柏正芹

摘 要：筆者結(jié)合自己多年高速公路工作管理實踐，從高速公路運(yùn)營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀著手進(jìn)行分析，并有針對性的提出相應(yīng)的對策。隨著高速公路事業(yè)的迅猛發(fā)展，高速公路為經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供了強(qiáng)有力的支撐，戰(zhàn)略地位日益凸顯。高速公路管理機(jī)構(gòu)在人力資源開發(fā)、管理、應(yīng)用上也與時俱進(jìn)，取得了日新月異的進(jìn)步。但由于傳統(tǒng)管理模式、管理理念的束縛，許多管理方法仍舊停留在理論認(rèn)識上，對高速公路的可持續(xù)發(fā)展形成極大的制約，因而構(gòu)建科學(xué)合理的人力資源管理體系，充分發(fā)揮人力資源管理在高速公路運(yùn)營企業(yè)中的主導(dǎo)作用，對高速公路的長遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要。筆者通過對江蘇省寧連高速公路北段管理處的人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)分析研究，在此基礎(chǔ)上提出了相應(yīng)的對策，為高速公路運(yùn)營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供參考。

關(guān)鍵詞：人力資源管理 人力資源現(xiàn)狀 對策研究

1、引言

1.1 當(dāng)前寧連高速公路北段管理處人力資源管理存在弊端及問題

寧連高速公路北段管理處（以下均簡稱為北段管理處）隸屬于江蘇省高速公路經(jīng)營管理中心，屬于企業(yè)單位事業(yè)管理模式，經(jīng)過近14年的發(fā)展，至今已下轄11個收費(fèi)站2個服務(wù)區(qū)。但北段管理處人力資源管理仍采用傳統(tǒng)的人力資源管理模式，認(rèn)為人力資源管理就是人事管理，二者等同，在管理上應(yīng)循守舊，只片面注重物質(zhì)資源價值，忽視人力資源的管理，嚴(yán)重制約了北段管理處在新興市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的競爭力。

1.2 人力資源管理模式單一落后

傳統(tǒng)的人事管理主要涉及招聘、勞資關(guān)系、簡單培訓(xùn)等，北段管理處是典型的傳統(tǒng)人事管理模式，管理的制度、觀念、方法一成不變，用單一的人事管理代替人力資源管理，其人力資源管理表現(xiàn)得尤為孤立、重物輕人，而對人的管理活動也僅限于人事檔案、薪資、考勤等日常性事務(wù)，這種管理模式的單一落后，完全忽視了現(xiàn)代人力資源管理的理念，北段的人力資源管理過程嚴(yán)格來說只不過是流于形式，實際收效甚微。

1.3 人力資源管理已跟不上企業(yè)高速發(fā)展的步伐

在北段管理處，高層管理者高屋建瓴，在單位品牌創(chuàng)建、投融資管理、政風(fēng)行風(fēng)建設(shè)、深化隊伍建設(shè)等諸多方面有著一套固有的規(guī)劃，表面上看日常工作都能如期有條不紊地進(jìn)行。然而，在這些精心制定的戰(zhàn)略中，卻很難找到有關(guān)于人力資源管理的規(guī)劃。即使有，也只是限于對規(guī)章制度的制約，如人員崗位設(shè)定、工薪制度、日常的考核考勤及請銷假制度等常規(guī)性的規(guī)定，所涉及領(lǐng)域狹隘，人力資源管理已跟不上企業(yè)高速發(fā)展的步伐。

2、寧連北段管理處人力資源管理現(xiàn)存問題成因分析

2.1 人力資源管理循規(guī)蹈矩重視程度不夠?qū)е鹿芾砟Ｊ铰浜?/p>

北段管理處決策層對人力資源管理的理解與認(rèn)識不足，普遍認(rèn)為人力資源管理屬于單位內(nèi)部管理范疇，只有成本支出，看不到支出以外的運(yùn)營效益，其職能也不過是征管部門的輔助管理部門而已，對人的組織結(jié)構(gòu)也僅限于因崗設(shè)人、為事配人，管理模式極其單一化，對于員工無任何的激勵、促進(jìn)作用。另外，人力資源管理是圍繞企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)運(yùn)用現(xiàn)代化的管理工具，對人力資源進(jìn)行吸收和開發(fā)的系列管理過程。人力資源工作者不能為人力資源管理而進(jìn)行人力資源管理，需要去進(jìn)行人力資源實踐。但目前我們的人力資源工作者并沒有這樣去做，導(dǎo)致決策層看不到人力資源管理的效果，最終失去信心。

高層普遍存在對員工的培訓(xùn)教育重視程度不夠，不想也不愿在員工培訓(xùn)上下功夫，認(rèn)為這種投資加大了企業(yè)成本，即使偶爾組織簡單的培訓(xùn)，也只是關(guān)注員工崗位技能的提高，而非重視培訓(xùn)效果的跟蹤與評估，更不要說提及如何去開發(fā)規(guī)劃了。但在我們現(xiàn)代的人力資源管理中，人力資源開發(fā)其實是企業(yè)競爭發(fā)展的重要依托，而北段管理處的人力資源規(guī)劃培訓(xùn)工作缺乏前瞻性和預(yù)見性，迫使企業(yè)人才有，能力也有，卻無法施展，竟而與企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略漸漸脫節(jié)，對員工的積極性和創(chuàng)造性造成極大挫傷，其后果毋庸置疑，必然會阻礙了北段管理處自身的發(fā)展。

2.2 人力資源人才配置與企業(yè)需求不對稱

一是缺乏高層次的管理人才，如高級工程師、高級會計師等。高速公路的路面管理、養(yǎng)護(hù)不同于其他一般道路，需要專業(yè)工程研究人員對其進(jìn)行日常管理、巡查、維修維護(hù)，而北段管理處對這方面人才的培養(yǎng)顯然不夠，當(dāng)高速公路路面使用時間達(dá)到一定年限后，會出現(xiàn)路面損壞、收縮縫擴(kuò)張等問題，這就需要內(nèi)部專業(yè)性強(qiáng)的管理人員對其進(jìn)行排查、分析、測算、制定合理補(bǔ)救方案，確保高速公路通行安全；二是缺乏對管理者自身觀念的改變與素質(zhì)的提高。北段管處的高層管理者延續(xù)的是以前的老班子，沒有增加新鮮的血液，他們對人力資源管理沒有深層次的認(rèn)識和了解，對其理解仍停留在理論性管理層面，欠缺實踐性突破，自始至終以組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督為職責(zé)，強(qiáng)人才使用而輕培育，使北段管理處人力資源管理水平較兄弟單位仍停留在較低的發(fā)展層次上。

3、北段管理處人力資源管理對策研究

綜合以上分析可以看出：北段管理處在人力資源管理上存在一系列的問題，這需要上至高層管理者下至普通員工共同齊心參與，全力配合人力資源部門做好以下方面的工作：

3.1 建立人力資源管理新理念

在觀念上對人力資源管理有一個正確認(rèn)識，確立“以人為本”的現(xiàn)代人力資源管理理念。而不是一味的使用管理高壓政策。企業(yè)的競爭實質(zhì)是人才競爭，對于北段管理處而言，更是如此。北段管理處只有具備了人力資源的優(yōu)勢，才能在復(fù)雜激烈的競爭中生存和發(fā)展。人力資源管理上存在的各種問題，根源是對人和人力資源管理的認(rèn)識不夠。因而，必須首先轉(zhuǎn)變思想、重新認(rèn)識，這才是加強(qiáng)和改善人力資源管理的關(guān)鍵所在。要充分利用現(xiàn)有人力資源得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識結(jié)構(gòu)和能力的人員。減少單位在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性。建設(shè)一支訓(xùn)練有素，運(yùn)作靈活的勞動力隊伍，增強(qiáng)北段管理處適應(yīng)高速公路跨越式發(fā)展的能力。

3.2 制定匹配的人力資源規(guī)劃

一個企業(yè)應(yīng)在戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營、財務(wù)計劃的基礎(chǔ)之上形成本企業(yè)的人員招聘開發(fā)、培養(yǎng)計劃等。北段管理處如果能在制定戰(zhàn)略計劃的同時注重人力資源規(guī)劃的制定，就能隨著發(fā)展的需要及時發(fā)現(xiàn)和選拔優(yōu)秀人才，也能促使現(xiàn)有員工的工作能力、技術(shù)水平、思想道德素質(zhì)等得以發(fā)展，繼而調(diào)動他們的積極性、主動性、創(chuàng)造性，全面實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。通過職位分析來明確不同職位在組織中的角色和職責(zé)以及相應(yīng)的任職資格，然后通過職位評估等分析工具來確定職位在組織中的相對價值大小，在組織內(nèi)部形成職位價值序列，組織的人力資源管理體系也以職位管理為平臺，來建立相應(yīng)的薪資、招聘配置、培訓(xùn)發(fā)展等體系。結(jié)合人力資源管理的戰(zhàn)略性特點(diǎn)，企業(yè)的發(fā)展不僅需要得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的正確理解和認(rèn)同，還必須積極鼓勵員工參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的擬定，營造全體員工和企業(yè)共同的價值觀和經(jīng)營理念，激勵全體員工更加有效地進(jìn)行工作，幫助企業(yè)成功實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.3 進(jìn)一步優(yōu)化人力資源配置

充分掌握本單位現(xiàn)有人力資源狀況，包括人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等資料，在工作分析的基礎(chǔ)上，重新設(shè)定崗位，建立適應(yīng)北段管理處發(fā)展所需要的職級層次；規(guī)定北段管理處的職系職級層次，為員工拓展職業(yè)生涯發(fā)展空間；編寫職務(wù)說明書，為薪酬設(shè)計和績效考核等提供依據(jù)。在依托人力資源內(nèi)部供給的基礎(chǔ)上，建立人才信息庫和內(nèi)部人才庫，拓展人才信息渠道。滿足員工發(fā)展，從個人價值角度出發(fā)，重視人才，創(chuàng)造良好環(huán)境；根據(jù)員工能力特點(diǎn)調(diào)整崗位，進(jìn)一步暢通引進(jìn)、培養(yǎng)、使用人才機(jī)制，建立開放式的人才觀，吸引、聚集人才。推行以聘用制為基礎(chǔ)的用人制度，面向內(nèi)外部公開招聘，依照擇優(yōu)競爭上崗，公開、公平、公正招聘。我們在使用人才，特別是專業(yè)人才時，總覺得人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是“千里馬常有”，而 “伯樂不常有”。因此，關(guān)鍵是要在單位內(nèi)部建立起人才資源的開發(fā)機(jī)制，使用人才的激勵機(jī)制。這兩個機(jī)制都很重要，如果只有人才開發(fā)機(jī)制，而沒有激勵機(jī)制，那么本單位的人才就有可能外流。從內(nèi)部培養(yǎng)人才，給有能力的人提供機(jī)會與挑戰(zhàn)，造成緊張與激勵氣氛，是促成單位發(fā)展的動力。

3.4 完善薪酬管理體系的設(shè)計及應(yīng)用

薪酬管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，富于競爭力的薪酬體系對留住優(yōu)秀人才有舉足輕重的作用。首先，薪酬體系設(shè)計要考慮物質(zhì)性激勵和精神性激勵的結(jié)合。物質(zhì)性激勵主要是指表現(xiàn)非常明顯激勵方式，如增加項目的提成比例或者增加年終獎金等；精神性激勵主要是指以一定方式體現(xiàn)的帶有象征性的激勵，如對新通過考評結(jié)合的經(jīng)濟(jì)師、會計師、工程師資格考試的員工給予一定的補(bǔ)貼。其次，通過部分企業(yè)人員，交納企業(yè)年金，實現(xiàn)薪酬的短期激勵和長期激勵相結(jié)合，尤其是長期激勵對于降低北段管理處從業(yè)人員的流動率有著很重要的作用。再次，要保證薪酬的外部競爭性。在薪酬體現(xiàn)員工勞動價值又考慮企業(yè)成本支出的前提下，設(shè)計薪酬要參照人力資源市場價位，重點(diǎn)向關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人才傾斜，適當(dāng)拉大崗位間的工資差別。在社會化保障的基礎(chǔ)上，推行多樣化福利制度。最后，薪酬體系要體現(xiàn)內(nèi)部協(xié)調(diào)性。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)在設(shè)計薪酬時要協(xié)調(diào)好兩個關(guān)系：一方面是橫向協(xié)調(diào)，即所有員工之間的薪酬標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是一致的；另一方面是縱向協(xié)調(diào)，即必須考慮歷史的延續(xù)性，一個員工過去、現(xiàn)在和未來的收入標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是基本上一致且有所增長。企業(yè)在薪酬分配過程中能否體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性，會影響到員工的工作積極性和創(chuàng)造性，甚者會造成優(yōu)秀員工的大量流失，從而很大程度上決定了企業(yè)經(jīng)營績效的好壞。亞當(dāng)斯的公平理論也給我們很好的啟示，當(dāng)員工將自己的收入的比值同其他人進(jìn)行比較時，感覺到不公平的話，將可能會消極怠工、甚者破壞工作工具或是憤然離開公司。因此，企業(yè)的薪酬體系要解決好內(nèi)部的公平性問題，才能很好激勵人并留住優(yōu)秀人員，才能促進(jìn)單位的可持續(xù)發(fā)展。

3.5 創(chuàng)新管理方式完善激勵機(jī)制

結(jié)合自身實際，建立一套相對穩(wěn)定的、更加人性化的、能夠體現(xiàn)本單位中長期發(fā)展的績效管理體系。在制定過程中，可以讓員工廣泛參與，有利于團(tuán)隊績效與個人績效更好地結(jié)合，也有助于績效考核得到貫徹實施。員工的管理最終要?dú)w結(jié)為績效的管理，有效的績效評估體系起著激勵員工的作用，可以從以下兩方面入手。一方面，完善崗位聘用激勵機(jī)制。堅持能力至上，不拘一格用人才，對于工作表現(xiàn)突出的人員，在人員聘用、崗位調(diào)整時打破年齡、資歷、身份的限制，破格提升，優(yōu)先考慮。同時在單位中對員工的工作軌跡進(jìn)行動態(tài)監(jiān)管，建立人員工作檔案，運(yùn)用崗位競爭淘汰機(jī)制，推動職工能上能下，促進(jìn)優(yōu)秀人才能夠脫穎而出；另一方面，完善績效考核評選制度。從戰(zhàn)略的高度加強(qiáng)制度化建設(shè)，建立科學(xué)獎懲機(jī)制，充分推行量化考核，堅持精神獎勵和物資獎勵相結(jié)合，通過對實施過程的量化考核監(jiān)管，將定性考核與定量考核結(jié)合起來，充分利用考核結(jié)果，注重反饋和溝通，挖掘問題所在，不斷提高員工績效水平，充分發(fā)揮物資獎勵和精神激勵積極引導(dǎo)作用，促使員工發(fā)揮工作潛能，勇創(chuàng)佳績。

結(jié)論：

通過本文分析可知對高速公路人力資源管理的探討以寧連高速公路北段管理處為例呈現(xiàn)的管理現(xiàn)狀著手進(jìn)行分析，有針對性的提出相應(yīng)的管理措施，主要為：

（1）企業(yè)的發(fā)展離不開發(fā)現(xiàn)人才，引進(jìn)人才，用好人才，留住人才，并設(shè)法調(diào)動其積極性，開發(fā)其最有利的價值，這關(guān)系到企業(yè)的長期發(fā)展和長遠(yuǎn)發(fā)展；

（2）提高人力資源管理工作水平是在當(dāng)前形勢下增強(qiáng)行業(yè)核心競爭力，促進(jìn)高速公路運(yùn)營企業(yè)快速健康發(fā)展的動力；

（3）只有最大限度地提高高速公路員工工作積極性，鼓勵全員參與管理，把人的開發(fā)、利用和培訓(xùn)視為管理的重心，注重完善競爭機(jī)制和激勵機(jī)制，充分挖掘員工潛能，必將為高速公路事業(yè)的快速穩(wěn)定發(fā)展提供強(qiáng)有力的智力支撐。

高速公路人力資源管理的探討以寧連高速公路北段管理處為例管理中存在一些不足，主要有：

（1）人力資源管理模式單一落后；

（2）人力資源管理已跟不上企業(yè)高速發(fā)展的步伐；

（3）高級管理與專業(yè)技術(shù)人才不足制約北段處事業(yè)發(fā)展；

（4）選人用人機(jī)制呆板，員工職業(yè)發(fā)展空間狹窄；

（5）績效管理體系不能有效激發(fā)職工工作積極性；

（6）員工對企業(yè)沒有絕對的信任和依賴，缺乏主人翁意識；

（7）人力資源管理循規(guī)蹈矩重視程度不夠?qū)е鹿芾砟Ｊ铰浜螅?/p>

（8）人力資源人才配置與企業(yè)需求不對稱；

（9）崗位管理體系設(shè)置與企業(yè)發(fā)展不匹配；

雖然本文通過對高速公路人力資源管理的探討以寧連高速公路北段管理處為例的管理現(xiàn)狀的研究，得出了一些有益的結(jié)論，但是仍然存在局限性，主要就是雖然根據(jù)資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行了改進(jìn)，但其效果缺乏管理實踐模型，在下一步的研究中有待進(jìn)一步改進(jìn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]中國就業(yè)培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)中心.企業(yè)人力資源管理師.北京：中國勞動社會保障出版社.2007.28.

[2]宋一.國外人力資源管理模式的啟示.政工研究文摘.2006.4.

[3]徐其立.二十一世紀(jì)人力資源管理十個特點(diǎn).人力資源.2004.1.

[4]段興民.企業(yè)集團(tuán)人力資本管理研究.北京：機(jī)械工業(yè)出版社.2003.56.

[5]張建芹.淺析知識經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)人力資源管理.鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì).2006.9.

[6]趙曼.人力資源開發(fā)與管理.北京：中國勞動社會保障出版社，2002，34.

[7]陳清沂.完善企業(yè)經(jīng)營管理激勵機(jī)制.發(fā)展研究.2006，9.

[8]姚裕群.人力資源管理北京：中國人民大學(xué)出版社. 2004.25.

（作者單位：寧連高速公路北段管理處 江蘇灌云縣 222200）