孫小云

【摘要】 人力資源是企業(yè)的第一資源，現(xiàn)代管理必須注意發(fā)揮“人”的作用，圍繞“人”來構筑企業(yè)的核心能力。培訓作為開發(fā)與發(fā)展人力的基本手段，已突破其原本的純教育意義，而成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要方式和手段，以及企業(yè)競爭力的重要組成部分。對照我國企業(yè)的實際，培訓工作開展還相當不夠，企業(yè)培訓的作用還遠遠沒有到位。本文結合工作實際，簡述企業(yè)培訓中容易發(fā)生的幾個問題，包括企業(yè)培訓不受重視，培訓內容缺乏有效分析缺乏系統(tǒng)性，培訓無法有效服務公司戰(zhàn)略和外部環(huán)境變化，培訓和教育混同，培訓中角色不清晰導致效率低下以及制度不規(guī)范等，并對這些問題提出相應解決對策。

【關鍵詞】 培訓需求 企業(yè)戰(zhàn)略 培訓制度 規(guī)范

企業(yè)培訓工作者必須認真關注培訓中存在的各種問題，并把其中主要問題拎出來認真加以解決才能保證培訓工作能夠日上層樓。本文主要就企業(yè)培訓工作存在的主要問題及其對策作一淺析。

一、企業(yè)培訓工作中存在的主要問題

1.1公司對于培訓不夠重視或認識片面

在我國公司里面，經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：經(jīng)營者一方面高喊培訓員工如何重要：另一方面培訓又被置于次要位置。而更多的還存在企業(yè)各部門認為員工培訓只是人力資源部門的工作，與自己部門無關。還有些公司總是擔心員工在接受完培訓后離開，或部門主管擔心自己的屬下趕超自己而使自己的地位受到威脅。

在公司培訓中管理層和老員工總是以自己經(jīng)驗豐富，工作很忙為借口不參加培訓等等。企業(yè)培訓總是被一再拖延，常常在周末或者下班以后的時間進行。顯然，培訓的重要性在企業(yè)里面常常掛在口號的程度，在理念上并沒有成為公司運作的真正有效助手和工具。

而西方發(fā)達國家毫無例外的高度重視企業(yè)人員的培訓 ，原聯(lián)邦德國把職業(yè)教育稱為其經(jīng)濟起飛的“秘密武器” ，德國總理科爾說 ：“像我們德國這樣一個原材料缺乏的國家 ，受過良好培訓的熟練技術工人是我們最寶貴的財富 ，也是經(jīng)濟穩(wěn)定的保證”。

1.2缺乏綜合培訓需求分析，培訓課程內容缺乏系統(tǒng)性

曾經(jīng)見過一個公司的車間操作工參加一個管理課程的培訓，而且課程費用相當?shù)母?，這就是為了培訓而培訓，沒有做好培訓需求分析，得到的效果只能是員工評價老師講得很好，可是對員工的實際工作的指導意義是沒有的。還有很多時候的培訓是由于公司出了問題時，管理層才匆匆決策要求推出公司員工培訓，而培訓的內容也總是圍繞相應問題所提出某些看起來是最迫切的需求。

實際上，這是一種非常被動的模式，是一種典型的問題發(fā)生-要求培訓的問題驅動模式，很少有管理者冷靜的考慮：公司究竟需要培訓什么，為什么每次培訓都只是充當馬后炮？

這是第一個內容缺乏系統(tǒng)性的表現(xiàn)；另外一個表現(xiàn)在于培訓總體規(guī)劃和組織混亂，不能夠有效使培訓內容體系性一目了然，主要原因在于缺少層次分解、合理組織。

1.3缺乏知識管理意識和有效機制

知識管理已經(jīng)廣為了解和介紹，一些企業(yè)也設立了相關的正式職位，比如知識經(jīng)理（知識主管）。然而，很多經(jīng)理人并沒有真正樹立起知識管理意識，企業(yè)也沒有建立相應的知識管理機制（即將隱性知識轉化為顯性知識，也就是將儲存于員工頭腦中的零碎的信息或還不成熟、不系統(tǒng)的經(jīng)驗轉化為系統(tǒng)的、成熟的可以操作的知識 和工作方法），一直處于“知識經(jīng)驗隨人走”的風險中。

1.4企業(yè)培訓工作中的相關人員職責不清，導致配合不好效率低下

許多人一提到公司培訓，一旦出現(xiàn)和知識經(jīng)驗有關的問題，首先想到的就是人力資源部培訓主管或者培訓部。顯然這種觀念在公司里面有相當?shù)木哂写硇?。但是從另外一個角度來看，培訓部的員工或者培訓主管對于要求較高的其它部門的知識經(jīng)驗方面有些勉為其難，出于這個原因，人力資源部和培訓部和相應的生產(chǎn)部門和職能部門需要進行清晰界定相互職責和角色，才能有效的提升培訓效率。

1.5培訓方法不到位，培訓課程效率低下

相當部分公司的培訓人員對于課程組織過程以及課程準備工作比較輕視，認為培訓只要課程內容具有就可以，只要把相應的課程內容提供給被培訓對象，這個工作就算完成；另外一個很突出的表現(xiàn)培訓方法單一，培訓效果不好。企業(yè)培訓采用最簡單的課堂式教學，單純的理論灌輸。究其原因是培訓組織者缺乏有關培訓的專業(yè)知識，對培訓的內容也知之甚少。很多培訓師也還習慣于單純的理論教授，沒有熟練掌握現(xiàn)代的教學手段和教學方法，培訓與實際相脫節(jié)，培訓效率低下。

1.6培訓制度不規(guī)范，監(jiān)督考核管理不到位，影響培訓作用的發(fā)揮

培訓制度對于培訓體系的完整性和培訓效果延續(xù)性有著重要意義。主要表現(xiàn)有三個方面，第一，培訓本身無良好計劃，隨意性太大，沒有專門的培訓管理制度，缺乏相應的培訓規(guī)范和培訓指導教材，甚至連培訓師也是臨時選擇的。一旦遇到企業(yè)的其它活動，首先讓路的就是培訓。第二缺乏系統(tǒng)培訓制度為培訓的延續(xù)保駕護航。培訓課程主要依賴于某位培訓師，類似于市場容易依賴于某些大客戶銷售人員一樣，我們很多企業(yè)經(jīng)常有這種情況，某個培訓師走了以后，某種體系的課程可能就無法正常開啟和繼續(xù)下去；第三，培訓制度不完善。沒有規(guī)范的制度就沒有規(guī)范的培訓。為數(shù)眾多的企業(yè)在培訓過程中未形成規(guī)范的培訓制度，如培訓訓練方法、培訓考核方法、跟蹤評價等制度往往被企業(yè)忽視。有的企業(yè)培訓一旦開始后，就很少有人去過問，有的連考試都不做，更無獎罰措施。

二、對于企業(yè)培訓中存在問題的相應解決對策

有問題我們就必須尋找合理的對策來進行解決，我們可以考慮采用從以下幾個方面來進行著手解決。

2.1在企業(yè)當中自上至下貫徹“管理即培訓，培訓即管理”的理念

我曾經(jīng)接觸過一個企業(yè)，信譽樓百貨集團，他們的培訓做得非常到位，主要就是全員皆認識到培訓真正的重要性。管理理念中還有一點是“將80%的命令變成培訓”。培訓是一種雙贏投資，即培訓不僅通過員工自覺性、積極性、創(chuàng)造性的提高而增加企業(yè)產(chǎn)出的效率和價值使企業(yè)受益，而且增強員工本人的素質和能力，使員工受益。故有人說，培訓是企業(yè)送給員工的最佳禮物。

培訓作為投資，其回報亦是可以計量的，培訓效果評估將為度量培訓的價值提供依據(jù)。其次，培訓是管理的手段。培訓不僅為管理創(chuàng)造了條件，其本身就是一種管理的手段，即培訓通過滿足員工高層次的精神文化需求來激發(fā)員工的干勁和熱情。

企業(yè)同時應把培訓作為管理的機會和途徑，以及完成任務的方法和手段，圍繞企業(yè)的任務和目標來實施培訓，并通過培訓溝通上下級的聯(lián)系，掌握工作進展狀況，達成相互理解與支持，共同不斷提高工作績效。

2.2用心做好企業(yè)培訓需求分析，并把企業(yè)需求和相應的培訓收益分析二者有效結合

培訓需求分析是保證企業(yè)培訓具備相應有效性的必要手段，科學的培訓需求分析能夠從企業(yè)發(fā)展整體利益，部門利益以及員工個人具體情況幾個角度來作出客觀評估，并根據(jù)相應的實際評估結果提供給企業(yè)相應的建議。企業(yè)在應用需求分析的時候必須秉承實事求是客觀公正的態(tài)度進行。對于企業(yè)中發(fā)生的大大小小事情，必須對癥下藥，是屬于企業(yè)管理的問題，就由相應的管理者承擔解決，如果確實由于企業(yè)培訓不足導致某些普遍性的不好的現(xiàn)象發(fā)生，企業(yè)必須盡快建立有針對性的培訓予以解決。

企業(yè)培訓收益分析是解決公司對于培訓工作重要性看法的一個重要手段。目前許多企業(yè)的培訓部門一旦遇到其它部門沒有提供有效協(xié)作的時候就只會訴苦，抱怨其它部門對于培訓工作重要性認識不足。

但是我們試想，如果你手忙腳亂的時候忽然要你抽出一兩天時間去參加一個連培訓者自己都不太清楚其意義多大的課程，被培訓者能有熱情么？

所以要想其它參與者認識到其重要性首要的工作就是必須和對方達成共識，而共識的達成的前提就是提供有說服力的分析，所以我們認為培訓收益分析是最重要的共識達成工具的開始。

2.3在管理中有效地整合企業(yè)的各種知識、信息、經(jīng)驗

培訓管理人員必須在實際工作中有計劃地幫助企業(yè)及時整理各種信息和經(jīng)驗。比如前面提到的信譽樓百貨集團每月讓員工將自己的或發(fā)現(xiàn)的其他員工的在學習商品知識、接待顧客等的有價值的案例進行投稿，將選擇優(yōu)秀的發(fā)布在月刊上，并給員工一定的獎勵，作為收集培訓資料的一種方式。每過半年就會將星級導購員等業(yè)績最好的人員集中起來，根據(jù)自己的優(yōu)秀事例編寫專題案例，然后由他們和培訓師一起主持案例討論，在取得良好培訓效果的同時，幫助企業(yè)有效地整理了確實有效的工作方法和思路，極大地豐富了信譽樓的“知識庫”。

2.4培訓必須服從于外部環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的變化

這個對策的提出主要強調了培訓的動態(tài)性；它主要強調企業(yè)培訓者必須關注公司經(jīng)營管理環(huán)境的變化以及整個公司發(fā)展階段以及經(jīng)營戰(zhàn)略的變更，人力資源工作包括培訓其目的都是為了更加有效的為企業(yè)戰(zhàn)略服務。

基于這點，作為培訓者必須緊隨管理層的思路，了解企業(yè)運營情況，關注公司的重大變化，并及時提供有效課程的支持。

比如企業(yè)發(fā)展由創(chuàng)業(yè)期向快速成長期進行轉變的時候，公司戰(zhàn)略將會由原來比較典型的成本節(jié)約型的人力策略轉變?yōu)榭焖贁U張型策略。這個時候最先理解和洞察這種變化的往往是公司最高決策層和戰(zhàn)略管理部門，但是公司中層和執(zhí)行層面往往還是采用過去的思維模式來進行管理和經(jīng)營。這時候作為培訓管理部門必須洞察這種先機，并適時和最高管理者溝通，建立相應的溝通課程或者規(guī)范的課程，協(xié)助決策者快速推動這種變革，推進公司的發(fā)展歷程。所以作為人力資源培訓工作者也常常說“如果不了解業(yè)務，你就不能做好人力資源”，其實是非常中肯的。

2.5運用項目管理思想作為運行的方法論，有效界定培訓工作中的角色問題。

因為在企業(yè)中某一部門的知識等的有限性，企業(yè)的培訓工作的開展和其它眾多工作一樣，都存在相應的部門交叉問題，對于部門交叉的問題上，我們都可以采用項目管理的思想作為運行的方法論。很顯然，對于培訓工作我們可以隨時根據(jù)需要建立相應的虛擬團隊，在整個項目團隊中誰是項目組長，誰是組員，誰負責什么工作，我們都需要進行清楚的界定，這樣能夠有效解決部門之間的踢皮球的現(xiàn)象。當然，從另外一個方面來看，必要的人力資源政策考核也是非常必要的，對于關鍵人才和關鍵層面人員，我們必須把培訓工作當作其重要職責和要求之一。

比如上文提到的信譽樓百貨集團，在公司制度、崗位職責及績效考核項目中均載明除人力資源部外的其他部門負責人或主管對員工具體培訓工作、方法、所要達到的效果以及培訓結果對上述人員的績效影響等，這就使得培訓者更有責任和動力做好培訓工作。

要把培訓落到實處，就要對培訓的管理部門或人員進行考核，要對學員的學習情況、運用情況和產(chǎn)生效果進行考核，要將考核結果與學員、培訓管理部門和人員的工資掛鉤，獎罰方式要精神上和物質上并行，使員工心理上和精神上也產(chǎn)生滿足感和成就感，從而激發(fā)他們進一步參加培訓學習的熱情。

2.6建立完善的培訓制度體系，把培訓制度和其它的人力資源工作體系結合，有效保障培訓工作的完整性和延續(xù)性

從PDCA（計劃、實施、檢查、行動）原則來看，培訓計劃，培訓執(zhí)行，培訓評估和改進等各個環(huán)節(jié)缺一不可，通過這些制度環(huán)節(jié)的建立，我們可以有效的避免培訓組織的粗放和準備不足等問題，也可以有效的解決培訓的規(guī)范性的問題。比如對于人員走而相應課程流失的問題，我們可以參照咨詢公司建立相依的課程標準體系，這樣即使人員走了，也同樣可以保持相應的課程留在公司。

當然還有另外一個重要的因素是考核，就如上所說的必須把培訓作為關鍵崗位的考核職責之一，這樣既有約束又有激勵，才能把工作做好。

三、小結

從上面來看，我們提及的問題主要涉及培訓的三個過程方面，其中對于培訓的不夠重視，培訓課程內容缺乏系統(tǒng)性，培訓課程必須緊隨戰(zhàn)略和環(huán)境的變化并為之服務等，這些問題主要屬于應該培訓什么的范疇，這是我們了解和解決培訓問題的前提；其次我們在培訓中應該有效界定相關人員角色并采用項目管理思想方法論作為指導，這兩方面旨在關注在培訓過程中如何保證培訓的順利進行，主要關注“如何培訓”的問題；而對于培訓制度規(guī)范的方面的提出和解決則主要解決培訓的延續(xù)性問題，主要關注“怎么樣才能保障這種培訓體系有效得以延續(xù)”。

隨著科技發(fā)展的日新月異，企業(yè)的產(chǎn)品和服務具備了科技化、多樣化的特點。雖說可以利用高科技提供多樣化產(chǎn)品和使顧客滿意的服務，但是員工需要比以前更優(yōu)秀的傾聽意識以及與客戶溝通能力。

在高科技時代，人際交往技能（如談判和沖突管理）及解決問題的能力要比以往許多生產(chǎn)性和服務性工作要求具備的體能、協(xié)調性和良好的操作技能重要得多。而這些技能或能力的提升都離不開有效的培訓。

參 考 文 獻

[1]路易斯.R.戈梅斯-梅西亞，《管理人力資源》，中國人民大學出版社，2004年5月第一版，P290～330

[2]盛海寧，當前企業(yè)培訓的問題和對策，《中國高新技術企業(yè)》2009年第19期