徐丹丹

[摘要]在物流工作日益成為通信運(yùn)營商差異化競(jìng)爭(zhēng)源泉的背景下，如何構(gòu)建物流專業(yè)領(lǐng)域的績(jī)效指標(biāo)體系，通過績(jī)效管理模式的創(chuàng)新和精細(xì)化，促使物流績(jī)效提升和價(jià)值創(chuàng)造，已經(jīng)成為通信運(yùn)營商面臨的重要課題。文章根據(jù)平衡計(jì)分卡理論構(gòu)建理論上可行、實(shí)際上可用的物流績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)物流發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解，嘗試構(gòu)建適合通信運(yùn)營商的物流管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

[關(guān)鍵詞]平衡計(jì)分卡；物流績(jī)效；評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

[DOI]1013939/jcnkizgsc201550018

1物流績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建

11平衡計(jì)分卡的基本思想

平衡計(jì)分卡（BSC）是由羅伯特·S卡普蘭和大衛(wèi)·P諾頓創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，它的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面相互驅(qū)動(dòng)的因果聯(lián)系展現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略，并兼顧長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法、滯后和先行指標(biāo)以及外部和內(nèi)部的業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)—績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施—戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)體系也是由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)組成。

與傳統(tǒng)績(jī)效管理工具“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”（KPI）相比，基于BSC的KPI設(shè)計(jì)，根據(jù)各層次指標(biāo)間的因果關(guān)系來分層分別制定KPI，更加關(guān)注指標(biāo)間平衡和驅(qū)動(dòng)關(guān)系。通過學(xué)習(xí)創(chuàng)新優(yōu)化內(nèi)部流程，使顧客滿意，從而提高企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效，形成一條完整的因果關(guān)系鏈，能夠克服傳統(tǒng)KPI制定方法中指標(biāo)獨(dú)立、不成體系的缺點(diǎn)。

平衡計(jì)分卡各維度指標(biāo)因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系

基于BSC的績(jī)效評(píng)價(jià)體系可以分為三個(gè)層次：公司級(jí)BSC 、部門級(jí)BSC 和個(gè)人BSC 。這三個(gè)層次的BSC均是以愿景與戰(zhàn)略為中心分層分別制定的。其中，部門層BSC以公司整體愿景與戰(zhàn)略為核心，結(jié)合本部門職責(zé)，從財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度來確定本部門關(guān)鍵成功要素，進(jìn)而制定出各關(guān)鍵成功要素的評(píng)價(jià)指標(biāo)。

基于BSC的績(jī)效評(píng)價(jià)體系必須遵循一些基本原則。在進(jìn)行KPI指標(biāo)提取時(shí)需要盡可能量化、過程化、細(xì)化；要保持財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、長(zhǎng)期指標(biāo)和短期指標(biāo)、結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)的平衡；KPI體系中指標(biāo)的設(shè)定要遵循2/8原則，選取對(duì)績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵影響的指標(biāo)。

運(yùn)用BSC構(gòu)建績(jī)效體系一般從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系層層分解，最終將KPI分解到各責(zé)任部門，逐步推進(jìn)應(yīng)用。

12基于平衡計(jì)分卡的物流發(fā)展目標(biāo)分解

在物流總體目標(biāo)的指引下，通信運(yùn)營商應(yīng)充分立足于實(shí)際，確定三年物流發(fā)展總體目標(biāo)，在充分滿足工程建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)和市場(chǎng)發(fā)展物流需求的基礎(chǔ)上，提高物流績(jī)效指標(biāo)。

搭建基于BSC的物流績(jī)效指標(biāo)體系。框架根據(jù)平衡計(jì)分卡各維度間的關(guān)鍵成功要素的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系，對(duì)物流發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解。

對(duì)通信運(yùn)營商來說，物流發(fā)展的總體目標(biāo)主要包含兩個(gè)方面，一是降低企業(yè)物流成本，二是提升對(duì)需求部門的服務(wù)保障。在物流成本降低方面，可以從降低庫存成本與降低儲(chǔ)運(yùn)成本著手。庫存成本與儲(chǔ)運(yùn)成本的降低，主要通過提高企業(yè)內(nèi)部與外部資源的利用效率、服務(wù)安全性與準(zhǔn)確性、服務(wù)及時(shí)性。資源利用效率與服務(wù)效率的提升又有賴于物流信息化建設(shè)和使用水平、采購物流綜合管理水平的提升。以上這些工作都需要員工的支持與參與，所以員工能力的培訓(xùn)與提升是實(shí)現(xiàn)物流發(fā)展目標(biāo)的基石。13基于平衡計(jì)分卡的物流績(jī)效指標(biāo)體系

根據(jù)以上戰(zhàn)略目標(biāo)分解得到的關(guān)鍵成功要素，從財(cái)務(wù)（物流成本）維度、客戶服務(wù)維度、內(nèi)部運(yùn)營維度與學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度構(gòu)建物流績(jī)效體系框架，并確定關(guān)鍵成功要素。再根據(jù)每個(gè)關(guān)鍵成功要素的內(nèi)涵，結(jié)合物流績(jī)效要求和目前運(yùn)營商實(shí)際工作中的短板和未來需要改進(jìn)的重點(diǎn)工作細(xì)化每一個(gè)關(guān)鍵成功要素的關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)，確定具體評(píng)價(jià)指標(biāo)，例如物流成本維度，包含庫存水平與儲(chǔ)運(yùn)成本兩個(gè)關(guān)鍵成功要素，而庫存水平關(guān)鍵要素包含兩個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)：年末庫存金額和呆滯物資占比。

2物流績(jī)效評(píng)價(jià)的責(zé)任部門歸屬

結(jié)合評(píng)價(jià)指標(biāo)的職能屬性與企業(yè)內(nèi)部部門職責(zé)分工，建立物流指標(biāo)與具體部門職責(zé)的對(duì)應(yīng)關(guān)系，以確定各項(xiàng)指標(biāo)的結(jié)果責(zé)任部門，如采購準(zhǔn)確性與采購及時(shí)率兩個(gè)指標(biāo)屬于采購屬性的指標(biāo)，采購前期的商務(wù)談判是商務(wù)部門的職責(zé)，采購實(shí)施是采購物流部門的職責(zé)；而員工滿意度、員工培訓(xùn)費(fèi)、員工認(rèn)證數(shù)量是人力屬性的指標(biāo)，主要由人力資源部負(fù)責(zé)人員培訓(xùn)與認(rèn)證。

由于指標(biāo)責(zé)任歸屬特性不同，物流評(píng)價(jià)指標(biāo)并非僅落實(shí)到采購物流部門，整個(gè)供應(yīng)鏈的前端主體部門都可能影響到物流指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此在分解到結(jié)果責(zé)任部門的基礎(chǔ)上，還需要將物流指標(biāo)分解到所有責(zé)任部門，建立責(zé)任追溯機(jī)制，最終形成各相關(guān)部門的物流指標(biāo)對(duì)應(yīng)矩陣。

綜上，從現(xiàn)代人力資源管理理論和實(shí)踐來看，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)需要強(qiáng)有力的績(jī)效體系支撐，良好的績(jī)效管理機(jī)制有利于形成積極的績(jī)效文化和績(jī)效責(zé)任體系，促使員工形成有利于績(jī)效目標(biāo)的行為導(dǎo)向。因此，在物流工作日益成為通信運(yùn)營商差異化競(jìng)爭(zhēng)源泉的背景之下，根據(jù)平衡計(jì)分卡構(gòu)建的物流績(jī)效體系可以更有效更全面地促進(jìn)企業(yè)物流的發(fā)展，使企業(yè)沿著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)有序地發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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