紀剛

摘 要：近年來我國關于企業(yè)的內(nèi)部控制做了很多的調(diào)控，也頒布了相對應的基本規(guī)范或是配套指引，這也表明了其融合先進的經(jīng)驗且符合我國的實際狀況，并且也已經(jīng)構建了基本的控制規(guī)范機制與體系。企業(yè)的內(nèi)部控制機制構建以及企業(yè)對應的流程管理兩者是有著非常緊密的關聯(lián)，流程是公司的相關戰(zhàn)略、理念以及措施與合理的內(nèi)部控制載體，流程管理也是企業(yè)最為關鍵的管理行為。

關鍵詞：流程管理 內(nèi)部控制 經(jīng)營流程 業(yè)務流程

前言

內(nèi)部控制是現(xiàn)代化社會發(fā)展的產(chǎn)物，且隨著我國的市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，內(nèi)部控制也已經(jīng)成為了現(xiàn)代化企業(yè)管理的關鍵策略。企業(yè)經(jīng)營失敗、違法，這很大程度上均是企業(yè)內(nèi)部控制體制不夠健全，根據(jù)專家分析，內(nèi)部控制方式和企業(yè)的日常經(jīng)營有著極大的關聯(lián)，因此經(jīng)過對相關流程管理以及內(nèi)部控制進行較為詳細的分析，這也對企業(yè)在實際的工作過程中所出現(xiàn)的各類問題有著很大的指導性意義。

一、流程管理現(xiàn)狀

（1）隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)的流程管理從以往的以資源競爭基礎轉(zhuǎn)化為以企業(yè)的管理能力及策略為基礎競爭，其所考驗的是企業(yè)對相關管理策略的創(chuàng)新。流程管理精細化水平是企業(yè)展開內(nèi)部控制以及風險管理的關鍵。企業(yè)的對應管理水平差距主要就是流程管理方面的差異，和對各個環(huán)節(jié)的預期目標掌控能力不足，所以流程管理是一個企業(yè)的成熟水平規(guī)范化衡量標準。

（2）以往傳統(tǒng)的企業(yè)運行中，很多的理論及方式都是實驗出來的，總是會呈現(xiàn)出習慣成自然的狀態(tài)。企業(yè)沒有系統(tǒng)化的管理運行機制，致使很多的資源及潛在性的利益在實驗中被浪費，不能以非常經(jīng)濟的方法來獲取較好的結果。所以，在競爭激烈的大環(huán)境中，企業(yè)的流程管理有效與否，這決定著內(nèi)部控制以及風險管理的能力以及經(jīng)營能力、可持續(xù)發(fā)展能力。

（3）現(xiàn)階段，國內(nèi)的各大企業(yè)流程管理基本上均是并未形成系統(tǒng)化的業(yè)務流程機制，各類活動權限職責混亂，且對應的接口不順暢，程序非常復雜，流程周期較長，對應的流轉(zhuǎn)效率極低，已經(jīng)具有的流程管理內(nèi)部監(jiān)控體系也是仍需健全，并沒有將量化關鍵業(yè)績指標以及對應控制點展開實時監(jiān)控等策略進行落實。

二、內(nèi)部控制及流程管理的聯(lián)系

內(nèi)部控制均是經(jīng)由企業(yè)的董事會、經(jīng)理層以及職員共同實行的，為了經(jīng)營的效果最佳、相關財務報告的可靠性、法令的遵循性等目標的呈現(xiàn)而提供有效保證的過程。

1、企業(yè)內(nèi)部控制不夠健全

現(xiàn)階段，很多的企業(yè)也已經(jīng)意識到內(nèi)部控制的必要性，通常也都在一定程度上、范圍內(nèi)構建了內(nèi)部控制機制，不過這些相關的機制總是存在一些問題，比如責任權利相關的范圍不夠明確、實際的執(zhí)行方式不詳細、不重視跟蹤檢查方法、控制設置沒有進行系統(tǒng)化的考慮，這些都促使內(nèi)部控制機制在實際的應用中存在各個方面的問題，內(nèi)部控制機制根本沒有發(fā)揮其實際應有的效率，或者說變成了擺設。怎樣把內(nèi)部控制機制充分落實，并充分的運用到實際中，以便于有效的實現(xiàn)其最大價值，并證明企業(yè)的業(yè)務，流程管理是處理該問題的最好方式。若是將企業(yè)的相關規(guī)章制度以及職位說明等內(nèi)部控制說成是散落在盤中的珍珠，則企業(yè)的對應業(yè)務流程管理就是絲線，將這些美麗的珍珠有效的串聯(lián)起來，呈現(xiàn)其最大化的價值，這自成一體的珍珠鏈，互相交叉，就像是企業(yè)的護身符一樣，有效的提升企業(yè)的經(jīng)營效率以及財務報告可靠性、法令遵循性。

2、流程管理及內(nèi)部控制的比較

（1）內(nèi)部控制及流程管理的目的性和實踐中的聯(lián)系及區(qū)別，其兩者均有相同的存在空間，流程管理是要求各個職員能夠認真的執(zhí)行任何一個流程步驟，內(nèi)部控制機制自身特征也是要從控制細節(jié)抓起，所以兩者有著共同的存在空間。流程管理是內(nèi)部控制的有效載體，內(nèi)部控制的載體則是企業(yè)的各項業(yè)務流程體系，其不再是看不見的擺設，是具體化能夠適用于企業(yè)經(jīng)營環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制工作，更不再是所謂的紙上談兵，是企業(yè)不斷發(fā)展的基石。在流程管理機制下的企業(yè)，每一個職員都要及時、完全以及準確的依據(jù)對應流程來完成自己的工作，所以企業(yè)的各流程執(zhí)行過程，也就是企業(yè)遵守內(nèi)部控制執(zhí)行的過程，這樣合理的提升了企業(yè)避免以及駕馭風險的能力。流程管理也能夠有效的促進財務報告的可靠性提升，流程管理是務必實現(xiàn)流程規(guī)范、清晰并且準確無誤，不可以存在歧義，并且還要明確責任的主體，這也就保障了職員對于內(nèi)部控制機制的正確理解，有效的預防錯誤及弊端的出現(xiàn)，并遵守一定的法律規(guī)范，有效的確保其資產(chǎn)的安全性以及完整性。

（2）應該說內(nèi)部控制以及流程管理間是非常良好的契合，并基于流程構建企業(yè)的內(nèi)部控制機制，這能夠充分的發(fā)揮其作用與意義。經(jīng)過一定程度的考核及衡量企業(yè)運行的各個作業(yè)及任務，找出其存在的薄弱點，構建有效的控制點，并制定適宜的業(yè)務流程，企業(yè)經(jīng)過流程執(zhí)行來很好的確保內(nèi)部控制機制的執(zhí)行，內(nèi)部控制機制能夠促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

三、流程管理的有效策略

落實并實現(xiàn)流程管理對企業(yè)來講是勢在必行的，更是企業(yè)充分的轉(zhuǎn)化以往傳統(tǒng)管理模式的時機，促使企業(yè)的內(nèi)部控制能夠躍上新的層面。流程管理是企業(yè)的內(nèi)部控制最關鍵構成部分，現(xiàn)今的內(nèi)部控制體系較多的是和層級機制的分權組織合理的適應，不過很少有適應扁平化組織流程導向的內(nèi)部控制機制模式。

1、企業(yè)應落實信息收集

企業(yè)在對流程進行識別時，起先是要進行大量流程信息的收集。收集到精準且詳細的信息，相關的流程優(yōu)化及設計，這樣實行人員才能夠充分的認識到企業(yè)以往的流程，詳細的了解以往流程的狀況，并找出其存在的相關問題，進而為之后的流程優(yōu)化工作提供可靠的參考依據(jù)。

2、企業(yè)要識別和描述企業(yè)流程

很多進行流程革新及設計的企業(yè)，在實行革新之前均是運用職能的方式進行的管理。企業(yè)在展開流程革新及設計之前就要對其相關流程進行一定程度的識別，并用對應的方法將其進行一定的描述，這樣有利于找出原有流程中所存在的問題，在之后的新流程設計時加以重視，以呈現(xiàn)較大幅度的企業(yè)效率提升。

3、選擇重要流程

一般情況下，企業(yè)的內(nèi)部流程會有成百上千個，這些相關的流程大致可以分為兩類，一類是職能線所組織的運轉(zhuǎn)子流程，是以單個的部門展開投入的，在該部門下形成產(chǎn)出；一類是跨職能流程，該流程可以橫跨多個職能部門，并沒有一個人對其進行負責。其所應該革新的關鍵流程是第二類跨職能；流程。

4、選擇需要革新的重要流程

企業(yè)都是具有很多的重要流程，不過也并不是全部的重要流程都存在缺陷，而且企業(yè)相關的資源是有限的，企業(yè)應該先選擇有著較大問題的重要流程展開革新。

5、合理的確定需要革新的關鍵點

（1）確定了需要革新的重要流程之后，則就需要對相關流程展開詳細的診斷，任何一個流程均是由一整套的活動構建的，但并不是每一個活動點都需要革新的。所以，就要尋找一些流程中致使績效下降或者說低下的重要點，再進行詳細的分析其主要誘因，進而展開合理有效的流程再設計。

（2）流程管理并不是簡單的流程圖或是標準化的操作程序就可以將其處理或是解決的，它是經(jīng)過相關企業(yè)的決策機構以及對應職能管理層與操作人員的持續(xù)探索和持續(xù)提煉所的出的，其具有公司的個性化管理思路。

四、流程管理是企業(yè)構建內(nèi)部控制體系的基礎

企業(yè)的內(nèi)部控制應該基于流程管理以及流程再造等體系，內(nèi)部控制系統(tǒng)有效性是經(jīng)營、業(yè)務以及管理流程的先進性所決定的。若是缺乏設計合理、操作順暢的經(jīng)營以及業(yè)務與管理流程的完美配合，那么再好的內(nèi)部控制體系設計也是像擺設一樣的，風險的識別、評估以及應對策略不足，導致不能有效的進行量體裁衣，更不能落地生根，久而久之其就會淪為擺設。

1、對企業(yè)的各個經(jīng)營與業(yè)務單元進行歸整劃分，關鍵業(yè)務循環(huán)與經(jīng)營、業(yè)務及管理流程

企業(yè)的內(nèi)部控制機制是企業(yè)內(nèi)部運作的整體化策略及流程，企業(yè)在確定了其發(fā)展目標后，還是要確定一整套的對應目標來進行輔助。這些相關的目標包括企業(yè)的內(nèi)部控制經(jīng)營、報告以及合規(guī)目標。經(jīng)營目標最關鍵的是其經(jīng)營主體是否有效，其包含著業(yè)績及贏利目標與資源的配置優(yōu)化，其因為管理對結構以及業(yè)績的選擇而存在不同。報告目標是與報告的可靠性密不可分，其包括著內(nèi)外部控制，也有可能會涉及相關財務以及非財務方面的信息。合規(guī)目標是與相對應的法律及法規(guī)有很大的關系，其關鍵是外部因素，實際上很多情況下對于任何主體來講均是非常類似的，在另一種狀況之下某一個行業(yè)內(nèi)也是有共性的。

2、有效的識別各類流程中所存在的風險及內(nèi)控缺陷，并對其展開詳細的分析與評估

（1）2002年，美國的內(nèi)部控制權威機制COSO提出了相關的SOX法案頒布實施，很多的國際咨詢公司以及會計師事務所為相關的企業(yè)提供內(nèi)部控制信息咨詢服務的做法就是基于內(nèi)部控制的結構框架或者是相關的標準評價，并依據(jù)內(nèi)部控制的基本框架或是要點對內(nèi)部控制的設計有效性進行評價，再經(jīng)過一定的測試運行，最終對其進行綜合性的設計與運行評估，并對內(nèi)部控制的相關有效性作出整體性評估，詳細的對內(nèi)部控制的目標實現(xiàn)風險進行判斷，判定其是否存在極大的缺陷，進而確定其內(nèi)部控制是否合理有效。該思路及方式是詳細評價法，對企業(yè)的內(nèi)部控制構建以及日常運作評價中使用最多。

（2）企業(yè)的流程管理內(nèi)部控制系統(tǒng)也是企業(yè)基于風險的內(nèi)部控制評價，其并不是從控制至風險，是由風險至控制的，也就是從企業(yè)的相關流程管理中對應目標呈現(xiàn)的風險展開內(nèi)部控制。相關程序如下：

步驟一：對各個經(jīng)營與業(yè)務單元、主要業(yè)務以及循環(huán)特別經(jīng)營和業(yè)務及管理流程中的對應目標呈現(xiàn)所具有的風險進行一定程度的評估，并展開內(nèi)部控制流程重要控制點的合理化設計。

步驟二：有效的識別及確定對應企業(yè)在充分應對相關風險時內(nèi)部控制是否存在，也就是對各個流程中的內(nèi)部控制設計應對目標呈現(xiàn)風險有效性，并繪制對應的內(nèi)部控制流程圖。

步驟三：收集并確定各個流程中的內(nèi)部控制運作有效性證據(jù)，對現(xiàn)存的控制是否可以有效的運行進行評估。

步驟四：依據(jù)關鍵控制點的相關資料，對相關的控制缺陷展開評估，并合理的判定其能否構成極大漏洞，并確定其內(nèi)部控制是否有效。

3、基于企業(yè)的治理，在企業(yè)內(nèi)部展開權責的劃分并實行內(nèi)部控制流程監(jiān)督及檢測

（1）公司治理均是經(jīng)過相應的正式或是非正式的、內(nèi)部或是外部的機制或體系來合理的協(xié)調(diào)公司以及所有的利益間的利益關系，這樣有效的確保公司的對應決策科學化，進而有效的維護公司各個方面的利益。權責的劃分也就是基于對應的組織結構設置，設立一定的授權方法，并明確各個部門、崗位及各個職員之間的權利以及所承擔的各項責任。企業(yè)還應該合理的結合內(nèi)部控制以及風險管理相關的各個理論，對對應的設計與再造經(jīng)營、業(yè)務以及管理流程實行一定程度的監(jiān)督與檢查，并基于企業(yè)的內(nèi)部控制測試與評估，做出合理的內(nèi)部控制自評報告。

（2）從流程管理以及流程管理的再造來講，依據(jù)企業(yè)治理中實際的環(huán)境變化，應主動的對企業(yè)的相關內(nèi)部控制機制進行再設計，不斷的創(chuàng)新、改造，把內(nèi)部控制合理的歸整至對應的業(yè)務流程、經(jīng)營流程以及管理流程，并不是經(jīng)過具有保護性質(zhì)或者是控制趨向的方式來對相關風險以及收益波動進行管理，是經(jīng)過一定程度的支持及影響定價以及資源配置、其他的業(yè)務決策來合理的對企業(yè)績效進行優(yōu)化，這樣能夠用較少的投入來換取更大的利益，讓企業(yè)能夠在競爭激烈的市場大環(huán)境中具備一定的競爭優(yōu)勢，這是內(nèi)部控制相關的法規(guī)機制在國內(nèi)實行的重要保障。

結語

總體而言，內(nèi)部控制以及流程管理是有著密不可分的關聯(lián)，兩者是直接性的契合關系，經(jīng)過一定的流程管理，促使對應的內(nèi)部控制在企業(yè)不斷發(fā)展的進程中得到很好的作用發(fā)揮，并通過相關的流程管理提出的各種問題，構建合理有效的內(nèi)部控制體系，并編制一整套的對應業(yè)務程序，用來確保企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。對于未來的經(jīng)濟發(fā)展來講，企業(yè)發(fā)展還是有著各種的變化，因此，我們應做的是把握現(xiàn)在，并以不變應萬變，及時關注市場經(jīng)濟的各種變化，同時做好企業(yè)自身的內(nèi)部控制。

參考文獻：

[1]林彬.試論企業(yè)流程管理在內(nèi)部控制中的應用研究[J].科學導報， 2014（11）.

[2]羅玲玲.國有企業(yè)推行流程管理應注意的幾個問題[J].東方企業(yè)文化， 2013（6）.

[3]董愛剛.對內(nèi)部控制與流程管理關系的思考[J].東方企業(yè)文化， 2012（13）.

[4]李建超，王春放，萬林峰，李艷茹.基于成熟度模型的企業(yè)流程管理體系構建[J].中國商貿(mào)，2014（12）.

[5]王凱，梅林.淺談信息化環(huán)境下的企業(yè)流程管理[J].江蘇科技信息，2014911）.

（作者單位：神華包頭煤化工有限責任公司 內(nèi)蒙古自治區(qū)包頭市 014000）