王俊強(qiáng)

從優(yōu)化公司治理架構(gòu)的角度來講，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)相分離是非常有必要的。但從我國企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營情況（尤其是中小民營企業(yè)）來看，作為所有權(quán)代表的董事長與作為經(jīng)營權(quán)代表的總經(jīng)理往往都是同一個(gè)人。毫無疑問，對(duì)這批商界精英而言，科學(xué)治理的常識(shí)大家都是爛熟于胸的，那為什么明知不妥還要執(zhí)意跟“真理”對(duì)著干呢？另外，為什么民營企業(yè)中董事長兼任總經(jīng)理的現(xiàn)象比國企要更普遍呢？

站在股東的立場上，董事長關(guān)注的重點(diǎn)是投資回報(bào)率、商業(yè)模式、企業(yè)戰(zhàn)略等層面的問題。作為戰(zhàn)略實(shí)施的代表，總經(jīng)理更關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施路徑的可行性、內(nèi)部管理職能分工等問題。按理說，戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略執(zhí)行是一脈相承的。但現(xiàn)實(shí)告訴我們，作為對(duì)未來事件的判斷和決策，董事長與總經(jīng)理意見相左的幾率非常高。這時(shí)候該聽誰的？這確實(shí)是個(gè)難題。作為追求利益（利潤或企業(yè)價(jià)值）最大化的經(jīng)濟(jì)體，企業(yè)不同于政府機(jī)構(gòu)，不能按照官職的大小來定孰是孰非。

經(jīng)濟(jì)學(xué)告訴我們，利潤來自于“壟斷”。但對(duì)被排斥在壟斷之外的絕大多數(shù)民營企業(yè)而言，利潤通常都來自于五花八門的“風(fēng)險(xiǎn)”。一旦風(fēng)險(xiǎn)因素褪去，完全競爭的市場一定會(huì)將利潤迅速歸零。而如何成功地從“風(fēng)險(xiǎn)”中獲利，必然涉及風(fēng)險(xiǎn)決策，這就需要董事長與總經(jīng)理進(jìn)行博弈。在博弈雙方都不能百分百確定未來將如何演繹的時(shí)候，董事長與總經(jīng)理對(duì)著干無疑是最差的博弈結(jié)果。但此時(shí)如果讓總經(jīng)理完全聽命于董事長，朝著一個(gè)自己并不認(rèn)可的方向發(fā)起進(jìn)攻，戰(zhàn)斗力可想而知。

抓耳撓腮時(shí)我們很有必要求助于孟子：“有恒產(chǎn)者有恒心，無恒產(chǎn)者無恒心”。董事長敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，是因?yàn)樗谐袚?dān)風(fēng)險(xiǎn)的恒產(chǎn)——股份。有的總經(jīng)理為彰顯自己的能力，也非常樂于冒險(xiǎn)，但往往會(huì)在失敗之后拍拍屁股走人。由于缺乏有效的社會(huì)誠信體系及信息的不對(duì)稱，失敗的總經(jīng)理依然可以利用豐富的資歷尋找可以獲取更高報(bào)酬的新東家，沒有什么實(shí)際恒產(chǎn)損失，到頭來失敗的企業(yè)還是由董事長出面收拾殘局。無論是創(chuàng)辦企業(yè)之初就想到了這種博弈結(jié)果，還是歷經(jīng)無數(shù)次換帥的痛苦，不計(jì)其數(shù)的董事長最終迫于無奈選擇一肩挑。

由于職能定位不同，董事長與總經(jīng)理由不同思維方式、管理風(fēng)格的人來分任無疑是正確的。但在職業(yè)經(jīng)理人無法真正承擔(dān)誠信風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的氛圍中，打著規(guī)范民營企業(yè)治理的旗號(hào)，倡導(dǎo)董事長與總經(jīng)理一定要分開的理論實(shí)乃理想主義。然而對(duì)于國有企業(yè)，董事長與總經(jīng)理由兩人分任，更多時(shí)候是出于制衡的需要，并非真正意義上各司其職的公司治理規(guī)范。

減少董事長與總經(jīng)理一肩挑的不合理但無奈的企業(yè)現(xiàn)狀，癥結(jié)在于如何讓作為職業(yè)經(jīng)理人的總經(jīng)理承擔(dān)必要的誠信和財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。在風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的情況下，董事長與總經(jīng)理才能平等對(duì)話，共同尋求企業(yè)發(fā)展的最佳商業(yè)模式及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的最優(yōu)路徑。

可喜的是，我們已經(jīng)看到高管股權(quán)激勵(lì)、合伙制等風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制在中國企業(yè)開始掀起熱潮。當(dāng)自己將一大塊家產(chǎn)沉淀到了企業(yè)之后，總經(jīng)理除了積極性大增之外，其心態(tài)、行為方式將更加趨于投資人的冷靜與理性，而非單純的一腔熱血。合伙制、股權(quán)激勵(lì)之所以優(yōu)于傳統(tǒng)的激勵(lì)方式，其重要一點(diǎn)就在于解決了總經(jīng)理的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)難題。推行這種長期激勵(lì)模式時(shí)，對(duì)總經(jīng)理出資額度、出資方式的設(shè)計(jì)至關(guān)重要。

毫無疑問，在民營企業(yè)中，作為資方代表的董事長，其賣命工作的原動(dòng)力來自于最有效的外部市場考核。作為經(jīng)營者代表的總經(jīng)理，若也能借助于合伙機(jī)制使其面臨市場考核而非內(nèi)部行政考核，其思維方式一定會(huì)與董事長更加切合。當(dāng)然，對(duì)于出資人缺位的國企，討論此話題時(shí)，還需考慮董事長的市場化考核難題。

其實(shí)，董事長兼任總經(jīng)理并不是一個(gè)簡單區(qū)分對(duì)錯(cuò)的話題。對(duì)業(yè)務(wù)基本固化的中小企業(yè)而言，董事長與總經(jīng)理的工作差異并不明顯，此時(shí)花費(fèi)巨大成本聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人的作法未必值得推廣。但企業(yè)若想尋求突破轉(zhuǎn)型，董事長與總經(jīng)理的工作差異則非常明顯，董事長必須脫離日常管理方能帶領(lǐng)企業(yè)撥云見日，那么這時(shí)首先想到的應(yīng)該是搭建一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的平臺(tái)機(jī)制，讓能夠真正對(duì)自己行為負(fù)責(zé)的總經(jīng)理理性地施展自己的職權(quán)。