羅進(jìn)輝

家業(yè)何以長(zhǎng)青？關(guān)鍵在于家族企業(yè)內(nèi)部?jī)蓹?quán)結(jié)構(gòu)的合理安排，即家族企業(yè)內(nèi)部的所有權(quán)與控制權(quán)應(yīng)該相對(duì)集中地配置給一位或少數(shù)幾位最合適的家族成員。

家業(yè)何以長(zhǎng)青？這是目前中國(guó)不少已初具規(guī)模的家族企業(yè)及其創(chuàng)始人亟待回答的重要命題。然而，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)卻并不那么樂(lè)觀。美國(guó)的研究表明，家族企業(yè)能夠從創(chuàng)始人傳到第二代和第三代的比例分別大約只有70%和10%，而能夠順利傳承超過(guò)三代的家族企業(yè)僅占3%左右。東南亞的平均數(shù)字也不可能好到哪去，因?yàn)橄嚓P(guān)研究發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)從第一代向第二代的傳承過(guò)程中公司市值在五年內(nèi)就已經(jīng)平均縮水了60%之多。綜觀大量家族企業(yè)“曇花一現(xiàn)”抑或“家道中落”等鮮活的案例，我們不難發(fā)現(xiàn)家族內(nèi)部的權(quán)力爭(zhēng)斗和利益沖突是家族企業(yè)過(guò)早殞命的最主要原因，正應(yīng)了那句老話：“堡壘最容易從內(nèi)部攻破?！?/p>

雖然經(jīng)濟(jì)金融學(xué)者們?cè)缫阎赋銎髽I(yè)所有權(quán)與控制權(quán)的分離和配置是產(chǎn)生和解決股份制公司各種代理問(wèn)題的核心，但是家族內(nèi)部的所有權(quán)與控制權(quán)配置問(wèn)題卻長(zhǎng)期沒(méi)有得到社會(huì)各界特別是家族企業(yè)主們的足夠重視。追根究底，家族所有權(quán)與控制權(quán)的錯(cuò)配是導(dǎo)致家族內(nèi)部代理問(wèn)題層出和日益激化的根源。近年來(lái)，類似廣東東莞真功夫的“夫妻反目”、香港珠寶家族謝瑞麟的“父子成仇”、重慶宗申集團(tuán)的“兄弟分家”等諸多因家族所有權(quán)與控制權(quán)錯(cuò)配而最終導(dǎo)致企業(yè)分崩瓦解的鮮活案例，則更是給我們敲響了警鐘！

除舊迎新，不破不立。恰逢中國(guó)家族企業(yè)面臨二代接班的高峰期，那么，家族企業(yè)主應(yīng)該如何適時(shí)矯正錯(cuò)配的家族所有權(quán)與控制權(quán)，家族內(nèi)部?jī)蓹?quán)的配置又應(yīng)該遵循怎樣的規(guī)律，抑或在傳承過(guò)程中應(yīng)該注意哪些相關(guān)的問(wèn)題以實(shí)現(xiàn)兩權(quán)的合理配置呢？

日益嚴(yán)峻的家族傳承壓力

當(dāng)代中國(guó)家族企業(yè)興起于20世紀(jì)70年代末，特別是1992年鄧小平的南方談話后，民營(yíng)家族企業(yè)如雨后春筍般地蓬勃發(fā)展起來(lái)。假設(shè)在1992年家族企業(yè)創(chuàng)始人也即當(dāng)時(shí)的“個(gè)體戶”是30歲，20年后的2012年他們中的很多人一方面已經(jīng)家業(yè)有成，另一方面則年事漸高。因此，2012年被香港中文大學(xué)范博宏教授稱為中國(guó)的家族元年，從這一年起中國(guó)的第一代家族企業(yè)不約而同地進(jìn)入了家族傳承的新階段。這一階段也被范博宏教授稱為中國(guó)家族企業(yè)的“關(guān)鍵世代”，因?yàn)樗麄冊(cè)谖磥?lái)10年家族傳承中所做的一些決策，將深刻影響其家庭和家業(yè)未來(lái)100年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展，最終決定“家業(yè)長(zhǎng)青”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

筆者根據(jù)所能整理到的2014年中國(guó)A股市場(chǎng)的1266家家族控股上市公司的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)（見(jiàn)圖1），家族企業(yè)主現(xiàn)處于50～59歲年齡段的比例高達(dá)46.52%，接近總樣本的一半，突出反映了當(dāng)前中國(guó)家族企業(yè)正處于二代接班的高峰期。而家族企業(yè)主正處于青壯年的比例僅有31.12%，不足總樣本的三分之一。更有甚者，竟有22.36%的家族企業(yè)主已經(jīng)過(guò)了法定的60歲退休年齡，卻仍然掌握著企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)并奮戰(zhàn)在第一線，意味著這些家族企業(yè)都還沒(méi)有完成家族傳承和二代接班的關(guān)鍵過(guò)渡。因此，這些統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明，中國(guó)的家族企業(yè)主們面臨著日益嚴(yán)峻的家族傳承壓力。

與上述現(xiàn)實(shí)形成鮮明反差的是，調(diào)查發(fā)現(xiàn)中國(guó)有近八成家族企業(yè)的第二代不愿意接班。這意味著不少家族企業(yè)主將需要考慮聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，從而出現(xiàn)家族內(nèi)部所有權(quán)與控制權(quán)的分離——家族成員擁有企業(yè)的所有權(quán)，而外部職業(yè)經(jīng)理人掌握經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，例如美的電器的職業(yè)經(jīng)理人“接班”。但是，由于中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)還不成熟，家族企業(yè)主對(duì)外部職業(yè)經(jīng)理人普遍缺乏充分的信任及其配套機(jī)制，特別是近年來(lái)發(fā)生的國(guó)美電器的“黃陳之爭(zhēng)”和雷士照明的“吳長(zhǎng)江事件”，更是給中國(guó)家族企業(yè)的“去家族化”蒙上了一層陰影。因此，現(xiàn)實(shí)情況是綜合權(quán)衡下大量高齡家族企業(yè)主無(wú)奈選擇繼續(xù)奮戰(zhàn)在企業(yè)的第一線，而大大延緩了家族傳承的合理進(jìn)程。

實(shí)際上，家族傳承滯后的本身就會(huì)導(dǎo)致家族內(nèi)部所有權(quán)與控制權(quán)的錯(cuò)配，從而深刻影響家族企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。一方面，隨著家族企業(yè)主步入老年階段，他們的精力和對(duì)市場(chǎng)的敏銳力都不可避免地會(huì)日漸式微，而且長(zhǎng)期養(yǎng)成的思維慣性和成功邏輯還會(huì)嚴(yán)重阻礙其接納各種新鮮事物，從而錯(cuò)失家族企業(yè)新的發(fā)展良機(jī)。例如，浙江杭州的娃哈哈集團(tuán)，雖然早在多年前就開(kāi)始了家族傳承，但是整個(gè)集團(tuán)仍然是創(chuàng)始人宗慶后一個(gè)人說(shuō)了算。飲料王國(guó)娃哈哈的最終消費(fèi)者大部分是年輕人，而它的實(shí)際決策者宗慶后卻已年屆70歲高齡。正因如此，在新一輪的電商和互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)戰(zhàn)中，娃哈哈的反應(yīng)遲鈍，甚至是固執(zhí)，這使其陷入了不利的競(jìng)爭(zhēng)地位。因此，家族傳承更重要的意義在于適時(shí)為家族企業(yè)尋找和確定合適的繼任當(dāng)家人，從而使其幫助家族企業(yè)更好地發(fā)展壯大。滯后的家族傳承意味著家族內(nèi)部的控制權(quán)沒(méi)有分配給最能夠?yàn)榧易迤髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人，是為家族控制權(quán)的嚴(yán)重錯(cuò)配。另一方面，家族傳承的遲疑未決也將日益激化家族內(nèi)部的權(quán)力斗爭(zhēng)和利益矛盾，因?yàn)槔^承人的“皇位”一天未定，所有的可能繼承人就都將心存幻想，而希望破滅之時(shí)亦是矛盾爆發(fā)之時(shí)。例如，浙江龍盛的創(chuàng)始人阮水龍最終在其72歲高齡時(shí)才把董事長(zhǎng)職位讓給其二兒子阮偉祥，其大兒子阮偉興因無(wú)法接受“廢長(zhǎng)立幼”的事實(shí)而與父親斷絕了父子關(guān)系。雖然“老龍王”阮水龍的良苦用心外人很難揣測(cè)，但是“父子反目”的結(jié)局仍然令人惋惜。

企業(yè)的泛家族化發(fā)展

論及家族企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力斗爭(zhēng)和利益沖突，企業(yè)的泛家族化發(fā)展趨勢(shì)就是一個(gè)不容忽視的重要問(wèn)題。家族企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程實(shí)際上也是家族企業(yè)“泛家族化”的過(guò)程。隨著以血緣、親緣和地緣為基礎(chǔ)的家族成員不斷加入企業(yè)，初具規(guī)模的中國(guó)家族企業(yè)大多已從僅由企業(yè)主及其核心家族成員控制的治理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橛梢粋€(gè)復(fù)雜的家族聯(lián)盟控制的治理模式，這使得家族企業(yè)中的家族成員關(guān)系更加復(fù)雜，家族成員間各種潛在的利益沖突和代理問(wèn)題也日趨嚴(yán)重。中國(guó)獨(dú)特的計(jì)劃生育政策，更是加劇了家族企業(yè)的泛家族化發(fā)展。

根據(jù)筆者的統(tǒng)計(jì)，2014年中國(guó)A股市場(chǎng)1，310家家族控股上市公司中，僅由家族企業(yè)主一個(gè)人持有家族企業(yè)股權(quán)的公司有638家（占48.70%），由包括夫妻、子女等核心家族成員共同參與持有股權(quán)的公司有230家（占17.56%），而由包括非核心家族成員共同參與持有股權(quán)的公司則有442家（占33.74%），具體如圖2所示。這些數(shù)據(jù)結(jié)果表明，單純從家族企業(yè)的所有權(quán)配置情況看，就有超過(guò)三分之一的家族控股上市公司實(shí)際上已經(jīng)發(fā)展成為泛家族化企業(yè)。如果考慮到更多非核心家族成員甚至核心家族成員雖然沒(méi)有持有股權(quán)但已參與到家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的情況，那么中國(guó)家族企業(yè)的泛家族化比例將遠(yuǎn)高于1/3的水平。

在此背景下，家族成員內(nèi)部的治理機(jī)制特別是所有權(quán)與控制權(quán)的合理配置就顯得尤其重要。因?yàn)榧易鍍?nèi)部的兩權(quán)結(jié)構(gòu)安排決定了誰(shuí)將擁有家族企業(yè)資產(chǎn)的剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)，進(jìn)而決定了誰(shuí)將影響家族企業(yè)決策的制定和執(zhí)行，而現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論指出，剩余控制權(quán)與剩余索取權(quán)的有機(jī)結(jié)合是確保決策效率與激勵(lì)約束相容的關(guān)鍵。然而，現(xiàn)實(shí)中由于家族成員間所有權(quán)與控制權(quán)配置不合理導(dǎo)致家族分崩離析的案例卻屢見(jiàn)不鮮。以重慶宗申集團(tuán)為例，集團(tuán)創(chuàng)始人左宗申的親弟弟左宗慶長(zhǎng)期擔(dān)任集團(tuán)營(yíng)銷副總，為宗申集團(tuán)的發(fā)展立下了汗馬功勞。然而左宗慶擁有的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)與所有權(quán)高度不對(duì)稱，其持有的集團(tuán)所有權(quán)僅為3%，遠(yuǎn)低于其兄長(zhǎng)左宗申的80%份額。2003年初隨著左宗申成為重慶首富的新聞見(jiàn)諸報(bào)端，因家族內(nèi)部?jī)蓹?quán)錯(cuò)配導(dǎo)致的家族成員利益沖突一觸即發(fā)，左宗慶毅然選擇離開(kāi)，最終導(dǎo)致了“兄弟分家”的慘痛結(jié)局，嚴(yán)重影響了家族企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

因此，家族企業(yè)的泛家族化過(guò)程既是一個(gè)家族所有權(quán)與控制權(quán)實(shí)現(xiàn)分離的過(guò)程，也是一個(gè)特別需要關(guān)注家族內(nèi)部?jī)蓹?quán)合理配置的階段。其中，應(yīng)該遵循的最基本規(guī)律是，實(shí)際掌握家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的家族成員應(yīng)該擁有與之相匹配的家族所有權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)其經(jīng)營(yíng)行為的激勵(lì)約束相容目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。

家族傳承：

手心手背都是肉，手心手背肉不同

理論上，家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)僅能傳承給少數(shù)幾位家族成員，但是家族企業(yè)的所有權(quán)卻可以無(wú)限分割并傳承給所有家族成員。然而，現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論告訴我們，一個(gè)合理的家族兩權(quán)配置結(jié)構(gòu)，應(yīng)該是少數(shù)幾位掌握實(shí)際控制權(quán)的家族成員同時(shí)擁有相對(duì)稱的家族所有權(quán)。例如，瑞士眾多百年家族企業(yè)在長(zhǎng)時(shí)間里總結(jié)并奉行的一條成功傳承經(jīng)驗(yàn)，就是家族企業(yè)只能由一個(gè)人繼承，而且繼承者要掌握對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制權(quán)。因?yàn)槊總€(gè)家族繼承者都會(huì)有自己的訴求，并不總是具有相同的價(jià)值觀和目標(biāo)，分散的控制權(quán)則很可能影響家族企業(yè)的順利傳承甚至導(dǎo)致企業(yè)的分崩離析。

家族企業(yè)的創(chuàng)始人，既是一名優(yōu)秀的企業(yè)家，更是一位倍受尊敬的家族長(zhǎng)輩。他們?cè)谶M(jìn)行家族傳承決策時(shí)，情感上傾向于平等對(duì)待每一位二代家族成員，因?yàn)樗麄兊娜魏纹恍袨槎伎赡苁蛊洚a(chǎn)生不安和內(nèi)疚感。然而，作為一位追求家業(yè)長(zhǎng)青的家族企業(yè)主，在家族企業(yè)的傳承過(guò)程中，他應(yīng)該盡可能地?cái)[脫情感因素的牽絆而進(jìn)行理性的決策。簡(jiǎn)言之，雖然手心手背都是肉，但是手心手背肉不同。也就是說(shuō)，家族企業(yè)主應(yīng)該把家族的所有權(quán)和控制權(quán)傳承給某位或某幾位最合適的二代家族成員，而不能均分給所有二代家族成員。那么隨之而來(lái)的一個(gè)重要問(wèn)題是：如何對(duì)待和補(bǔ)償其他沒(méi)有得到繼承權(quán)的二代家族成員呢？

目前比較成功的做法有兩種。一種是把家族企業(yè)剝離出多份相對(duì)獨(dú)立的資產(chǎn)，分別由不同的二代家族成員繼承和進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。例如，方太廚具的創(chuàng)始人茅理翔在家族傳承中選擇把做點(diǎn)火槍的飛翔傳給了女兒茅雪飛，而把做廚具的方太傳給了兒子茅忠群。這種做法的優(yōu)點(diǎn)是每個(gè)分立家族企業(yè)內(nèi)部的所有權(quán)與控制權(quán)高度集中于一人，避免了內(nèi)部?jī)蓹?quán)的非對(duì)稱配置，從而有利于杜絕家族內(nèi)部的代理問(wèn)題。但是一個(gè)顯而易見(jiàn)的缺點(diǎn)是家族企業(yè)集團(tuán)的裂變分家將在一定程度上直接抵消家族企業(yè)多年的資本積累，甚至產(chǎn)生不必要的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題。另一種是把家族企業(yè)傳給一位家族成員的同時(shí)，其他家族成員獲得相應(yīng)數(shù)額的財(cái)富補(bǔ)償。例如在歐洲，很多百年家族企業(yè)在長(zhǎng)時(shí)間里形成的一條不成文規(guī)定，即長(zhǎng)子繼承家業(yè)，其余兒子分得金錢(qián)等財(cái)產(chǎn)。這種方法最大可能地尊重了許多二代家族成員的個(gè)人職業(yè)自由，允許那些不愿意接班的家族成員能夠有機(jī)會(huì)選擇自己的職業(yè)發(fā)展道路。如何確保那些繼承者們不會(huì)揮霍掉寶貴的家族財(cái)富則是家族企業(yè)創(chuàng)始人最為關(guān)心的問(wèn)題，一種行之有效的做法是設(shè)立家族信托基金。

實(shí)際上，無(wú)論是哪種做法，家族企業(yè)在傳承過(guò)程中都保持了家族所有權(quán)與控制權(quán)的相對(duì)集中，從而能夠有效避免和規(guī)避家族內(nèi)部的代理問(wèn)題和利益沖突，為實(shí)現(xiàn)家業(yè)長(zhǎng)青目標(biāo)提供最理想的基礎(chǔ)條件。

總之，雖然家族企業(yè)的發(fā)展過(guò)程是一個(gè)伴隨家族所有權(quán)與控制權(quán)不斷分離的泛家族化過(guò)程，但是理論和經(jīng)驗(yàn)都表明家業(yè)長(zhǎng)青之本在于家族內(nèi)部?jī)蓹?quán)結(jié)構(gòu)的合理安排，即家族內(nèi)部的所有權(quán)與控制權(quán)應(yīng)該相對(duì)集中地配置給一位或少數(shù)幾位最合適的家族成員。因此，在當(dāng)前中國(guó)家族企業(yè)正處于二代接班的高峰期，家族企業(yè)主們應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到上述問(wèn)題的重要性，借此新老交替之際搭建合理配置的家族內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的成功傳承和長(zhǎng)期健康發(fā)展。

（本文系國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目（編號(hào)：71202061和71572160）的階段性研究成果;廈門(mén)大學(xué)管理學(xué)院研究生李雪對(duì)本文亦有貢獻(xiàn)）