封睿?杜銳

摘 要：當(dāng)今我國(guó)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)處于蕭條階段，房地產(chǎn)行業(yè)也不斷衰退，中小房地產(chǎn)商更難生存。通過(guò)對(duì)內(nèi)蒙古自治區(qū)中小房地產(chǎn)商的調(diào)查，對(duì)它們目前存在的問(wèn)題從組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)體系、流程體系、目標(biāo)管理和績(jī)效體系五方面進(jìn)行了梳理，并提出其在這五方面所需具備的生存技能。最后，總結(jié)出中小房地產(chǎn)商需注意的關(guān)鍵點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：中小房地產(chǎn)；問(wèn)題；生存技能

1 中小房地產(chǎn)商存在的問(wèn)題

面對(duì)中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)環(huán)境不透明、市場(chǎng)的運(yùn)行不規(guī)范等問(wèn)題，房地產(chǎn)商面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)，而中小房地產(chǎn)商控制風(fēng)險(xiǎn)能力很弱，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)，為了探討中小房地產(chǎn)商的問(wèn)題，我們進(jìn)行了一系列的市場(chǎng)調(diào)查。

1.1 目前管理狀況調(diào)查

房地產(chǎn)行業(yè)整體運(yùn)營(yíng)的混亂，加上目前經(jīng)濟(jì)的衰退，導(dǎo)致中小房地產(chǎn)企業(yè)的不斷破產(chǎn)倒閉。經(jīng)過(guò)初步了解，我們發(fā)現(xiàn)中小房地產(chǎn)商普遍存在問(wèn)題有組織結(jié)構(gòu)混論，權(quán)責(zé)不明確，員工工作效率低等?；谶@些普遍問(wèn)題，設(shè)置調(diào)查問(wèn)卷時(shí)，從5個(gè)角度進(jìn)行分析：組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)、流程、目標(biāo)管理和績(jī)效。筆者利用發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷的方式，對(duì)內(nèi)蒙古自治區(qū)中小房地產(chǎn)商的管理狀況進(jìn)行調(diào)查，共發(fā)放1000份問(wèn)卷，收回有效問(wèn)卷980份。

1.2 問(wèn)題梳理

結(jié)合調(diào)查問(wèn)卷，經(jīng)過(guò)對(duì)中小房地產(chǎn)商的調(diào)研、訪談，其出現(xiàn)的具體問(wèn)題如下：

（1）組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題，是引發(fā)各類問(wèn)題的基礎(chǔ)，其問(wèn)題主要集中于：依職能定崗，而非依管理定崗；副總職能只集中于一個(gè)核心業(yè)務(wù)，而非一個(gè)面上的工作范圍；副總設(shè)置過(guò)多，缺乏決策者，導(dǎo)致互相推諉；上下級(jí)之間、部門之間工作劃分并不清楚，常有扯皮現(xiàn)象；對(duì)人力資源部工作不重視，只是簡(jiǎn)單與辦公室的職能混為一潭，造成公司整體人員管理的混亂。

（2）權(quán)責(zé)體系。權(quán)責(zé)方面存在的問(wèn)題表現(xiàn)在：集權(quán)化程度高，董事長(zhǎng)沒(méi)有充分放權(quán)；各部門權(quán)利、責(zé)任不明晰，本位主義嚴(yán)重，不考慮公司大局；部門內(nèi)人員的權(quán)責(zé)也不明晰；有權(quán)無(wú)責(zé)與有責(zé)無(wú)權(quán)現(xiàn)象明顯，沒(méi)有遵循權(quán)責(zé)對(duì)等原則。

（3）流程體系。問(wèn)題主要表現(xiàn)在：缺乏部門一級(jí)橫向流程，致使部門之間的配合缺乏規(guī)范性；憑經(jīng)驗(yàn)主義辦事，沒(méi)有依據(jù)項(xiàng)目時(shí)間節(jié)點(diǎn)明確各部門職責(zé)，形成一套全面流程體系；反饋流程缺失，信息傳遞慢；個(gè)部門內(nèi)部流程形同虛設(shè)，實(shí)際工作不按流程辦事；服務(wù)職能部門未能及時(shí)的配合核心業(yè)務(wù)部門的工作（服務(wù)職能部門包括行政部門，人力部門和財(cái)務(wù)部門）。

（4）目標(biāo)管理。中小房地產(chǎn)商缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)，只是遇到問(wèn)題，解決問(wèn)題，沒(méi)有目標(biāo)性；雖然每個(gè)部門都有自己的小目標(biāo)，但本位主義嚴(yán)重，各部門之間的目標(biāo)相關(guān)性很低，使得公司整體工作效率低下，常出現(xiàn)議而不決，決而不定的現(xiàn)象；業(yè)務(wù)目標(biāo)無(wú)法量化考核，例如前期取證過(guò)程，有很多不確定因素；缺乏危機(jī)、應(yīng)急預(yù)案；注重短期目標(biāo)，缺乏長(zhǎng)期目標(biāo)，有時(shí)為了節(jié)約1萬(wàn)成本，耽誤整體項(xiàng)目進(jìn)度，導(dǎo)致的損失可能高達(dá)100萬(wàn)。

（5）績(jī)效體系。中小房地產(chǎn)商績(jī)效方面的問(wèn)題主要表現(xiàn)在：績(jī)效考核缺乏明確標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致難以給考評(píng)對(duì)象客觀評(píng)價(jià)，總是憑主觀印象考評(píng)；薪酬與能力不對(duì)等，與績(jī)效幾乎不掛鉤，無(wú)獎(jiǎng)罰制度，這也就使得薪酬沒(méi)有了激勵(lì)作用；對(duì)員工的后續(xù)培訓(xùn)幾乎為零，晉升渠道不明確；公司現(xiàn)有的考核都是部門內(nèi)人員評(píng)分，常出現(xiàn)搞關(guān)系，包庇現(xiàn)象，最后績(jī)效考核結(jié)果都為優(yōu)，未能真正反映公司實(shí)際情況。

2 中小房地產(chǎn)商需的生存策略

對(duì)于中小房地產(chǎn)行業(yè)，要想立于不敗之地，首先要對(duì)自己的內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，在整個(gè)市場(chǎng)不規(guī)范的大環(huán)境下，中小房地產(chǎn)商需要具備五個(gè)方面能力。

1.要有科學(xué)、合理的組織結(jié)構(gòu)。對(duì)于組織的變革，明茨伯格提出，每一種組織結(jié)構(gòu)模式都有相應(yīng)的組織內(nèi)部監(jiān)督控制方式，只有組織結(jié)構(gòu)變革帶來(lái)的管理成本低于生產(chǎn)效率提高，并帶來(lái)收益時(shí)，該組織結(jié)構(gòu)才是有效的[2]。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要注意：采用扁平化管理，盡可能減少中間管理層；管理權(quán)要高度集中，高層管理者要進(jìn)行一個(gè)領(lǐng)域的管理，而非一個(gè)專業(yè)的管理；工程部門要專業(yè)化分工，按照項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)過(guò)程設(shè)置相應(yīng)的職能部門；注重人力資源工作的重要性，將其職能提高到一定的高度；組織結(jié)構(gòu)要靈活機(jī)動(dòng)，適應(yīng)社會(huì)大環(huán)境的不斷變化，部門之間既有聯(lián)系，又互相制衡。

2.明晰的權(quán)責(zé)關(guān)系。對(duì)于中小房地產(chǎn)商，董事長(zhǎng)要懂得放權(quán)，這就需要企業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)交流和戰(zhàn)略規(guī)劃能力的強(qiáng)化，以此彌補(bǔ)放權(quán)所帶來(lái)的可能的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)；工作分析要充分，以明確各崗位、部門的工作內(nèi)容、工作權(quán)限及工作職責(zé)；權(quán)責(zé)對(duì)等，要使整個(gè)權(quán)責(zé)體系實(shí)現(xiàn)權(quán)有所屬、責(zé)有所歸、利有所享而又和諧發(fā)展。

3.清晰的流程。流程是一套完整的端到端的為客戶創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，它穿越組織和職能界限，包含從初始事件到客戶期望的結(jié)果的所有活動(dòng)[3]。企業(yè)流程管理最終目的是提高顧客滿意度和公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力并提高企業(yè)績(jī)效。

房地產(chǎn)企業(yè)流程涉及范圍廣，受到政府相關(guān)部門、合伙企業(yè)工作流程的制約；受開(kāi)發(fā)周期的影響；受企業(yè)組織架構(gòu)的影響；受國(guó)家法律、法規(guī)等政策影響大，房地產(chǎn)企業(yè)的這些特征，使得其流程設(shè)計(jì)要特別具體，在某個(gè)時(shí)點(diǎn)各個(gè)部門之間的配合要特別明確，以保證整個(gè)公司橫向協(xié)作關(guān)系的順暢，流程反饋體系必須健全，對(duì)流程的執(zhí)行得有一系列的制度保障，避免其成為虛設(shè)。

4.有效的目標(biāo)管理。將公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)，分解成各個(gè)小目標(biāo)，通過(guò)對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行管理，使公司更有計(jì)劃性。

目標(biāo)管理是建立在組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)之上的，目標(biāo)制定的過(guò)程要讓全體員工參與進(jìn)去，目標(biāo)要由上而下層層分解，由下而上層層承諾，也就是說(shuō)下發(fā)到每個(gè)崗位的目標(biāo)，必須經(jīng)過(guò)崗位人員的認(rèn)同，責(zé)任到人；公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定是核心，需要依據(jù)市場(chǎng)的變化不斷調(diào)整規(guī)劃；對(duì)于中小房地產(chǎn)企業(yè)，最值得注意的是目標(biāo)管理的落地問(wèn)題，對(duì)目標(biāo)完成的考核及反饋，是目標(biāo)管理是否真正實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。

5.有激勵(lì)效果的績(jī)效體系。績(jī)效考核的作用有：達(dá)成預(yù)期目標(biāo)；激勵(lì)人員斗志；薪酬決策依據(jù)；挖掘問(wèn)題；員工與企業(yè)共同發(fā)展。中小房地產(chǎn)商要想持續(xù)發(fā)展，必須設(shè)計(jì)一個(gè)有效而切實(shí)可行的績(jī)效考核體系，以實(shí)現(xiàn)其作用，該體系需與企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，考核標(biāo)準(zhǔn)要可衡量，級(jí)別明確，晉升通道順暢。

3 結(jié)論

綜上所述，我們可以看出中小房地產(chǎn)商現(xiàn)實(shí)狀態(tài)與應(yīng)具有能力之間的差距，因此，其改革需針對(duì)組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)、流程、目標(biāo)管理、績(jī)效五方面進(jìn)行。這五者之間是相輔相成的關(guān)系。

組織結(jié)構(gòu)是基礎(chǔ)，流程是核心，二者結(jié)合才能對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行權(quán)責(zé)的分配，權(quán)責(zé)關(guān)系明晰，是目標(biāo)分解的前提，而目標(biāo)管理的關(guān)鍵是將目標(biāo)分解到各個(gè)崗位，績(jī)效考核是對(duì)目標(biāo)管理效果的檢驗(yàn)，目標(biāo)管理是制定績(jī)效考核的依據(jù)，最后，依據(jù)績(jī)效結(jié)果的分析，可以對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，公司在這個(gè)不斷循環(huán)的過(guò)程中，不斷優(yōu)化自己，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

中小房地產(chǎn)商必須緊緊圍繞這五方面進(jìn)行變革，不斷掌握生存技能，要想真正將這五方面做到位，需要強(qiáng)大人力資源工作做保障，人力資源是第一資源， 不斷提高人力資源開(kāi)發(fā)與管理水平是當(dāng)前中小房地產(chǎn)行業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。對(duì)人員的的管理要遵循“誰(shuí)用人、誰(shuí)招人”的原則，這樣不僅提高了上下級(jí)之間的默契度，更便于績(jī)效考核的實(shí)施。房地產(chǎn)行業(yè)雖處于蕭條階段，但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，作為房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)自身管理機(jī)制，提高對(duì)抗外界風(fēng)險(xiǎn)的能力，挖掘自身潛力，充分利用人力資源，這樣才會(huì)使房地產(chǎn)企業(yè)立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)

[1] 盧勃，李學(xué)偉：《企業(yè)集團(tuán)效益型組織理論》[M]，清華大學(xué)出版社，2006：67

[2] 王玉榮，流程管理[M]，第2版，北京，機(jī)械工業(yè)出版社，2004，4-6