丁紅霞 邢亞楠

[摘要]國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會從2010年正式對央企開展EVA考核，是從重利潤到重EVA、從目標(biāo)管理體系到價值管理體系的轉(zhuǎn)變。平衡計分卡則從四個維度進行績效評價，實現(xiàn)了財務(wù)與非財務(wù)、內(nèi)部與外部的平衡。將二者結(jié)合起來，將實現(xiàn)更好地對央企的業(yè)績評價。

[關(guān)鍵詞]績效評價;經(jīng)濟增加值（EVA）;平衡計分卡

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.12.062

國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會從2010年正式對央企開展EVA（經(jīng)濟增加值）考核，目的之一即是引導(dǎo)企業(yè)科學(xué)決策、謹慎投資、不斷提升價值創(chuàng)造能力。EVA評價方法的實施是企業(yè)從重視會計利潤到重視經(jīng)濟增加值的轉(zhuǎn)變，從目標(biāo)管理體系到價值管理體系的轉(zhuǎn)變。但是過分強調(diào)財務(wù)績效，會出現(xiàn)短視決策行為，如果忽視非財務(wù)績效，缺乏財務(wù)靈活性將會導(dǎo)致財務(wù)失敗。隨著競爭環(huán)境的變化以及經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變，財務(wù)評價與非財務(wù)評價已經(jīng)逐漸成為不可分割的整體，將二者結(jié)合在一起是一個必然趨勢。而將我們將EVA和平衡計分卡結(jié)合起來，旨在找到一種實現(xiàn)財務(wù)評價和非財務(wù)評價二者結(jié)合評價央企業(yè)績的方法和途徑。

1相關(guān)文獻回顧

國外對企業(yè)績效評價的研究開始于20世紀60年代，已經(jīng)進行了較多研究。本文對國外績效評價研究現(xiàn)狀的介紹按照其發(fā)展順序來進行，主要分為兩方面：一是財務(wù)評價指標(biāo);二是非財務(wù)評價指標(biāo)。在指標(biāo)及體系的演變過程中，國外學(xué)者的研究成果對發(fā)展企業(yè)績效評價體系產(chǎn)生了深刻的影響。馬克奈爾、林奇和克羅斯（McNair、Lynch和Cross）于1990年提出了金字塔形的績效評價體系。該模型強調(diào)了企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的重要性，詮釋了績效指標(biāo)體系之間的邏輯關(guān)系，揭示了經(jīng)營指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)之間的因果關(guān)系。然而，金字塔模型的績效評價系統(tǒng)缺乏實踐，因此在實際的工作中是否有效還有待考察。Ciemleja，Guna.（2011）發(fā)表的《對中小型企業(yè)的可持續(xù)績效評價模型》中提出企業(yè)利潤是一個綜合的附加價值創(chuàng)造過程的結(jié)果。一個企業(yè)的長期生存取決于其有效地利用資源，創(chuàng)造利潤的能力，考慮到商業(yè)環(huán)境及其相關(guān)因素的影響。在評價一個企業(yè)的績效時，公司的生命周期因素也應(yīng)考慮。

我國開展企業(yè)績效評價起步較晚，但是已經(jīng)從最初的單純評價成本階段發(fā)展到現(xiàn)在的應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略的績效評價階段。王化成、劉俊勇于2004年發(fā)表的《企業(yè)績效評價模式研究》主要研究了從單指標(biāo)的財務(wù)評價、業(yè)績評價到當(dāng)前盛行的平衡計分卡和EVA，將績效評價分為三個不同的模式：財務(wù)模式、價值模式、平衡模式。研究表明我國企業(yè)在建立各自的績效評價系統(tǒng)時，傾向于選擇平衡模式的結(jié)論，應(yīng)主要考慮以下因素：組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、全面預(yù)算管理和激勵機制。陸慶平（2007）發(fā)表《企業(yè)績效評價新論——基于利益相關(guān)者視角的研究》，他認為，我國應(yīng)按照新的績效評價理念，構(gòu)建新的績效評價體系?？冃гu價的使用主體是包括投資者（股東）、債權(quán)人、政府、員工在內(nèi)的利益相關(guān)者，企業(yè)應(yīng)基于各利益主體價值最大化的目標(biāo)設(shè)計權(quán)重不同的評價體系。

2EVA與平衡計分卡結(jié)合用于央企業(yè)績考核的意義

國資委在評價央企的業(yè)績時，需要考核EVA指標(biāo)。但EVA與BSC并不是矛盾的，在許多央企甚至一些跨國集團中將二者結(jié)合起來對業(yè)績進行考核。

僅僅依靠財務(wù)衡量指標(biāo)會鼓勵企業(yè)為了短期績效犧牲長期的價值創(chuàng)造，而企業(yè)的成功更重要的是未來的發(fā)展，從管理會計維度看，企業(yè)績效評價必須結(jié)合并重視相關(guān)非財務(wù)績效因素，如顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、員工的學(xué)習(xí)與成長和智力資本等要素，并對他們進行追蹤和分析。反映短期結(jié)果的指標(biāo)有銷量、利潤、產(chǎn)量、勞動生產(chǎn)率、在手訂單額等，驅(qū)動長期成功的因素有新產(chǎn)品的開發(fā)、員工培養(yǎng)、質(zhì)量體系的建立、生產(chǎn)工藝的改進、組織結(jié)構(gòu)與流程優(yōu)化等。BSC中融入EVA既能可靠地衡量短期經(jīng)營又能保證長期成功。BSC的創(chuàng)始人卡普蘭教授和諾頓博士說過：“平衡計分卡方法論已經(jīng)被證明具有很強的適應(yīng)性，并且十分善于接受其他的管理思想。”因此融合EVA與BSC具有現(xiàn)實可行性。

EVA作為單一財務(wù)指標(biāo)不能涵蓋影響企業(yè)績效的所有因素，采用BSC中的非財務(wù)指標(biāo)進行評價，可以從外部環(huán)境和非財務(wù)維度對財務(wù)指標(biāo)評價結(jié)果進行修正和補充，同時BSC中的財務(wù)指標(biāo)也能對財務(wù)績效進行全面的補充，從而使績效評價體系綜合全面、科學(xué)嚴謹。非財務(wù)評價有利于克服EVA財務(wù)評價的短視行為，形成與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的企業(yè)管理機制和管理方式，有利于建立企業(yè)的激勵機制和約束機制，使企業(yè)更加重視長遠和全面發(fā)展。

3將EVA與平衡計分卡結(jié)合進行績效評價的保障措施

3.1正確引導(dǎo)員工理解績效評價

3.1.1加強培訓(xùn)

在央企內(nèi)部做好宣傳。員工之所以對績效評價產(chǎn)生反感，往往由于企業(yè)從上而下對績效認識存在誤區(qū)和偏差，因而在推行之前必須做好相關(guān)的培訓(xùn)，并通過各種渠道讓員工理解和認識績效評價。通過宣講，讓大家從思想上認同和接受績效評價，才能保證績效評價措施的有效推進。研究發(fā)現(xiàn)當(dāng)人們親身參與決策的制定過程時，一般會站在決策的維度思考問題，并且在外部力量的作用下不會輕易改變自身立場，因此在決策制定過程中讓員工參與進來，使其真正理解公司戰(zhàn)略及績效評價體系，將有利于評價的實施。

3.1.2明確目標(biāo)

一項調(diào)查顯示，員工無法按要求完成所分配的任務(wù)的原因，排在前幾位的是：員工不知道自己該做什么，員工不知道該怎么做，員工不知道為什么這么做，員工以為自己已經(jīng)在做（缺乏反饋）。

企業(yè)應(yīng)該明確地告知員工，他們的工作目標(biāo)是服務(wù)第一？銷量第一？還是利潤優(yōu)先？或者是三者兼顧。如果員工沒有明確的工作目標(biāo)，通常會沒有方向感，上級怎么吩咐下級怎么做，不理解這樣做對于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的意義所在，同時，由于員工沒有明確的目標(biāo)指引，努力方向往往同公司所希望得到的有所不同。

將績效評價方案的整個過程分解，讓評價者與被評者熟悉各個階段的操作方法。編制績效方案操作指導(dǎo)書，進行方案培訓(xùn)、模擬、實施與調(diào)整，確保各級管理人員對績效評價方案“知—會—用”。初步擬定一個試行考核周期，在某個層級或某個部門進行試推行。試推行過程中，聽取不同層級人員的意見，針對問題做出適度調(diào)整和應(yīng)對方案。

3.2反饋

在績效評價實踐中，要注重評價結(jié)果的及時反饋，充分調(diào)動員工的主觀能動性，使其心理上產(chǎn)生共鳴，熱情地投入到績效評價中去。剛剛進行完績效評價，員工對績效評價最關(guān)心、思考最多，此時反饋效率高，員工比較積極提出自己的見解，利于對評價過程中出現(xiàn)的問題及時改進。過了這個階段，員工對公司績效評價會產(chǎn)生不良的印象，會認為公司不重視績效評價。

3.3公平公正的激勵機制

績效評價要想成功最重要的是實現(xiàn)績效評價與薪酬激勵的公平公正，只有公平公正公開才能使人信服，才能促進個人和組織績效的提升。激勵機制可以有效發(fā)揮員工的積極性，增加企業(yè)的效益，還可以發(fā)揮員工的最大潛能，整合優(yōu)化人力資源。而員工作為企業(yè)的一員，在個體的精神世界里，需要有很好的激勵機制，去激發(fā)他的潛能，去挖掘它的深層次影響。企業(yè)的激勵方式有很多種，做好企業(yè)的激勵機制，就要綜合各方面的原因，從整體環(huán)境設(shè)定、薪酬、文化價值到精神激勵各方面都要涉及，不同的個體對激勵的要求不同，因此激勵方式也不同。在試行過程中，最好多鼓勵少處罰，對于績效行為差的員工，提出改進建議，以鼓勵為主。

4結(jié)論

將EVA加入BSC的財務(wù)維度能巧妙地實現(xiàn)二者的結(jié)合，通過賦予其一定權(quán)重可以很好地評價央企的績效，同時可以克服二者的缺點發(fā)揮各自的優(yōu)點;同時，將二者進行結(jié)合，不僅注重績效評價的短期結(jié)果更注重企業(yè)的長期發(fā)展，避免企業(yè)的短視決策，有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身問題并及時提出改正措施。但是該方法所需要做的工作量較大，有些數(shù)據(jù)收集可能有難度。

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