根據歐美領先制造業(yè)企業(yè)的轉型經驗，有兩種沿著價值鏈挖掘客戶價值進而提供服務業(yè)務的轉型模式：一是以傳統(tǒng)優(yōu)勢產品作為基礎，向客戶提供延展性服務的模式；二是以運營管理知識作為核心，向客戶提供專業(yè)化服務的模式。

延展性服務轉型

從上世紀90年代開始，歐美領先制造企業(yè)就已經開始基于產品向客戶提供服務，提高客戶滿意度，進而實現(xiàn)客戶忠誠度。這些領先企業(yè)在向服務化轉型的過程中，沿著價值鏈去發(fā)掘客戶深層次的服務需求?？傮w來說延展性服務模式又分為供應鏈的服務型制造、基于銷售領域的服務型制造、基于售后服務領域的服務型制造三種類型。比如向供應鏈轉型的寶潔，向銷售轉型的卡特彼勒，以及向售后轉型的羅爾斯羅伊斯。

所謂供應鏈是以企業(yè)為核心，以信息流、物流和資金流為媒介，從原材料開始到中間投入品再到最終產品，由銷售渠道把產品輸送到最終消費者。這個過程將原材料供應商、產品制造商、渠道代理商、最終零售商和最終消費者連接成一個整體的鏈狀結構。

這個結構決定了高效的供應鏈體系能夠推動制造業(yè)企業(yè)獲取基于供應鏈的優(yōu)勢，也就是制造業(yè)企業(yè)可以將為自身企業(yè)服務的供應鏈體系向上下游進行延展，為上下游的合作伙伴進行服務，實現(xiàn)企業(yè)與合作伙伴利益上的雙贏。一方面促進制造業(yè)企業(yè)與合作伙伴的戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立，一方面優(yōu)化交易流程來降低交易成本，進而提高雙方的效益水平。

案例1：寶潔與沃爾瑪協(xié)同供應鏈服務轉型模式。

20世紀80年代，寶潔最大的客戶沃爾瑪公司最為關注的除了產品的價格之外，還有貨架上所需商品的庫存程度，多了會產生多余的庫存，當時采購方式都是按訂單結算。一旦產生庫存，就需要沃爾瑪自己承擔庫存成本；其次，就是避免熱銷產品供貨不足，一旦出現(xiàn)產品脫銷而造成的供貨不足，就會給公司帶來潛在的銷售損失。

結合沃爾瑪?shù)睦骊P注點，寶潔公司為沃爾瑪創(chuàng)新性推出了一套基于雙方信息共享的“CRP （continuous replenishment program） 實時補貨系統(tǒng)”。運作的機制是：寶潔公司建立一套信息系統(tǒng)，與沃爾瑪基于POS的內部數(shù)據系統(tǒng)網絡進行對接，以實現(xiàn)對沃爾瑪商品狀態(tài)信息的搜集。

在CRP實時補貨系統(tǒng)的幫助下，寶潔公司能監(jiān)控到沃爾瑪?shù)昝娴膸齑媲闆r，進而對為店面發(fā)貨的頻率、數(shù)量和發(fā)貨時間進行精準管控，而不是像以往那樣只能等待沃爾瑪下訂單后再采取行動。CRP實時補貨系統(tǒng)使得寶潔公司有效地降低了庫存，并實現(xiàn)了商品發(fā)運的高效性。

寶潔公司為沃爾瑪構建的CRP實時補貨系統(tǒng)，是以沃爾瑪各個店面的庫存數(shù)據為基礎。這些庫存數(shù)據，使得寶潔公司能夠監(jiān)控各個店面的庫存水平，來確保寶潔產品時刻處于貨源充足的水平。寶潔公司通過CRP實時補貨系統(tǒng)這個數(shù)據傳統(tǒng)通道，根據沃爾瑪各個店面的庫存水平及時調整補貨安排，把訂單周期壓縮到了3-4天。實時補貨系統(tǒng)極大地提高了庫存的流轉速度，大大降低了沃爾瑪整體的庫存成本。

寶潔公司供應鏈的服務化模式策略創(chuàng)新改變了與沃爾瑪?shù)年P系，從渠道控制權的爭奪，轉移到對供應鏈進行以信息共享為基礎的流程再造上，實現(xiàn)供應鏈的服務化對交易雙方的增值價值。通過信息化的供應鏈管理體系，降低了雙方庫存管理成本，為沃爾瑪實現(xiàn)天天低價的市場策略提供保障，提高了存貨周轉率，改善了經營業(yè)績。

案例2：卡特彼勒基于銷售領域的服務型制造——金融融資服務轉型模式

傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)往往重視銷售部門的作用，導致市場競爭策略僅限于傳統(tǒng)市場渠道的開拓及促銷策略的創(chuàng)新；而歐美領先的制造業(yè)企業(yè)則充分利用客戶個性化服務、融資解決方案服務、客戶體驗等方面存在的巨大需求空間，打造服務差異化的市場競爭策略。

如同汽車銷售網絡一樣，卡特彼勒在全球的銷售都是依靠當?shù)氐拇砩叹W絡，代理商為卡特彼勒的銷售發(fā)揮著重大的作用，卡特彼勒的全球化銷售在逐漸完善的代理商網絡下得以實現(xiàn)。

這種商業(yè)模式，決定了代理商網絡的建設情況將直接決定卡特彼勒公司的未來。在20世紀80年代，隨著美國金融服務業(yè)興盛，分期付款的提前消費理念成為了美國潮流。同時，代理商急需一種應對措施，來幫助客戶解決購買大型機械設備時資金不足的問題。為了幫助代理商擴大銷售規(guī)模，卡特彼勒公司于1981年成立了卡特彼勒金融服務公司，通過與代理商合作，向客戶推出了以金融融資服務為基礎的“一站式服務”的銷售支持方案。

所謂“一站式服務”，就是以方便客戶為宗旨，承諾客戶可以在任何一家卡特彼勒代理商的銷售網點選購機器設備、辦理融資、設備維護以及提供原廠零備件支持等一系列的專業(yè)服務，一地解決。

這種以產品為基礎的金融服務對客戶的吸引很大。一方面，金融服務解決了一部分客戶資金壓力問題；另一方面，融資解決方案服務減輕客戶一次購買設備的大筆資金投入，轉化為非固定資產形式的租金，有助于幫助客戶改善財務報表。

基于產品銷售的金融服務模式，實現(xiàn)了卡特彼勒與代理商業(yè)務契合與利益共享。代理商獲得了卡特彼勒的優(yōu)質產品，還通過卡特彼勒在代理商網點直接提供的融資解決方案服務促進了產品銷售。隨著卡特彼勒融資解決方案服務不斷的加深，代理商銷售網絡迅速擴張。

鑒于金融融資服務的成功，卡特彼勒金融服務公司繼續(xù)挖掘客戶的需求，將業(yè)務拓展到卡特彼勒再制造服務，以及設備管理解決方案服務，形成覆蓋全生命周期的服務生態(tài)系統(tǒng)。這種利益共享相輔相成的商業(yè)模式，保證了卡特彼勒公司經營業(yè)務的可持續(xù)增長。

案例3：羅爾斯羅伊斯售后全面維修服務轉型模式

售后服務部門長期以來都在制造企業(yè)中被視為支持部門，不以盈利為目的，主要工作為售后維修服務，對產品進行安裝、調試以及維修，借此提升客戶對產品的滿意度。

而歐美領先制造業(yè)企業(yè)率先通過發(fā)掘客戶需求，拓展售后部門支持能力，為客戶提供解決方案式售后服務，由傳統(tǒng)成本中心，轉變?yōu)橹匾挠行?。服務內容由傳統(tǒng)的產品安裝、調試、維修及備品備件服務，拓展到設備檢測診斷、長期維護保養(yǎng)、實時遠程監(jiān)控和檢修、設備更新及升級改造、顧問咨詢服務和客戶培訓等。

在20世紀90年代以前，民用噴氣式飛機發(fā)動機包含的零部件超過1萬個，使用壽命通常在20-25年左右，每部發(fā)動機每隔5年就需要拆解進行全面維修，每次維修的費用超過一百萬美元，而同時飛機的發(fā)動機結構異常復雜，惡劣的使用環(huán)境使得飛機發(fā)動機極易受到損壞。所以，在飛機發(fā)動機使用期間的維修費用，遠超于飛機發(fā)動機購買時的成本費用。并且，航空公司大部分都是自己投入巨額資金，建立飛機維護設施和飛機零部件供應鏈管理部門，以保障航空公司服役飛機保持良好的狀態(tài)。進入90年代后，航空公司面對著日趨激烈的競爭壓力，再也無法負擔高昂的飛機維護費用，都迫不及待地想方設法抖掉這個包袱。

在充分了解到客戶的需求后，羅爾斯羅伊斯開始著手建立一套全新的服務支持體系，不斷延展服務價值鏈，推出了全面維護服務（Totalcare）。

全面維護服務為航空公司提供了一整套的售后服務方案，不但包含傳統(tǒng)的維修服務，還整合了新型的增值服務，形成一種模塊化的服務包組合方案。這樣，優(yōu)秀的數(shù)據分析能力，成熟的供應鏈體系，出色的成本控制能力以及世界頂尖的技術，使得羅爾斯羅伊斯公司能為客戶提供高性能的發(fā)動機產品，并且最大程度減少潛在故障帶來的損失，幫助客戶實現(xiàn)風險轉移。

向專業(yè)化服務轉型模式

隨著經濟的發(fā)展，信息技術的進步，商業(yè)模式的創(chuàng)新，以IBM為代表的傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，以運營管理知識作為企業(yè)競爭優(yōu)勢，在價值鏈上向客戶提供不依托產品的專業(yè)化運營管理服務，以幫助客戶打造市場競爭力，提高運營管理效率，降低企業(yè)運營成本作為宗旨。

與傳統(tǒng)的服務不同，這一階段的服務不再依靠自身原本的產品，而是將制造企業(yè)領先的供應鏈、運營管理、研發(fā)設計的運營管理知識作為核心，輸出給其他企業(yè)。該模式的收益來源不再是產品銷售，而是專業(yè)化服務管理費用和人工費用。

比如基于研發(fā)設計的服務性制造企業(yè)ARM，基于供應鏈服務化的服務性制造企業(yè)Boliden，以及基于運營管理服務的服務型制造企業(yè)愛立信。

案例4：ARM公司的研發(fā)設計服務模式

研發(fā)設計是傳統(tǒng)制造業(yè)創(chuàng)造企業(yè)價值的重要組成部分。

近年來，隨著技術水平的不斷提升和專業(yè)化分工的加深，研發(fā)設計逐漸分化獨立形成新的業(yè)態(tài)——研發(fā)設計服務業(yè)。研發(fā)設計服務處于制造業(yè)的產業(yè)鏈前端，又位居價值鏈的高端，改變著服務業(yè)內部的結構，帶動了制造業(yè)的提升，優(yōu)化了產業(yè)結構。

ARM公司作為微型處理器世界頂尖的研發(fā)設計公司，摒棄了傳統(tǒng)微型處理器設計公司自己生產制造再進行出售的商業(yè)模式，而是采取了一個全新的商業(yè)模式。

ARM公司將自己的設計方案IP（指令集架構、微處理器、圖形處理器……）和使用許可提供給合作伙伴來獲取盈利，合作伙伴可以根據市場需求來修改并集成自己的技術，然后自行生產推出各式芯片。這種新的商業(yè)模式，實現(xiàn)了所有的參與者都能獲得利益的目標。 ARM公司主要做的是高效率、低功耗的芯片架構研究開發(fā)，通常2-3年的周期，這也是ARM成本產生階段。選擇ARM為合作伙伴的公司支付一筆入門的授權費獲得設計方案，并基于ARM方案開發(fā)自己的產品，通常周期3-4年。當合作伙伴的芯片開始出貨時，ARM能夠從每一片基于其架構的芯片獲得1%-2%的版稅。而每一款ARM設計方案都適用于多種終端應用，每一種應用又能獲得多年的版稅現(xiàn)金流，規(guī)模效應顯著。

相比于傳統(tǒng)的企業(yè)內部單獨研發(fā)，ARM授權+版稅的研發(fā)設計外包商業(yè)模式，在一定程度上降低了企業(yè)的成本，比各個合作伙伴單獨進行研發(fā)更有經濟效率，攤薄了微型處理器的研發(fā)成本，降低了微型處理器的價格，可以加速技術的普及，以及推動技術進一步的提升。

案例5：基于供應鏈服務化的服務型制造——瑞典Boliden電子廢品逆向物流服務轉型模式

隨著信息時代的快速發(fā)展，原本依附于傳統(tǒng)制造業(yè)中的供應鏈管理體系已經逐步獨立出來，相應的服務商機也不斷涌現(xiàn)，形成一個行業(yè)，并發(fā)揮著越來越重要的作用。比如新興的逆向物流服務、供應鏈采購服務、專業(yè)物流服務等。

隨著電子廢品問題越來越受到社會的關注，各國都開始制定法律法規(guī)對電子廢品的處理進行規(guī)范。歐洲議會于2002年通過《電子廢品處理法案》（WEEE法案）?！峨娮訌U品處理法案》所涉及的制造商對可持續(xù)發(fā)展的需求，讓瑞典Boliden礦業(yè)公司有機會與歐洲更為廣泛的家電以及電子產品制造商建立更為緊密的關系。Boliden通過建立電子廢品回收處理渠道，為歐盟25個國家的電子產品制造商們提供電子廢品逆向物流回收服務。

Boliden公司以富有遠見的眼光，看中了以回收的廢料進行再制造具有成本低廉的特點，早在20世紀60年代，瑞典Boliden公司的Rnnskr冶煉廠就開始了回收廢料進行再制造的業(yè)務。進入21世紀，Rnnskr冶煉廠每年可以回收再處理12萬噸的電子廢品，強大的電子廢品回收再利用能力，使得Boliden公司成為了世界上最大的電子廢品回收再利用企業(yè)之一，并且近年來電子廢品市場的增長促使Boliden公司不斷對現(xiàn)有冶煉廠產能進行擴容，進一步鞏固了Boliden作為電子廢品逆向物流服務市場的全球領先者地位。

Boliden的電子廢品逆向物流服務方案擴大了商業(yè)領域，與處于供應鏈下游的制造商建立了密切的商業(yè)關系，消除了制造商對于電子廢品處理的后顧之憂，促進了企業(yè)間的戰(zhàn)略合作。同時，通過電子廢品逆向物流不僅降低了公司對礦石的依賴性，還降低了原材料的成本，進而提升了正向原材料供應鏈上的價格優(yōu)勢，增加了合作伙伴對Boliden的信任感和回頭率，推動企業(yè)的市場份額擴大。

正向的原材料供貨物流與電子廢品的逆向物流服務完整地形成了Boliden閉環(huán)狀的供應鏈體系，強化了整個供應鏈的競爭優(yōu)勢。

案例6：基于運營管理的服務型制造——愛立信網絡管理服務轉型模式

許多企業(yè)越來越認識到實現(xiàn)自身運營業(yè)務活動（設備運營管理、網絡管理服務、IT外包服務，人力資源外包服務等）的高效性和低成本性也是形成企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要環(huán)節(jié)。因此，為其他企業(yè)提供運營業(yè)務支持的管理服務模式應運而生，通過專業(yè)化的運營管理服務幫助客戶降低運營成本。

隨著經濟全球化的加快和以增值服務作為商業(yè)核心時代的到來，作為市場領先者的愛立信公司開始打造差異化市場競爭優(yōu)勢，加強企業(yè)的服務模式轉型，對公司業(yè)務結構進行升級。

愛立信服務模式轉型經歷了三個階段，從以聚焦于產品的傳統(tǒng)營銷策略，轉變?yōu)榫劢褂诋a品并提供圍繞產品延展性的服務的競爭策略，再轉變?yōu)槟壳耙詯哿⑿虐倌赀\營管理知識為基礎的專業(yè)化服務作為核心競爭力。每次結構升級都與運營商需求、外部競爭環(huán)境以及企業(yè)技術等方面的變化密切相關，完成了三個階段升級的愛立信公司最終完成了業(yè)務結構的蛻變。

進入21世紀，日新月異的技術變革，促使電信運營商以及電視廣播媒體運營商重新審視自身在價值鏈中所處的位置，將業(yè)務聚焦在業(yè)務和客戶價值的實現(xiàn)上。對于運營商來說，建設和管理維護復雜的通信網絡是一件具有挑戰(zhàn)性，且十分耗費時間和資源的工作。相比之下，運營商更愿意將精力聚焦到提升市場份額，以及提高品牌知名度等企業(yè)核心業(yè)務上。

愛立信基于運營商有將通信網絡業(yè)務進行外包管理的需求，依托于自身多年來的運營管理領域積累的豐富知識，構建了一整套的端到端的管理服務解決方案，該體系的管理服務主要包括：通信網絡管理服務、IT管理服務、廣電管理服務以及網絡共享服務四大類。

自從愛立信基于自身的運營管理知識向客戶提供專業(yè)化的服務開始，經過多年的探索，愛立信已經成功地完成了業(yè)務結構升級，從聚焦產品的設備供應商發(fā)展為全面服務解決方案提供商，轉變服務思維，從被動服務轉變?yōu)橹鲃臃諡橹?，將不以盈利為目的的服務轉變?yōu)槠髽I(yè)收入的重要來源。

后記

今天，中國制造業(yè)面臨著有史以來最為嚴峻的挑戰(zhàn)。成本不斷攀升，產品同質化現(xiàn)象愈演愈烈，產能嚴重過剩，消費者需求日益嚴苛。

面對這些難題，中國傳統(tǒng)型制造企業(yè)重生產輕服務的經營觀念已經不再符合新時代的要求，企業(yè)家們不得不放慢腳步去思考可持續(xù)發(fā)展的未來之路在哪里。這種思考對于陜汽控股董事長方紅衛(wèi)來說，從未停止過，2008年他就產生了陜汽向服務型制造轉型的想法，2009年他將這個想法付諸實施。最終，經過近五年的累積和沉淀，在2015陜汽商務年會上，他對外高調發(fā)布向服務型制造轉型，吹響了服務型制造商的沖鋒號。無疑，方紅衛(wèi)帶領陜汽向服務制造的轉型走在了我國商用車行業(yè)的前列?？v觀傳統(tǒng)工業(yè)強國的制造業(yè)發(fā)展史，在服務業(yè)不斷興起的同時，他們的制造業(yè)也發(fā)生著悄無聲息的變化，傳統(tǒng)的制造業(yè)業(yè)務沿著價值鏈在不斷地向兩端延伸，從生產制造環(huán)節(jié)擴展到相關服務領域。在產品銷售的同時，越來越多的服務內容被提供給客戶，純粹的產品制造環(huán)節(jié)創(chuàng)造出來的附加值在產品附加值中所占比例逐漸降低。

服務業(yè)與制造業(yè)的傳統(tǒng)界限變得越來越模糊，越來越多的制造企業(yè)正在向附加值更高的價值鏈環(huán)節(jié)發(fā)展，開始著力尋找在傳統(tǒng)產品基礎上提供滿足市場需求的服務方案的服務型制造模式，擺脫單純以純粹產品價格作為競爭優(yōu)勢的模式，力求走出低利潤的經營困境。

相關專家表示，歐美傳統(tǒng)制造型企業(yè)向服務型制造轉型有三個階段。 一是初級階段，即純粹的產品銷售仍是企業(yè)的主話題，也是利潤最大的來源，圍繞產品的服務也僅僅限于產品售出后被動等待客戶需要的服務，企業(yè)僅僅把服務帶來的利潤看作是產品銷售帶來的副產品； 二是中級階段，制造企業(yè)沿著價值鏈向兩端延展，主動探索客戶潛在需求，為客戶提供增值服務，提升客戶的產品滿意度，服務部分在產品價值構成比重逐步上升，成為企業(yè)重要的利潤來源以及與客戶形成緊密關系的橋梁； 三是高級階段，制造企業(yè)以其成熟的企業(yè)運營管理經驗為核心，向客戶提供專業(yè)化服務，成為純粹的服務商。如果以此為據，那么我國目前有不少制造企業(yè)還處于第一階段。

記者在采訪陜汽的研發(fā)、質量、銷售等部門員工的時候，聽到最多的就是“以客戶為中心，滿足客戶需求?！笨梢姺招椭圃斓睦砟钜呀浿哺陉兤说拿恳桓窠浝?。而且各個部門完全打破了過去的“各掃門前雪”的工作思維，形成了“融合”的工作方式，每個部門針對客戶的不同需求共同協(xié)作，共同為服務型制造轉型的落地工作執(zhí)行自己的工作職責。給記者感觸最深的就是，每個部門為了得到最直接最真實的市場信息，都由過去的“悶頭造車”坐辦公室式的工作風格，轉變成直接走到客戶身邊，跑到市場的最前沿，感受最直接的客戶需求的工作方式。他們紛紛表示，跑了市場之后，才發(fā)現(xiàn)，原來客戶的需求和自己想象的還有這么大的差距，原來解決客戶的困難之后，客戶是如此的喜悅和感激，原來自己是如此的有成就感，有價值感。原來轉型的結果是這樣令人驚喜。