過去近60年間，星創(chuàng)視界從臺灣一間15 平方米大的門店起家，如今早已憑借超過1200 家門店的規(guī)模成為全亞洲最大的眼鏡連鎖集團(tuán)，未來5年內(nèi)更可期躋身全球前三。

如果在幾年前，這一定是一個令人震撼的“勵志故事”，如今就未必了！

盡管擁有龐大身軀的星創(chuàng)視界努力向移動互聯(lián)網(wǎng)時代靠攏——譬如他們行之有效的O2O 平臺等，但趨勢變化之快仍讓人目不暇接。

諾亞方舟VS 303

星創(chuàng)視界董事長王智民常講，看一個傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最簡單的差異在哪里，就看他們思考問題的出發(fā)點(diǎn)就可以了，“所有的傳統(tǒng)企業(yè)想問題，一定是說我現(xiàn)在有多少資源和資產(chǎn)，是用資源和資產(chǎn)在規(guī)劃未來。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是一窮二白，就是來鬧‘革命’的，所以永遠(yuǎn)在跟你講怎么顛覆，怎么干掉你們”。

企業(yè)的組織往往是由所處的環(huán)境決定的。如果后者發(fā)生變化，而組織不做出調(diào)整，那么，企業(yè)是很難生存下來的。移動互聯(lián)網(wǎng)時代相比之前的工業(yè)時代和互聯(lián)網(wǎng)時代最大的變化就是速度的提升，一個好的產(chǎn)品和概念在短短的時間里就可以被廣泛推廣并為消費(fèi)者所接受，最終變革甚至推翻傳統(tǒng)。

對于傳統(tǒng)行業(yè)來說，組織創(chuàng)新面臨兩個問題。一是原來由工業(yè)文明時代引進(jìn)的組織形式已經(jīng)失效，但它們沒有意識到；二是任何一個組織不管處于什么時代，隨著時間的變化，組織必然會變得官僚、渙散和僵化，因此一個組織是很難進(jìn)行自我改變的。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)往往找不到感覺、找不到落腳點(diǎn)，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的組織形式和文化已經(jīng)不適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)時代了。在原有的體系內(nèi)，用原來的人、原來的組織形式做一件不同的事，成功的概率是很低的。絕大多數(shù)鳳凰涅槃的企業(yè)，基本都是靠組織創(chuàng)新。

如何面向未來進(jìn)行組織創(chuàng)新？

星創(chuàng)視界成立了兩個獨(dú)立的團(tuán)隊。第一個團(tuán)隊叫諾亞方舟，他們的任務(wù)是當(dāng)整個行業(yè)沉沒時，能夠留下來，在移動互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境下存活下來，這個團(tuán)隊已經(jīng)工作了一年多的時間。另一個團(tuán)隊剛開始啟動，叫303 團(tuán)隊，這個名字的來歷是250+38+13+2=303，也就是說這個團(tuán)隊完全是一群“神經(jīng)病”，他們只有一個工作，就是怎么樣把寶島給“干掉”，他們所有的思維就是思考如何組合全世界所有最新的科技，干掉現(xiàn)在的眼鏡傳統(tǒng)零售。這樣兩個團(tuán)隊不僅幫助星創(chuàng)視界適應(yīng)商業(yè)3.0，同時也在研究商業(yè)4.0 和5.0。一個團(tuán)隊保住自己，一個團(tuán)隊推翻自己，這樣看似矛盾的兩個團(tuán)隊恰恰是星創(chuàng)視界在高速發(fā)展的移動互聯(lián)網(wǎng)時代中，思考未來發(fā)展之路的創(chuàng)新組織。

互聯(lián)網(wǎng)時代，眼鏡行業(yè)的困局

中國是世界眼鏡主要生產(chǎn)和出口國，占世界份額的60%以上。近10年來，我國年均生產(chǎn)眼鏡成鏡6.67 億副；規(guī)模以上眼鏡制造企業(yè)主營業(yè)務(wù)收入從2004年73.66 億元，增長到2013年244.09 億元，復(fù)合年均增長率為14.24%；利潤總額從2004年3.85億元增長到2013年16.56 億元，復(fù)合年均增長率達(dá)16.56%。據(jù)Euromonitor 統(tǒng)計，近10年來我國眼鏡市場銷售額年均保持兩位數(shù)增速，1999～2013年銷售額CAGR 為14.4%，2013年眼鏡銷售額為567 億元。

龐大的人口基數(shù)使中國成為眼鏡行業(yè)最大的潛力市場。中國是世界近視發(fā)病率最高的國家之一，據(jù)世界衛(wèi)生組織報道，中國目前近視人口比例約為47%（即約6 億人），41%的5～15 歲未成年人存在近視、遠(yuǎn)視、散光等問題，而未得到有效矯正的比例高達(dá)85%。隨著居民生活水平的提高，消費(fèi)者對眼鏡的消費(fèi)需求已從早期僅滿足視力矯正功能，轉(zhuǎn)變?yōu)榘ㄐ揎椕烙^和彰顯個性等多功能方向發(fā)展。由此帶來了鏡片單價的提升與眼鏡更換頻率的提高。

分散的競爭格局。目前我國共有各類眼鏡生產(chǎn)企業(yè)超過4000 家，但普遍規(guī)模較小，市場份額低，眾多中小型生產(chǎn)企業(yè)及配套廠家聚集在一定區(qū)域，形成產(chǎn)業(yè)集群并大幅降低了生產(chǎn)成本，使我國眼鏡生產(chǎn)企業(yè)在國際上具有明顯的成本優(yōu)勢。目前我國鏡片制造行業(yè)已形成以江蘇丹陽、浙江溫州、福建廈門和上海為主要產(chǎn)業(yè)集群的產(chǎn)業(yè)格局。2013年我國眼鏡行業(yè)TOP10 企業(yè)的市場份額為25.1%，與美國TOP10 眼鏡企業(yè)61.7%的市場集中度，以及日本TOP10 眼鏡企業(yè)47%的市場集中度相比，我國眼鏡市場未來集中度提升空間大。

近年來，國際知名眼鏡廠商受巨大商機(jī)的誘惑紛紛進(jìn)入中國眼鏡市場：設(shè)立生產(chǎn)基地、編織銷售網(wǎng)絡(luò)或把研發(fā)基地搬進(jìn)中國。國內(nèi)鏡片生產(chǎn)企業(yè)在技術(shù)、品牌、管理、營銷等方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國際鏡片品牌商，只能通過OEM/ODM 等方式參與國際市場競爭。

高加價率的傳統(tǒng)渠道。由于國內(nèi)的眼鏡制造商主要以O(shè)EM、ODM 為主，長期以來忽視自主品牌的發(fā)展，國內(nèi)眼鏡行業(yè)上游企業(yè)的品牌力量很薄弱，高端市場被國際品牌壟斷占據(jù)，中低端市場競爭激烈。

對于下游，因?yàn)檠坨R制造商提供的僅僅是半成品，成品是在零售終端在對消費(fèi)者驗(yàn)光后完成加工的，因此渠道品牌往往強(qiáng)于制造品牌。

眼鏡是個半醫(yī)療產(chǎn)品+體驗(yàn)型商品，消費(fèi)者下單購買眼鏡之前有很強(qiáng)的體驗(yàn)需求，目前的銷售終端還是以連鎖眼鏡店、眼鏡超市為主。傳統(tǒng)的眼鏡產(chǎn)業(yè)鏈，從制造商到顧客，往往需要經(jīng)歷總經(jīng)銷商、區(qū)域經(jīng)銷商、眼鏡終端多道層級，加價率通常在10 倍以上，出廠價20 元左右的鏡片，在終端經(jīng)常賣200～300 元，甚至更高。

眼鏡產(chǎn)業(yè)鏈巨大的加價率引起公眾對眼鏡暴利質(zhì)疑，然而，與行業(yè)加價率巨大同時存在的，是行業(yè)內(nèi)參與者的盈利能力并不樂觀，行業(yè)內(nèi)有4 000 多家制造商，23 000 多家零售店，處于完全競爭的業(yè)態(tài)，不會有超額利潤率的存在，這種矛盾背后產(chǎn)業(yè)鏈過長是主要原因。眼鏡店銷售的眼鏡SKU（單品規(guī)格）繁多，經(jīng)常有幾百上千種，消費(fèi)者對于鏡片鏡架的樣式、價格乃至品牌也有自己的要求，眼鏡店不會只從一家廠家進(jìn)貨，再者，除非是規(guī)模很大的眼鏡連鎖店，采購數(shù)量也難以滿足廠家直接進(jìn)貨的要求，因此眼鏡店一般會從經(jīng)銷商或者代理商進(jìn)貨。代理商也一般至少分為總代和區(qū)域代理兩個環(huán)節(jié)。

而眼鏡行業(yè)的業(yè)態(tài)決定了產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)之間的加價率較高，首先眼鏡生產(chǎn)的最后一道工序是在終端驗(yàn)配店完成的，由于展示和配鏡的需要，眼鏡店需要有足夠的店面和專業(yè)的配鏡人員，為了吸引客流，眼鏡店需要開在人流較多的地方，造成租金成本很高；通常租金加人力、設(shè)備成本就占到收入的一半以上。眼鏡的消費(fèi)頻次偏低，雖然近年來有所提高，但也只不過從3年1 副提高到1.5年1 副，這決定客流量不會很高，因此要覆蓋成本，需要從提高客單價上想辦法，高毛利銷售成了行業(yè)的普遍現(xiàn)象。

另外，由于眼鏡產(chǎn)品的時尚屬性，半成品到店后再定制生產(chǎn)的模式，使得一款眼鏡經(jīng)常會出現(xiàn)30%以上的滯銷率。滯銷的成本一般會被廠家、總經(jīng)銷商、區(qū)域經(jīng)銷商承擔(dān)，因此分銷渠道中的加價率也很高。

綜上所述，盡管行業(yè)如此高的加價率，終端及制造、流通環(huán)節(jié)的經(jīng)營情況也并不樂觀，全行業(yè)零售店實(shí)現(xiàn)盈利的比例只在1/3 左右。

迅速崛起的網(wǎng)購。從眼鏡銷售渠道看，目前專業(yè)眼鏡店仍占據(jù)了我國眼鏡銷售渠道83.6%的市場份額，眼鏡網(wǎng)購渠道快速崛起，市場份額已從2009年的0.8%快速提升至2013年的3.5%，預(yù)計提升趨勢未來有望延續(xù)。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，使以O(shè)2O 模式為代表的新型眼鏡銷售模式興起，該模式能越過原來的分銷商、批發(fā)商等中間渠道，將鏡片直接配送到眼鏡店甚至消費(fèi)者手中，實(shí)現(xiàn)了渠道效率的提高，以及產(chǎn)品加價率的降低。對消費(fèi)者而言，價格優(yōu)勢明顯。

在過去的十幾年中眼鏡產(chǎn)業(yè)有一個快速的爬升期，也經(jīng)歷幾個階段，第一個是鏡框品位的爆發(fā)，之后到了隱形眼鏡產(chǎn)業(yè)的爆發(fā)，再接著到了太陽鏡的爆發(fā)，持續(xù)推動產(chǎn)業(yè)不斷的向前發(fā)展。直到2008年，產(chǎn)業(yè)發(fā)展到了一個節(jié)點(diǎn)，很多傳統(tǒng)眼鏡公司逐漸面臨經(jīng)營上的壓力，這些壓力主要來自三個因素，第一是經(jīng)營成本不斷上升，尤其店面租金太過昂貴；第二是國外眼鏡企業(yè)進(jìn)入中國；第三是消費(fèi)習(xí)慣的改變，大部分80 后、90 后消費(fèi)者購物習(xí)慣已經(jīng)從線下轉(zhuǎn)移到了線上。

面對這樣一個變革的行業(yè)環(huán)境，很多眼鏡公司都很迷茫。如何改變現(xiàn)狀，如何提升經(jīng)營管理能力，制定長期發(fā)展戰(zhàn)略并一步步去實(shí)施，都成為“痛點(diǎn)”。在行業(yè)高速發(fā)展期很多企業(yè)靠開店來尋求增長，但其本身企業(yè)的經(jīng)營實(shí)力不是非常扎實(shí)，往往沒有真正意義上的管理團(tuán)隊和信息管理系統(tǒng)，這就導(dǎo)致了雖然行業(yè)內(nèi)有各種峰會論壇、咨詢服務(wù)和培訓(xùn)課程，但大部分企業(yè)仍然不知所措，他們所需要的是一個具有針對性的整體解決方案。

此時，寶島眼鏡決定順勢而為。

目前我們有兩個角度，第一個為消費(fèi)者提供更好的服務(wù)，第二個是不再強(qiáng)調(diào)我一定要成為一個霸主，而是成一個盟主，聯(lián)盟所有產(chǎn)業(yè)同仁共同把這個產(chǎn)業(yè)做得越來越好?！?/p>

大平臺戰(zhàn)略

星創(chuàng)視界的大平臺戰(zhàn)略旨在為整個行業(yè)發(fā)展提供一個整體的解決方案，通過結(jié)盟把產(chǎn)業(yè)做得越來越好。星創(chuàng)視界已經(jīng)形成一個完整的生態(tài)圈，下游是近1200家門店，上游是所有支持各個管理模塊的廠商。這樣一個完整的平臺已經(jīng)很成熟并且正在運(yùn)作。如今，星創(chuàng)視界計劃將行業(yè)內(nèi)的有識之士都來進(jìn)來，共同分享平臺生態(tài)圈。

雖然出發(fā)點(diǎn)是好的，但推廣自己的平臺難免會受到行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的質(zhì)疑，因此星創(chuàng)視界大平臺戰(zhàn)略需要逐步推進(jìn)。首先星創(chuàng)視界成立了一個由企業(yè)內(nèi)部大學(xué)衍生出來的商學(xué)院，教授寶島30 幾年來自身的管理理念和精神。接下來成立了產(chǎn)業(yè)研究院，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)分析并分享對未來發(fā)展形勢的看法。為行業(yè)內(nèi)人士提供專業(yè)的人才培訓(xùn)，深入了解他們的痛點(diǎn)和需求，提供顧問和支持方案。在此基礎(chǔ)上，再開始尋求真正意義上愿意長期合作的人，通過授權(quán)加盟或者戰(zhàn)略加盟的方式一起做。

“我們提供的平臺戰(zhàn)略的方向就是要為整個行業(yè)未來發(fā)展提供一個整體的解決方案。目前我們有兩個角度，第一個為消費(fèi)者提供更好的服務(wù)，第二個是不再強(qiáng)調(diào)我一定要成為一個霸主，而是成一個盟主，聯(lián)盟所有產(chǎn)業(yè)同仁共同把這個產(chǎn)業(yè)做得越來越好。”星創(chuàng)視界高層如是說。

整個大平臺戰(zhàn)略的建立和實(shí)施基于一個云架構(gòu)的方案，不僅是把目前所有的資源整合起來、管理效率提升起來，而且是對未來商業(yè)環(huán)境設(shè)計。進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，充分利用各類移動互聯(lián)的資源顯得非常重要。在消費(fèi)者和零售店兩端，配置相應(yīng)的APP 和微信解決方案，消費(fèi)者可以通過手機(jī)來獲取信息，預(yù)約上門等，眼鏡店老板可以通過手機(jī)進(jìn)行營銷和一些日常的工作，這樣一個基于云端的APP 是免費(fèi)對行業(yè)開放的。另外，在行業(yè)內(nèi)的門店中使用一個云端的POS架構(gòu)。大平臺是一整套基于云端的ERP 系統(tǒng)，和傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)不同，這樣的系統(tǒng)有微信和移動接入端口，并且對行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)收取非常便宜的價格，甚至是免費(fèi)。

供應(yīng)鏈整合模式。面對傳統(tǒng)渠道產(chǎn)業(yè)鏈過長，加價率高的問題，如何去除中間環(huán)節(jié)，更好的還利于消費(fèi)者，成為星創(chuàng)視界大平臺戰(zhàn)略的核心問題之一，整合、改造傳統(tǒng)供應(yīng)鏈成為當(dāng)務(wù)之急。

在外人看來，眼鏡行業(yè)是暴利行業(yè)，但實(shí)際情況是成本都花在了庫存、人力管理上。眼鏡行業(yè)還有一個特點(diǎn)是眼鏡產(chǎn)品種類復(fù)雜，卻沒有自己行業(yè)的模型和規(guī)范。在最后一公里配送方面，境外發(fā)達(dá)國家(地區(qū))專業(yè)化程度高、集中度大，例如巴黎眼鏡行業(yè)大多用同一家物流公司，其配送量占全部的90%；又比如2010年蘇明達(dá)在香港有10 部貨車、50 名員工，其配送量占比相當(dāng)大。而國內(nèi)配送業(yè)務(wù)分散，專業(yè)化程度低，尚無專門服務(wù)于眼鏡的物流公司，大多采用自主配送與委托快遞公司的混合方式。

在信息化管理方面，國外發(fā)達(dá)國家信息化程度高，美國VisionWeb 網(wǎng)站服務(wù)4 萬家門店400 家供應(yīng)商，日在線處理5 萬份訂單，日本絕大多數(shù)門店使用Meganet Pro 系統(tǒng)進(jìn)行訂單處理，而且國際鏡片及隱形眼鏡都有通用的產(chǎn)品編碼，F(xiàn)rames Data 管理進(jìn)鏡架產(chǎn)品的國際編碼。反觀國內(nèi)則多為手工處理訂單，頻繁發(fā)生錯誤，效率低下導(dǎo)致了成本的上升。

基于上述的背景，上海蘭普頓供應(yīng)鏈管理有限公司誕生了，作為星創(chuàng)視界的策略同盟企業(yè)，蘭普頓成立的目的在于整合行業(yè)內(nèi)的供應(yīng)鏈，提高行業(yè)供應(yīng)鏈管理水平和營運(yùn)效率，降低物流成本，成為視光學(xué)領(lǐng)域最專業(yè)的第三方物流公司。

傳統(tǒng)的物流模式往往是庫存與眼鏡店一對一的模式，例如有三家眼鏡店，每家銷售額為100 萬元，假設(shè)每家的庫存成本為40 萬元，那么就會產(chǎn)生120 萬元的庫存成本。而整合進(jìn)蘭普頓供應(yīng)鏈后，一個庫存對應(yīng)三家眼鏡店，那么假設(shè)單個庫存成本為60 萬元，那么就可以通過整合節(jié)省一半的成本。

蘭普頓的核心業(yè)務(wù)包括以下幾點(diǎn)。

1.倉儲服務(wù)

擁有針對門店配送而在城市內(nèi)設(shè)立的倉庫；通過VMI/供應(yīng)商管理庫存；在上海倉庫面積4100 平方米。這種倉庫稱作CBD 倉，不是那種10 萬～20 萬平方米的倉庫，而是最后一公里倉，所有的貨在系統(tǒng)里都會有編碼。

2.配送服務(wù)

這種服務(wù)包括最后一公里配送和全國快遞及普貨運(yùn)輸。

3.眼鏡裝配

眼鏡車邊上架，日產(chǎn)能達(dá)到3000 片。

4.訂單處理

擁有自己的一套基于Web 的訂單處理系統(tǒng)。

蘭普頓的業(yè)務(wù)模對傳統(tǒng)眼鏡供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)帶來了許多進(jìn)步和革新，提升行業(yè)運(yùn)營效率、降低行業(yè)整體的物流運(yùn)作成本；建造起國內(nèi)視光學(xué)行業(yè)共享的系統(tǒng)及操作平臺。

蘭普頓獨(dú)有的VisonOnline（簡稱VOL）系統(tǒng)就是為了提升訂單效率而開發(fā)的，訂單系統(tǒng)的流程包括采購鏡片、零訂鏡片，供應(yīng)商發(fā)貨、訂單追蹤，零售商簽收等。由于系統(tǒng)中將所有眼鏡種類規(guī)范化，因此減少甚至避免了手工操作中的低效率和高差錯率。另外VOL 系統(tǒng)還整合微信端的平臺，能夠完成一些基本的訂單操作。

VOL 訂單系統(tǒng)是為眼鏡行業(yè)量身定制的系統(tǒng)，安全性更高且大大降低投資成本，以數(shù)據(jù)交換為核心，并且支持多終端。系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)的對貨物的編碼是國內(nèi)眼鏡行業(yè)至今沒有人嘗試過的。傳統(tǒng)眼鏡行業(yè)大家都各運(yùn)各的貨，最好寫的編碼只有自己看得懂，造成的混亂可想而知，如果一個行業(yè)沒有規(guī)范，靠手寫、靠人的記憶、甚至可以隨意改動，那么這個行業(yè)注定是要止步不前的。蘭普頓系統(tǒng)中所有貨物都有規(guī)范的編碼，這就在物流的每個環(huán)節(jié)都保證了準(zhǔn)確和高效。并且該訂單系統(tǒng)對入駐的企業(yè)是免費(fèi)開放的，收費(fèi)點(diǎn)在貨物的倉儲和運(yùn)輸，這是為落后的眼鏡行業(yè)供應(yīng)鏈做出的巨大貢獻(xiàn)。

O+O戰(zhàn)略模式

星創(chuàng)視界用了將近一年的時間對整個移動互聯(lián)網(wǎng)做了深入的了解和研究。認(rèn)為全渠道的概念并非線上到線下或者是線下到線上，而是線上線下同時進(jìn)行。因此星創(chuàng)視界并不使用O2O，而使用O+O 作為自身商業(yè)模式的概念，進(jìn)一步推廣到未來的O×O。

如今，線上購物的重要性不斷提升。其中淘寶眼鏡品類持續(xù)倍增，截止至2014年淘寶平臺1～6月：AB 類銷售額達(dá)5,020,766,476 元，銷售量39,787,123 副，平均客單價126 元，較2013年同期增長135.74%。雖然增長迅速，但傳統(tǒng)眼鏡零售商并沒有足夠的參與。另外，本地化生活A(yù)PP 為傳統(tǒng)零售提供O+O 的連接，美團(tuán)網(wǎng)及大眾點(diǎn)評的移動端點(diǎn)擊占比達(dá)到8 成，消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣通過生活A(yù)PP 如美團(tuán)、大眾點(diǎn)評了解購物的資訊及折扣，團(tuán)購目前仍是O+O 模式的重要體現(xiàn)方式。2014年1～6月，整個團(tuán)購市場增長在100%以上。

星創(chuàng)視界O+O 戰(zhàn)略的核心在于以顧客的需求及習(xí)慣為中心，讓顧客在任何時間、任何平臺搜索到寶島眼鏡，同時能夠得到寶島眼鏡的方便、即時、專業(yè)的體貼服務(wù)。

星創(chuàng)視界依托成熟的多維度電商平臺，形成“門店+PC 端+移動端”的Online+ Offline 的平臺戰(zhàn)略，從而與顧客多點(diǎn)接觸，進(jìn)行品牌宣傳、互動、引導(dǎo)線上客流線上下單并到門店接受服務(wù)。顧客可以通過搜索引擎，各類電商平臺，微信服務(wù)號等方式找到寶島眼鏡，并可以預(yù)約驗(yàn)光和參加一些LBS 的活動。

星創(chuàng)視界電商平臺于2011年夏天成立，并于2012年9月首次進(jìn)駐電商巨頭天貓商城，創(chuàng)立寶島眼鏡官方旗艦店。至今為止寶島眼鏡已接入平臺包括百度品牌專區(qū)、寶島眼鏡微信商城、淘寶聚劃算生活匯、美團(tuán)網(wǎng)、大眾點(diǎn)評、拉手網(wǎng)、百度糯米網(wǎng)等。目前寶島眼鏡O+O 銷售占主要團(tuán)購平臺4 成以上的比例。寶島眼鏡在O+O 模式運(yùn)營中尋求不同平臺及不同門店間的核銷即時性及準(zhǔn)確性，以及所有銷售數(shù)據(jù)、不同商品組合的匯總、分析。

通過O+O 模式，星創(chuàng)視界讓更多的顧客到門店去體驗(yàn)專業(yè)的服務(wù)，從而建立品牌和顧客的良好體系，也借助顧客的線上傳播，將品牌線下的好口碑?dāng)U散到線上，跳出線上單純的價格戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)品牌的良性可持續(xù)發(fā)展循環(huán)，并產(chǎn)生品牌溢價，最終達(dá)到雙贏。

熱環(huán)境營銷同樣要融合進(jìn)O+O 的模式中，所謂熱環(huán)境營銷，就是不單單只是推銷產(chǎn)品，而是通過視頻、文字、圖片等元素，并且通過親友圈、肥皂劇、活動、場景等形式讓消費(fèi)者感興趣，甚至可以跨行業(yè)進(jìn)行合作，也就是未來將發(fā)展的O×O 模式。寶島眼鏡已經(jīng)和“好藥師”進(jìn)行合作，馬上就要實(shí)現(xiàn)微信平臺的對接，以后可以發(fā)展其他行業(yè)的合作模式，比如優(yōu)衣庫的服裝配合寶島的眼鏡，通過微信朋友圈的推廣宣傳，達(dá)到營銷的效果?！?/p>