徐永亮

【摘 要】EPC總承包管理模式，在國際、國內(nèi)承包市場上被業(yè)主廣泛采用?；?EPC 總承包管理模式在國內(nèi)外的研究和發(fā)展現(xiàn)狀，本文通過烏海市隔壓換熱站及燃氣鍋爐房工程管理實踐，體現(xiàn)了設(shè)計、采購、施工、試運行（EPC）總承包管理模式應(yīng)用在市政供熱工程中的優(yōu)勢。

【關(guān)鍵詞】供熱；EPC總承包；管理模式

前言：EPC管理模式的發(fā)展背景

EPC工程，是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)的總承包工程，又稱交鑰匙工程。

EPC總承包模式，不僅要求承包商具備采購和施工能力，而且必須具備能力。承包商在設(shè)計-采購-施工（EPC）項目上的執(zhí)行能力不僅減少了設(shè)計采購施工之間的摩擦，縮短了項目建設(shè)周期，而且進一步為業(yè)主提供了可以預(yù)測和控制的固定總價的項目執(zhí)行模式，從而促進了 EPC 總承包模式在國際承包市場的應(yīng)用和發(fā)展。中國建設(shè)主管部門于2003 年出臺了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，旨在培育發(fā)展工程總承包企業(yè)，越來越多的總包型承包公司、設(shè)計單位、施工單位開始向?qū)嶓w化、綜合性的 EPC 總承包方向發(fā)展。

1.項目概況

內(nèi)蒙古自治區(qū)烏海市熱力公司隔壓換熱站及燃氣鍋爐房（EPC）工程總承包項目是內(nèi)蒙古自治區(qū)一項民生工程，包括隔壓換熱站、燃氣鍋爐房、熱力管網(wǎng)和供電電纜四部分。工程量大、工藝先進、工期緊迫是本工程最大的特點和難點。

隔壓換熱站項目是通過水水換熱將京海熱電廠130/70℃高溫?zé)崴畬⒅?20/60℃，以此達到消除由電廠和熱用戶高差產(chǎn)生的靜水壓力的目的，是國內(nèi)第二座大型隔壓換熱站，系統(tǒng)設(shè)計供熱面積1100萬平米，平均熱指標(biāo)60W/M2，供熱負荷666MW。燃氣鍋爐房為調(diào)峰熱源，設(shè)計規(guī)模為4X29MW燃氣熱水鍋爐。

2、項目管理組織機構(gòu)

總院與項目經(jīng)理簽訂“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”，在“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”明確項目目標(biāo)和項目經(jīng)理的職責(zé)、權(quán)限和利益，主管院長及院里相關(guān)職能部門對項目部進行指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和考核，從而使項目管理規(guī)范化，實現(xiàn)總部的決策意圖和我院對業(yè)主的合約承諾。

項目經(jīng)理根據(jù)總院授權(quán)的范圍、時間和“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”中規(guī)定的內(nèi)容，對該項目自項目啟動至項目收尾，實行全過程、全面管理，項目部由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，接受院職能部門的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和考核。

3、項目進度計劃管理

WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）模式是一種比較先進的項目計劃管理方式，WBS以工作包、工作項為基本的任務(wù)分解單元，更加關(guān)注項目的整體控制和團隊協(xié)作。采用WBS項目策劃模式，項目負責(zé)人和相關(guān)管理人員可以編制詳細項目計劃，進行任務(wù)分解和人員配置。

通過WBS分解進行一級進度計劃編制；通過形象進度、月報等形式控制總體進度；二級進度計劃編制及控制，包括設(shè)計計劃、采購計劃、施工計劃、調(diào)試計劃。通過項目進度管理，部門和項目經(jīng)理可以了解項目的實際進展和完成狀況，以便進行監(jiān)督，合理控制并針對進度的延遲適時做出調(diào)整；

項目管理工作量大，是工程的難點。工程涉及土建、工藝、電氣、自控、水等多個專業(yè)，施工作業(yè)面多，外部需要協(xié)調(diào)業(yè)主、監(jiān)理、電廠、技術(shù)監(jiān)督局、質(zhì)量安全監(jiān)督站、施工單位、各設(shè)備供應(yīng)商等多個單位。設(shè)備采取專車專線運輸、專人監(jiān)造押運催交、支付趕工費等措施，設(shè)備全部及時到場。10月20日，隔壓換熱站內(nèi)所有需要投入運行的工藝管網(wǎng)、設(shè)備、高低壓電纜敷設(shè)全部安裝完成，10月23日，高低壓柜及變壓器接線完成。10月23日站內(nèi)一次熱網(wǎng)升壓至1.5MPa。10月27日正式電源送到，高壓柜送電成功，10月28日4時40分，1#水泵電機無載啟動成功，4時50分，2#水泵電機無載啟動成功，10月28日下午兩臺循環(huán)水泵運轉(zhuǎn)。隔壓換熱站正式投入系統(tǒng)運行，完成了設(shè)計、采購、施工、試運行任務(wù)，創(chuàng)造了傳統(tǒng)組織模式不可能實現(xiàn)的奇跡。

4、項目質(zhì)量管理

本項目針對設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等過程制定了詳細的質(zhì)量計劃、質(zhì)量保證體系，在工程實施過程中嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量計劃及規(guī)劃，并不定期的進行跟蹤監(jiān)測，發(fā)現(xiàn)問題及時進行整改，保證用戶滿意。

4.1、項目采購人員對采購過程中的采買、催交、檢驗、監(jiān)造、運輸、現(xiàn)場物質(zhì)管理等提出明確的控制和管理要求。對到場設(shè)備材料進行全面管理，對到貨狀態(tài)當(dāng)面進行核查、記錄，辦理交接手續(xù)，依據(jù)《設(shè)備、材料開箱檢驗規(guī)定》進行檢驗，對隨設(shè)備、材料到場的質(zhì)量文件、竣工文件、操作維護手冊等資料的接收、核查、保管和移交等進行有效的管理。

4.2.關(guān)鍵工序質(zhì)量控制

施工中嚴(yán)格執(zhí)行自檢、互檢制度，各道工序均在施工單位自檢合格后報監(jiān)理工程師核檢，待檢驗合格后方可進入下道工序的施工。

4.3.功能性檢測情況

4.3.1本工程所有管道焊縫全部委托烏海市天視無損檢測有限責(zé)任公司進行檢測。隔壓換熱站及燃氣鍋爐房供熱管道超聲波檢測一次合格率100%，射線檢測一次合格率98.4%，經(jīng)返修后檢測合格率達100%。供熱管網(wǎng)（鍋爐房-人民路）超聲波檢測一次合格率100%，射線檢測一次合格率100%，一次合格率100%。

4.3.2功能性試驗

熱力管道及壓力容器均進行了壓力試驗。供回水管道試驗壓力為1.25*1.6Mpa=2.0Mpa。燃氣鍋爐房一級網(wǎng)供、回水管設(shè)計壓力為1.6Mpa，試驗壓力2.4Mpa，二級網(wǎng)供回水管，設(shè)計壓力1.0Mpa，試驗壓力1.5Mpa。

隔壓換熱站經(jīng)72h試運行，運行平穩(wěn)。燃氣鍋爐房水壓試驗完成后，進行了烘爐、煮爐和嚴(yán)密性實驗，并通過48小時試運行。

4.3.3壓力容器通過烏海市特種設(shè)備檢驗所的監(jiān)督檢驗，安全性能符合《固定式壓力容器安全技術(shù)監(jiān)察規(guī)程》的規(guī)定；壓力管道通過烏海市特種設(shè)備檢驗所的監(jiān)督檢驗，安全性能符合《壓力管道安裝安全質(zhì)量監(jiān)督檢驗規(guī)則》的規(guī)定；電動起重設(shè)備在烏海市特種設(shè)備檢驗所注冊登記。

5、項目費用管理

費用預(yù)算的范圍不僅包括直接材料費、施工費用、公司本部費用、開車服務(wù)費還包括其他的一些費用。項目的費用控制，是項目管理工作的關(guān)鍵，是項目控制的重點，抓住費用控制這個關(guān)鍵，就可以及時發(fā)現(xiàn)工程項目在生產(chǎn)和管理中存在的問題。在項目費用控制中采用Solomon建設(shè)項目費用管理系統(tǒng)。

項目通過贏得值綜合管理技術(shù)的應(yīng)用及項目的綜合管理，最終在進度、質(zhì)量、費用三方面得到有效控制，取得了較好的經(jīng)濟效益和社會效益，工程井然有序。

6、項目安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理

項目實施期間，未發(fā)生任何安全事故.職業(yè)健康、環(huán)境達標(biāo)。

7、結(jié)語

EPC總承包管理模式成功應(yīng)用于市政大型供熱工程，積累了一定的經(jīng)驗。不斷總結(jié)EPC工程項目總承包管理經(jīng)驗，積極推廣EPC總承包管理實踐，對帶動市政行業(yè)發(fā)展并接軌國際市場具有十分重要的意義。