是，就不斷地在項目之間轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去。這種復合任務的問題就在于，每次轉(zhuǎn)換時人們都需要時間調(diào)整適應。這個調(diào)整的時間被稱為“啟動時間”，一般啟動時間在10～15 min左右[4]，即轉(zhuǎn)換一次項目，就將損失15 min的工作時間。通過項目優(yōu)先級考慮，減少啟動時間，總的原則是：任何人都不應當同時做2個或3個以上的項目，理想的情況是一個人只做一個項目直到項目結(jié)束，然后轉(zhuǎn)入下一個項目。

3 項目溝通管理

每個項目都應該有一個溝通計劃來說明這些溝通問題，項目的成敗依靠信息流。溝通管理包括4個主要過程。

3.1 溝通規(guī)劃

并不是所有的項目干系人都有相同的信息需求，溝通規(guī)劃的第一步是要識別干系人并進行調(diào)查以確定他們的信息需求。只向干系人提供他們需要的信息，即只溝通有利于項目成功的信息，或因缺乏溝通會導致項目失敗的信息。確定溝通要求需要考慮以下因素。

（1）項目組織和干系人職責。

（2）紀律、部門和項目特點。

（3）項目相關人員數(shù)量及位置。

（4）需要信息的外部機構(gòu)。

3.2 信息發(fā)布

確保信息需求者能及時獲得有效的需求信息，發(fā)送者的職責在于要確保信息是清晰的、明確的、完整的；接收者的職責在于確保所收到的信息是完整的并被正確理解的。

信息發(fā)布的輸出部分包括項目記錄、項目報告和項目展示。

項目記錄：包括備忘錄、進度表和狀態(tài)報告、采購申請、信函形式描述的項目各種文件、包括計劃修訂等。

項目報告：是正式的文件，詳細的記錄需要關注或處理的項目狀態(tài)或事件。

項目展示：向項目干系人做項目成果展示，使其了解項目的進展情況，調(diào)查結(jié)果表明，低昂項目干系人未被告知或未以可視化方式展示時，通常會對項目作出消極的判斷。可見，可視化方式向干系人展示項目是非常重要的。

3.3 績效報告

績效報告包括文檔和項目績效信息，顯示某一時間點的項目狀態(tài)，重要用來衡量進度和成本?？冃蟾媸且豁楅L期工作，一直持續(xù)到項目的結(jié)尾，主要包含以下幾個部分。

（1）狀態(tài)報告：項目目前推進到哪個階段。

（2）進度報告：從上次狀態(tài)報告至今完成了什么。

（3）預測：在下一階段簡要完成什么。

績效報告的工具包括以下幾方面。

（1）績效評估：為了介紹項目目前的狀態(tài)，內(nèi)容的深度取決于會議的聽眾。

（2）偏差分析：對比莫伊事項在同一時間點的當前情況和預期情況。還包括在項目改進過程中評估改進情況。

（3）趨勢分析：隨時進行績效跟蹤以便了解項目情況是在改進或惡化，趨勢分析可以指出材料的供應或質(zhì)量問題。

3.4 管理收尾

這是整理工作成果已確保你的工作復合所有要求和規(guī)范的過程。在管理收尾階段要考慮的事項包括一下幾方面。

（1）收集并存檔所有項目文件，包括最終的成本和進度信息。

（2）更新反映項目實際情況的記錄和規(guī)范。

（3）更新員工數(shù)據(jù)庫，使其反映員工目前的技能以及將來預期要接受的培訓。

（4）改進評估，項目如何進行和評估。

（5）項目成果的最終項目報告。

（6）經(jīng)驗教訓評估包括所有干系人和團隊成員。

參考文獻

[1] 蘇偉倫.項目策劃與運用[M].中國紡織出版社，2000.

[2] （美）Harold Kerzner.應用項目管理[M].電子工業(yè)出版社，2003.

[3] （美）斯坦利·波特尼.如何做好項目管理[M].企業(yè)管理出版社，2001.

[4] （美）米爾頓·羅西瑙.成功的項目管理[M].3版.清華大學出版社，2004.