李秀娟

不管是傳承企業(yè)，還是傳承股權(quán)，家族價值觀、家族和諧關(guān)系是家族企業(yè)家業(yè)長青的基因。家文化是家族企業(yè)的基石，而脆弱的家文化則是家族企業(yè)潛伏的威脅。

改革開放三十年來，中國誕生了一大批具有影響力的家族企業(yè)，這些家族企業(yè)以蓬勃的生命力根植于各行各業(yè)，以非凡的行動力活躍于時代浪潮中。相當(dāng)數(shù)量的家族企業(yè)已經(jīng)成為了行業(yè)的翹楚，也在整個國民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著重要的作用。

經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的蓬勃時期后，中國的家族企業(yè)開始逐步進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展與傳承接班的階段。隨著中國的第一代企業(yè)家們紛紛進(jìn)入花甲之年，他們所掌管的企業(yè)如何傳承和永續(xù)發(fā)展成為當(dāng)下刻不容緩的課題。2012年全國工商聯(lián)發(fā)布的《中國家族企業(yè)發(fā)展報告》顯示，中國85.4%的民營企業(yè)是家族企業(yè)，未來5至10年大約3/4的家族企業(yè)將面臨交接班問題。家族企業(yè)能否順利交接，能否傳承延續(xù)和進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)光大，不僅關(guān)乎單個家族和企業(yè)的命運(yùn)，還與中國民營經(jīng)濟(jì)的整體運(yùn)行和繁榮息息相關(guān)。

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)平穩(wěn)的交接和權(quán)力的轉(zhuǎn)移，繼承環(huán)節(jié)的重要性甚至比創(chuàng)造一個企業(yè)更為重大，代際傳承的權(quán)力轉(zhuǎn)換是家族企業(yè)最脆弱的命門。交接班的失控往往會成為企業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，甚至使家族失去其對企業(yè)的控制權(quán)。那么，如何破解家族企業(yè)傳承的困局？第二代繼承者的接班意愿由什么決定？如何影響第二代的接班意愿？如何促進(jìn)傳承順利、有效地實(shí)現(xiàn)？這是值得我們深思的問題。

代際傳承：接班意愿受何影響

為了抓住影響接班意愿和成效的關(guān)鍵因素，中歐國際工商學(xué)院家族傳承研究中心在2012年啟動了為期兩年的研究課題，對中國家族企業(yè)的創(chuàng)始人和繼承人進(jìn)行了深入訪談。研究發(fā)現(xiàn)，二代接班意愿的重要影響因素有三類：自身因素、企業(yè)因素和家庭因素（見圖1）。

首先是自身因素，主要包含二代的教育水平、接班準(zhǔn)備程度、接班成長經(jīng)歷和自我效能幾個方面。

良好的教育背景是接班人對自身能力信心的基石，我們的研究發(fā)現(xiàn)二代的教育水平越高，接班的意愿就越強(qiáng)烈。另一個影響接班意愿的重要因素是二代的“自我效能”感，也即是一個人的自信心。是否自認(rèn)為有能力接過企業(yè)，將家業(yè)發(fā)揚(yáng)光大。目前中國家族企業(yè)同時面臨著交接班和企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的兩大挑戰(zhàn)。要順利地完成接班，實(shí)際上對二代的能力提出了更高的要求。如果第二代接班人沒有自信，則很可能會退避三舍，不愿接班。

如果說良好的教育背景為二代們打下了信心的基礎(chǔ)的話，那么在企業(yè)中真刀真槍的實(shí)干則提供了檢驗(yàn)真才實(shí)干的環(huán)境。企業(yè)經(jīng)驗(yàn)可以分為兩類：一類是接班人在別的公司中進(jìn)行實(shí)踐，在外面“闖蕩”;還有一類則是在家族企業(yè)做具體的工作，在內(nèi)部“成長”。我們的研究發(fā)現(xiàn)，在外闖蕩的經(jīng)歷并不能提升二代的接班意愿，而只有在內(nèi)部成長才有助于其增強(qiáng)留在企業(yè)接班的意愿。在家族企業(yè)內(nèi)部的成長經(jīng)驗(yàn)則非常重要，接班人在家族企業(yè)中接受的工作越有挑戰(zhàn)性、試錯的機(jī)會越多、獲得的反饋越積極，他們就越愿意留在家族企業(yè)中繼承家業(yè)。

其次是企業(yè)因素，主要包括第一代的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織規(guī)模、管理規(guī)范化和與老臣關(guān)系幾個方面。

二代在接班過程中與企業(yè)一把手、家族成員、公司老臣的關(guān)系與其接班意愿息息相關(guān)。如果與這些人的關(guān)系是相互支持、相互合作的，并且能夠互相分享信息，那么繼承者更愿意接班。此外，創(chuàng)始人和非家族成員高管對二代的信任也會增加其接班意愿。

幾乎所有成功的家族企業(yè)家都擁有巨大的個人魅力和商業(yè)魄力。然而，如果組織的壯大僅僅依靠企業(yè)家的個人素質(zhì)和商業(yè)能力，其不可替代性很難被接班人承接和超越。這也為家族企業(yè)代際傳承之后的前景蒙上了一層陰影。如果企業(yè)可以依靠制度結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性自我發(fā)展，那么其發(fā)展前景會更加穩(wěn)定，管理規(guī)范化的程度越高，繼承者的接班意愿就越強(qiáng)。

最后是家庭因素，“家”與“業(yè)”常常不能兩全，這當(dāng)中會有各種矛盾和沖突。然而“家族企業(yè)”又自然地將“家”和“業(yè)”綁定在了一起。一旦二代正式接班了企業(yè)，就不可避免地會在事業(yè)中牽扯家族的利益。在工作中的爭議可能會成為家庭中的爭論，甚至爭吵?，F(xiàn)實(shí)中在面對交接班問題時，我們大多考慮二代自身能力以及企業(yè)層面的如行業(yè)等因素對于接班與否的影響，然而家庭這一關(guān)鍵因素卻往往被忽視，這使二代們在考慮接班問題時多了一層顧慮，實(shí)際上家庭的支持是尤其重要的。家族對繼承人的信任、家族內(nèi)部的融洽程度、繼承人的個人需求以及對繼承帶來的財務(wù)回報的感知等因素又會對以上各因素產(chǎn)生影響?！凹彝顩r會決定工作導(dǎo)向、動機(jī)、能力、情緒能量和人們帶入工作場所的需求”。也就是說家庭因素會極大地影響二代對于家族企業(yè)的認(rèn)可和承諾。

家的力量：如何提升接班意愿

家庭因素中，對家族企業(yè)交接班的影響包括兩個方面：一是家族主義精神，即家族價值觀;另一個是家庭關(guān)系（見圖2）。

家族價值觀如何影響接班意愿

中國的家族主義思想和傳統(tǒng)價值觀經(jīng)由泛家族主義深度滲透中國家族企業(yè)，可以從以下四個因素來考量：

一是權(quán)威主義，即在社會情境中，表現(xiàn)出強(qiáng)調(diào)對權(quán)威的敏感、崇拜及依賴。能夠清楚地察覺環(huán)境中的權(quán)威代表，并產(chǎn)生崇拜和依賴心理。

二是家庭和睦，為了維持團(tuán)結(jié)和諧，必須培養(yǎng)忍耐自抑的行為傾向，而表現(xiàn)出“逆來順受”等行為。在家族內(nèi)部是不強(qiáng)調(diào)競爭的，彼此都是一家人，沒有什么好爭的，“爭來爭去，都是自己人”。

三是家族興旺，即重視家族的榮譽(yù)與富足，故有強(qiáng)烈之為家奮斗傾向，強(qiáng)調(diào)家族的利益重于個人利益。愿意為家族的繁衍與興盛付出努力。

四是家庭歸屬感，家人間基于相同血緣或姻緣的親情，彼此有融合為一體的強(qiáng)烈情感，個人永遠(yuǎn)是家族的一分子，有強(qiáng)烈的內(nèi)團(tuán)體偏私。

傳統(tǒng)性、家庭和睦以及家族興旺與子孫繼任方式的相關(guān)度非常顯著。這就意味著，當(dāng)一代更為傳統(tǒng)、更關(guān)心家庭幸福，就更傾向于讓子孫接自己的班。與此同時，二代的傳統(tǒng)性越強(qiáng)，繼任意向就越強(qiáng)。當(dāng)二代傳統(tǒng)性越強(qiáng)，會更服從長輩權(quán)威者的旨意接任企業(yè)或更愿意傳承上輩所創(chuàng)下的企業(yè)。

家族興旺和家庭歸屬感與家族涉入這一方式相關(guān)。這就意味著，當(dāng)一代更關(guān)心家族的延續(xù)和繁榮時，他們就更愿意讓家庭成員掌控或涉入企業(yè)。而如果二代更在乎家族幸福，就會更享受工作，因?yàn)榻尤渭易迤髽I(yè)的這份工作符合其希望家族興旺與繁衍的目標(biāo)。

二代如果心理越是覺得自己是家族中的一份子，就會越愿意接任家族企業(yè)，而且在心理上越會覺得家族事業(yè)是真正屬于自己的，不是在幫別人打工而已。原因應(yīng)該是歸屬感會讓繼任者產(chǎn)生身為家族一份子的責(zé)任感，且把自己當(dāng)成家族企業(yè)不可切分的一部分。

家庭關(guān)系如何影響接班意愿

家族主義強(qiáng)調(diào)家族的延續(xù)、和諧、富足和對家族的情感。在家族主義思想的作用下，家庭關(guān)系在家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人繼任過程中占據(jù)至關(guān)重要的位置。在家族企業(yè)傳承的影響因素中，最重要的是家族成員的態(tài)度。如果家族成員不支持某個人繼承，那么這個人成功繼承的幾率是比較低的。因此很多的研究都證實(shí)潛在的繼任者必須得到積極投身于家族事業(yè)的家族成員的信任和支持，才能順利接任。

家庭關(guān)系的親疏及有效性可以由家庭凝聚力和家庭適應(yīng)性兩個變量來衡量。家庭凝聚力指的是家庭中各成員體驗(yàn)到的密切度和情感交流程度。在平衡的凝聚力層次上，個人既能夠獨(dú)立于家庭，又能與家庭相關(guān)聯(lián)。對有家庭凝聚力的家庭來說，共同度過的時間被看作比單獨(dú)度過的時間更加重要，其中蘊(yùn)含著情感親密和忠誠。

家庭凝聚力分為四種類型（見圖3），在疏遠(yuǎn)型系統(tǒng)中的家庭成員對家庭幾乎沒有什么承諾;在獨(dú)立型的家庭系統(tǒng)中，存在一些情感分離，但仍然有時進(jìn)行共同商討和相互支持;對關(guān)聯(lián)型的家庭系統(tǒng)來說，共同度過的時間被看作比單獨(dú)度過的時間更加重要，其中蘊(yùn)含著情感親密和忠誠;在糾纏型系統(tǒng)中，家庭內(nèi)的獨(dú)立性極其有限，疏遠(yuǎn)型和糾纏型是屬于家庭凝聚力的失衡狀態(tài)。在平衡的家庭凝聚力里（獨(dú)立與關(guān)聯(lián)），個人既能夠獨(dú)立于家庭，又能與家庭相關(guān)聯(lián)。

而家庭適應(yīng)力指的是一個家庭如何整體運(yùn)行、他們在解決困難方面的靈活性、家庭對變化做出調(diào)整的準(zhǔn)備程度及其決策方式。適應(yīng)性高或開放的家庭以民主領(lǐng)導(dǎo)和角色的部分共享為特點(diǎn)，規(guī)則得到嚴(yán)格執(zhí)行。對于適應(yīng)性強(qiáng)的家庭來說，存在平等的領(lǐng)導(dǎo)，以民主的方式進(jìn)行決策。適應(yīng)性弱的家庭，有些個人掌握控制權(quán)，限制談判，角色僵化，規(guī)則不允許修改。

家庭適應(yīng)性也分為四種類型（見圖4），在僵化的家庭系統(tǒng)中，某個個人掌握控制權(quán)，限制談判，角色是固定的，規(guī)則不允許修改;規(guī)范化的家庭系統(tǒng)以民主領(lǐng)導(dǎo)和角色的部分共享為特點(diǎn)，但角色是穩(wěn)定的。規(guī)則得到嚴(yán)格執(zhí)行，較少修改;對于靈活的家庭系統(tǒng)來說，存在平等的領(lǐng)導(dǎo)，以較民主的方式進(jìn)行決策。角色共享，規(guī)則可以改變;而在混亂的家庭系統(tǒng)中，領(lǐng)導(dǎo)無法預(yù)測，沒有良好的決策制度。角色界定不明確，經(jīng)常在家庭成員之間變化。規(guī)范化和靈活的系統(tǒng)被視為平衡的家庭系統(tǒng)。僵化和混亂的系統(tǒng)被視為失衡的系統(tǒng)。

第二代繼承者的接班意愿

兩代人的家庭價值觀比較。如圖5所示，在已經(jīng)開始交接班的家族企業(yè)中，第一、二代的家庭價值觀都比較高，而且非常接近，兩代人都非常認(rèn)同家庭成員應(yīng)和睦相處、應(yīng)該興旺家庭、光宗耀祖，并且對于家庭都有很強(qiáng)的歸屬感。但是在還未開始交接班以及還未考慮交接班的企業(yè)中，第一代創(chuàng)業(yè)者的家庭價值觀顯著更低。由此可見，兩代人的家族主義價值觀對二代接班的作用很大。當(dāng)兩代人的價值觀導(dǎo)向趨于一致時，家族內(nèi)部會得到較為順暢的傳承，兩代人的經(jīng)營理念和管理方式都能夠比較好地統(tǒng)一。

權(quán)威導(dǎo)向。雖然一代的權(quán)威導(dǎo)向?qū)τ诮影嘁庠覆]有非常顯著的影響，但是其對于高學(xué)歷或理工專業(yè)背景的二代會產(chǎn)生負(fù)面的影響。也就是說，對于教育水平高或者理工專業(yè)背景的二代，一代的權(quán)威導(dǎo)向會對其接班意愿帶來非常明顯的反作用。研究發(fā)現(xiàn)，學(xué)歷較高的二代大多擁有留洋背景，可能是由于在接受教育的過程中形成了不同的價值導(dǎo)向和受到西方文化及管理思維的影響，與一代產(chǎn)生分歧的同時對于一代的權(quán)威導(dǎo)向反應(yīng)更大;而理工科背景的二代或許因?yàn)檫壿嬎季S定式導(dǎo)致對于一代純情感式的權(quán)威主義有所抵觸。

家庭和諧/家庭興旺/家庭歸屬感。如圖6所示，繼承者的家族價值觀直接影響了其接班意愿，越重視家庭和睦、家庭興旺、越有家庭歸屬感的二代，其接班的意愿越強(qiáng)。其中，家庭和諧對于二代接班意愿的影響最為重要，說明家庭關(guān)系的團(tuán)結(jié)順暢對于二代的心理意愿影響較大。其次是家庭歸屬感給二代帶來的強(qiáng)烈的融為一體的責(zé)任感，正因?yàn)樽约菏羌易宀豢苫蛉钡囊环葑樱簿透敢獬袚?dān)其家族企業(yè)的責(zé)任。

家庭適應(yīng)力。如圖7所示，家庭適應(yīng)力越高，家庭成員一起解決問題的能力越強(qiáng)，繼承者也就越愿意接班。另外，家庭的沖突水平也會影響第二代的接班意愿。如果家庭成員的關(guān)系沖突水平高，二代會更不愿意接班。

家庭凝聚力。如圖8所示，不同性別的二代在考慮接班時，對于家庭凝聚力的要求不同。對于女性接班人而言，家庭凝聚力的強(qiáng)弱對其接班意愿的影響不大。而男性接班人在考慮是否接班時則比較看重家庭凝聚力。這一點(diǎn)發(fā)現(xiàn)可以看出男性和女性對于家庭情感凝聚的反應(yīng)差別，女性天生的細(xì)膩和感性反而可以中和家庭凝聚力的影響，而男性在剛強(qiáng)外表下對于家庭凝聚的依賴比想象中要明顯，家庭凝聚力對男二代的接班意愿更重要。家庭沖突對男二代的負(fù)面影響比女二代強(qiáng)，即如果要男二代接班，他特別需要感覺和家里人的關(guān)系良好、感情深厚，要不然寧愿不接班。

第二代繼承者的心理所有權(quán)和組織承諾

家庭因素在企業(yè)傳承中的重要性，不僅體現(xiàn)在對第二代繼承者接班意愿的影響上，還體現(xiàn)在對第二代繼承者心理所有權(quán)和組織承諾水平的影響（見圖2）。

組織承諾。如圖9所示，相較于家庭凝聚力而言，家庭適應(yīng)力對于接班人組織承諾度的影響更為重要。有一定規(guī)范而又靈活的家庭系統(tǒng)被視為平衡的家庭系統(tǒng)，而保持這樣的系統(tǒng)對家族企業(yè)而言是至關(guān)重要的。平衡的家庭系統(tǒng)以更開放的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、更開誠布公的溝通以及更明確定義的角色分享為特點(diǎn)，并以積極參與的開放方式進(jìn)行決策。這樣的家庭將培養(yǎng)出二代較高的組織承諾度。與之相反，在失衡的系統(tǒng)中，一代個人掌握控制權(quán)和權(quán)力，角色定義不明確，決策無法預(yù)測和產(chǎn)生共識，因而二代的組織承諾度將受到嚴(yán)重影響。

心理所有權(quán)（主人翁意識）。繼承的過程就像是跨欄，接班意愿的萌生是第一次跨欄，而進(jìn)入企業(yè)投入工作、獲得認(rèn)可或許是跨過了第二欄，但未必有心理所有權(quán)，即是“主人翁”意識。只有當(dāng)?shù)诙影嗳嗽谛睦砩险J(rèn)為自己是企業(yè)真正的“主人”和“所有者”，對企業(yè)的一切經(jīng)營活動和結(jié)果負(fù)責(zé)，才算是真正的接班。如圖10所示，接班人的心理所有權(quán)與接班意愿和組織承諾不同，其主要決定因素來自于家庭，包括家庭凝聚力、一代和二代的家庭歸屬感。

家庭的凝聚力主要反映在家庭成員彼此之間的情感緊密度，包括本身的情感深度和交流程度。家庭凝聚力越高，無論是一代還是二代，都越會將家族企業(yè)視為己出。兩代人之間的情感凝聚會增加他們彼此對于組織的承諾和認(rèn)同。

創(chuàng)始人的家庭歸屬感與家族涉入這一方式相關(guān)。這就意味著，當(dāng)創(chuàng)始人更關(guān)心家族的延續(xù)和繁榮時，他們就更愿意讓家庭成員掌控或涉入企業(yè)。由此，一代的這種觀念會自小灌輸給二代，從而進(jìn)一步影響二代對于家族的認(rèn)同。

同樣的，二代的家庭歸屬感越強(qiáng)——即認(rèn)為自己完全屬于家庭、從家庭中獲得極大的安全感、對家族感到責(zé)任重大——則越以主人翁的精神看待企業(yè)。家庭歸屬感會讓二代接班人產(chǎn)生身為家族一份子的責(zé)任感，且把自己當(dāng)成家族企業(yè)不可切分的一部分。

如圖11所示，有意思的是，二代的實(shí)際所有權(quán)（持股比例）與心理所有權(quán)并沒有直接的關(guān)系。也就是說，并不是持股比例越大，就越將企業(yè)視為己出。接班人要完成這一心理角色的轉(zhuǎn)換，需要的是多個因素的配合，而這些因素圍繞著同一個關(guān)鍵詞：“家庭”。

重塑家文化：

打造家族企業(yè)的長青基因

不管是傳承企業(yè)，還是傳承股權(quán)，家族價值觀、家族和諧關(guān)系是家族企業(yè)家業(yè)長青的基因。家文化是家族企業(yè)的基石，而脆弱的家文化則是家族企業(yè)潛伏的威脅。

家文化并不是一個抽象的、不可捉摸的東西，它會具象在家訓(xùn)家規(guī)、家族憲法、家族會議中，它會體現(xiàn)在長輩的言傳身教里，它是家族企業(yè)傳承的潤滑劑，更是實(shí)現(xiàn)家業(yè)長青必不可少的要素。

案例1

方太集團(tuán)茅氏家族

生于1941年的寧波企業(yè)家茅理翔有一個兒子和一個女兒，皆是當(dāng)?shù)刂钠髽I(yè)家。1985年，茅理翔開始人生的第一次創(chuàng)業(yè)，逐漸發(fā)展成飛翔集團(tuán)，以生產(chǎn)電子打火槍為主要業(yè)務(wù)。 1992年，他的女兒茅雪飛也開始創(chuàng)業(yè)，為飛翔集團(tuán)提供配套服務(wù)。1996年，他和27歲的兒子茅忠群開始第二次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立寧波方太廚具有限公司，以生產(chǎn)抽油煙機(jī)等廚房電器為主。經(jīng)過六年對兒子的培養(yǎng)，茅理翔開始讓茅忠群全面接班，茅忠群繼續(xù)將方太打造成中國高端廚電領(lǐng)導(dǎo)品牌。

茅理翔有一個家族企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的“口袋理論”，有三層含義：一是家族控股;二是接班人控股;三是家族內(nèi)部股權(quán)要清晰，若兄弟姐妹都是強(qiáng)人，可以在一個公司相互參股，但不要放在一起經(jīng)營，否則會給企業(yè)埋下“定時炸彈”，最終將導(dǎo)致家族和企業(yè)的分裂。現(xiàn)在茅理翔書面上規(guī)定每年開一次“家庭議事會”：其他家庭聚會原則上是一個月聚餐一次，一季度聚會一次，一年開一次家庭議事會。

家族會議是茅理翔非常重視的。他認(rèn)為：“家族會議的目的首先是要在家族成員間統(tǒng)一思想，不要把家族中的不同的看法，拿到公司里去抱怨，對家族的威信也不好。有時候思想上有分歧，要在家族會議把它消化掉。所以我提出應(yīng)該是三層治理，公司層治理、經(jīng)營層治理、家族層治理。提倡家族層治理的目的就是要防止家族矛盾進(jìn)入企業(yè)。很多企業(yè)都存在這個問題，家族的矛盾就在公司里面，有的父子爭吵，有的夫妻爭吵，造成了下面的經(jīng)理人感到這個企業(yè)沒有希望了。所以在治理當(dāng)中，家族治理是非常重要的?！?/p>

案例2

新光集團(tuán)虞周家族

在集團(tuán)總部的一幢辦公樓里，第1至5層是辦公室，第6層和7層是新光家族的生活區(qū)域。周曉光一家、她的父母以及五個妹妹和一個弟弟的家庭，共30多名三代的家族成員，吃住都在一起。

周家和虞家為世交，周曉光的母親年輕時向虞云新的父親拜師學(xué)繡花手藝。周曉光共有姐弟六人，五個妹妹和一個弟弟。虞云新也有六兄弟。而兩家除了虞云新和周曉光結(jié)為夫妻外，周曉光的三妹與虞云新家六弟也成為夫妻，兒子為虞江威。近幾年，周曉光每年暑假也會組織全體家族成員去旅行。在2012年，全家人便一起去東北重走他們當(dāng)年創(chuàng)業(yè)之路。周曉光道：

“我兒子曾經(jīng)講過一句話讓我很感動，他說我們這個大家庭就是一個大家都付出愛、付出很多奉獻(xiàn)的大儲蓄罐。當(dāng)每個人都為這個家庭付出一點(diǎn)點(diǎn)，這個儲蓄罐儲備的正能量就會越來越大。每個人存一分錢、每天一點(diǎn)點(diǎn)積累之后，這個儲蓄罐就會儲存滿了。”

新光內(nèi)部還成立了一個基金，專門針對在集團(tuán)打拼多年的老員工，幫助他們的子女成長接受教育，或者回到新光就職，甚至支持老員工進(jìn)修深造，令他們覺得是大家族的一份子。新光也設(shè)立了終身成就獎等等來讓這些非血緣關(guān)系的人，參與到他們的家族當(dāng)中來。

“2006年，我跟著家庭成員和公司高管去施華洛世奇家族企業(yè)學(xué)習(xí)，正好經(jīng)歷他們從第四代到第五代的傳承階段。雖然當(dāng)時第五代老板已經(jīng)上任，但接見我們的仍是第四代的老板，他們交班的過程需要5～8年的時間，要慢慢培養(yǎng)新的接班人，而且他們沒有狹隘地認(rèn)為企業(yè)只能由兒子傳承，而是挑選家族企業(yè)中最適合的那一位來接班，像第五代他們就選擇了女婿?！?/p>

這讓周曉光很受啟發(fā)：一是他們進(jìn)行了很好的家族規(guī)劃，第一代施華洛世奇有四個兒子，每個兒子分管一塊，合作性和執(zhí)行力都非常強(qiáng);二是傳承過程很有序，因交接的過程有幾年的過渡期;三是聘請了沒有任何的血緣關(guān)系的外部獨(dú)立董事，站在很客觀的角度，發(fā)揮了很好的作用。

周曉光有了建立家族委員會的想法，聘請了于香港中文大學(xué)研究家族企業(yè)的范博宏教授做顧問，從第三方中立的角度進(jìn)行設(shè)計， 由虞江波從2010年開始推動。他說：

“我父母之前也有這個想法，但是沒有非常好地推進(jìn)下去。我非常不希望上一輩的一些問題留到我們這一代，希望盡可能地在他們上一輩還在就把這些問題解決掉，所以希望來推進(jìn)?！?/p>

此外，家族所有成員都要參與討論家族委員會的法則，對每一條都達(dá)成共識。新光家族委員會具體的組織架構(gòu)和任務(wù)還在討論中，可能會再細(xì)分為家族議會和家族委員會，家族議會需要全員都參與，而家族委員會則初定由七名家族成員組成，從周曉光姐弟七家每一家派一個代表，討論家族內(nèi)部的事情和發(fā)展的問題，而企業(yè)的問題更多地還是由股東會、董事會去討論。

此外，2013年，周曉光開始制定家族憲法，最早的想法是基于一代二代之間的溝通問題，希望能夠通過家族憲法將議事規(guī)則明確，包括協(xié)助二代的個人發(fā)展規(guī)劃，以及設(shè)立二代創(chuàng)業(yè)發(fā)展基金。虞江波的夢想是“新光能成為中國最和諧的大家族企業(yè)、全球家族企業(yè)中的典范”。