周芳　薛臘梅（首鋼京唐鋼鐵聯(lián)合有限責(zé)任公司，河北唐山 063200）

淺談作業(yè)長制及其在鋼企推進中的問題

周芳薛臘梅
（首鋼京唐鋼鐵聯(lián)合有限責(zé)任公司，河北唐山 063200）

本文通過借鑒寶鋼從國外引入和推行作業(yè)長制的經(jīng)驗，簡單闡述了作業(yè)長制的來源、概念，歸納了作業(yè)長制的特征和作業(yè)長在具體工作中的權(quán)力、職責(zé)、任務(wù)、要求等，通過與傳統(tǒng)基層管理作比較，突出了推行作業(yè)長制的意義，并總結(jié)了國內(nèi)其他鋼鐵企業(yè)在推行作業(yè)長制過程中存在的問題，從思想認識、組織推進、實施能力幾個方面做了分析，同時給出了相應(yīng)對策。

作業(yè)長制 寶鋼 鋼企 問題 對策

當前，國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境趨緊，鋼鐵市場需求整體低迷，鋼鐵產(chǎn)能嚴重過剩，而新的鋼鐵項目還在不斷建設(shè)。同時，相關(guān)部門紛紛出臺更加嚴厲的節(jié)能減排、淘汰落后政策，加緊調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)展高端板材，鋼鐵企業(yè)處于嚴峻的發(fā)展環(huán)境中。據(jù)經(jīng)濟信息網(wǎng)2013年鋼鐵行業(yè)年度報告，大部分鋼企處于嚴重虧損的狀態(tài)，而寶鋼作為國內(nèi)鋼鐵行業(yè)一枝獨秀，始終處于較高的盈利狀態(tài)，凈利潤遙遙領(lǐng)先其它鋼企，原因值得其他鋼企學(xué)習(xí)和探討。寶鋼的設(shè)備和技術(shù)跟其他鋼企相比并不是最先進，而能做到產(chǎn)品一流，其中秘訣之一就是其先進的生產(chǎn)管理模式——作業(yè)長制。這個模式已經(jīng)為冶金行業(yè)的企業(yè)管理積累和提供了先進經(jīng)驗，得到了同行的贊譽和矚目。那么，什么是作業(yè)長制，它有哪些特征，為什么要推行作業(yè)長制，其他推行作業(yè)長制的鋼鐵企業(yè)為什么沒有取得寶鋼的成功？本文擬就這些問題做一簡介和探討。

1　作業(yè)長制的概念

作業(yè)長制起源于美國的領(lǐng)班制，發(fā)展于日本，上世紀80年代傳入中國。寶鋼是國內(nèi)率先引進并消化作業(yè)長制的鋼鐵企業(yè)。85年9月投產(chǎn)的時候，寶鋼在學(xué)習(xí)從日本新日鐵引進的技術(shù)、設(shè)備和管理方式的基礎(chǔ)上，以新日鐵的作業(yè)長制為藍本，在全廠推行作業(yè)長制，形成了具有寶鋼特色的，適合現(xiàn)代化大型鋼企生產(chǎn)需要的先進的基層管理模式。寶鋼的管理層次為：公司——廠部——分廠——作業(yè)區(qū)——班組，作業(yè)區(qū)的負責(zé)人稱為作業(yè)長。作業(yè)長相當于傳統(tǒng)管理方式中的工段長、值班主任、值班調(diào)度員、工段技術(shù)員的綜合體，是從單一生產(chǎn)型轉(zhuǎn)向經(jīng)營管理型的區(qū)域性“小廠長”。作業(yè)長制是以作業(yè)長為生產(chǎn)第一線指揮、管理、經(jīng)營者的企業(yè)基層管理制度。

2　作業(yè)長制的特征

作業(yè)長制的特征可以概括為權(quán)力委讓、工序服從、橫向協(xié)作和自我了結(jié)。

2.1權(quán)力委讓，重心下移

作業(yè)長所擁有的管理權(quán)力，是分廠廠長（車間主任）委讓給他的。它遵守一條基本原則：授權(quán)不授責(zé)。這一原則解決了分廠廠長（車間主任）與作業(yè)長之間領(lǐng)導(dǎo)功能的合理分工。權(quán)力委讓不等于權(quán)力下放。如果為了管理重心下移，采用權(quán)力下放的辦法，則分廠廠長把他的全部管理權(quán)力連同管理責(zé)任一齊下放給了作業(yè)長，則分廠廠長與作業(yè)長的權(quán)責(zé)就會完全重疊。但是有效管理幅度的原則使得企業(yè)又不可能取消分廠及分廠廠長這一層次。實行“授權(quán)不授責(zé)”的辦法，就較好地解決了這一矛盾。一方面，將部分或大部分權(quán)力委讓給作業(yè)長，使作業(yè)長成為生產(chǎn)第一線的指揮者和管理者；另一方面，分廠廠長退到“二線”，主要從事生產(chǎn)作業(yè)管理的分析、調(diào)查、研究，做好超前性工作，這對基層工作是十分有利的。

2.2工序服從

是指上道工序作業(yè)長要服從下道工序作業(yè)長的指揮，輔助工序作業(yè)長要服從主工序作業(yè)長的指揮。工序之間的主從關(guān)系并不是一成不變的，要隨著工作內(nèi)容的改變而進行轉(zhuǎn)換。

2.3橫向協(xié)作

作業(yè)區(qū)作業(yè)長之間不必依靠上級來協(xié)調(diào)關(guān)系，而是相互之間進行溝通聯(lián)系，解決跨作業(yè)區(qū)的各種問題?？缱鳂I(yè)區(qū)可以是同一生產(chǎn)廠內(nèi)的作業(yè)區(qū)，也可以是不同廠甚至不同部門的作業(yè)區(qū)。

2.4自我了結(jié)現(xiàn)場的許多問題，面臨著突發(fā)、突變的特征，作業(yè)長要迅速作出決策。在時間緊、壓力大的情況下，若通過層層上移，由上級作出決策，這一方面會效率低下，一方面不熟悉現(xiàn)場的上級作出決策，可能會對現(xiàn)場管理不利。

3　作業(yè)長的主要權(quán)責(zé)

寶鋼在作業(yè)長制的定位中明確了作業(yè)長的五大權(quán)力、五項職責(zé)、六項任務(wù)和七項要求。作業(yè)長是作業(yè)區(qū)的第一責(zé)任人，要全面負責(zé)所轄作業(yè)區(qū)內(nèi)的業(yè)務(wù)管理、隊伍管理、班組建設(shè)、文明作業(yè)管理、基礎(chǔ)管理，這是作業(yè)長的五項職責(zé)。作業(yè)長要確保安全生產(chǎn)、提高士氣、完成產(chǎn)量、提高質(zhì)量、控制成本、保證交貨期，這是作業(yè)長的六項任務(wù)。為了履行這些職責(zé)任務(wù)，寶鋼規(guī)定作業(yè)長擁有以下五大權(quán)力：生產(chǎn)作業(yè)指揮權(quán)；協(xié)作作業(yè)管理權(quán)；獎金分配決定權(quán)；崗位（含班組長）組聘權(quán)；后備作業(yè)長培訓(xùn)推薦權(quán)。

為了更好的落實工作，寶鋼對作業(yè)長提了七項管理要求：

（1）完成作業(yè)區(qū)工作目標和任務(wù)；（2）抓好作業(yè)區(qū)隊伍建設(shè)，包括崗位協(xié)力人員；（3）落實標準化管理職責(zé)；（4）建立完善作業(yè)區(qū)管理機制；（5）引導(dǎo)作業(yè)區(qū)管理創(chuàng)新；（6）加強橫向協(xié)作與問題的自我解決；（7）不斷提高自身素質(zhì)，提升管理、指揮、協(xié)調(diào)、處理等能力。

4　推行作業(yè)長制的意義

同傳統(tǒng)的基層管理相比，作業(yè)長制有更大的優(yōu)越性：

4.1現(xiàn)場的生產(chǎn)指揮權(quán)統(tǒng)一集中，企業(yè)的生產(chǎn)效率更高

作業(yè)管理重心的下移與集中，作業(yè)長在指揮生產(chǎn)過程中遇到的許多問題，不必再事事都向上級領(lǐng)導(dǎo)請示。作業(yè)長借助“工序服從”、“橫向協(xié)作”、“自我了結(jié)”，在其權(quán)限范圍內(nèi)對生產(chǎn)現(xiàn)場的一切資源可以調(diào)用，使得最了解生產(chǎn)現(xiàn)場的人，有權(quán)直接指揮和管理生產(chǎn)作業(yè)活動，有利于迅速而又準確地下達生產(chǎn)指揮命令，作業(yè)指揮和管理得到更好的結(jié)合。作業(yè)長的地位，正好處于作業(yè)指揮和作業(yè)管理的交接處，這就有利于全廠的目標、計劃、指令在作業(yè)區(qū)更好地貫徹執(zhí)行，使職能部門制定的各項制度、標準、規(guī)程等在基層得到更好的落實。

4.2完善分廠廠長的領(lǐng)導(dǎo)體制

分廠領(lǐng)導(dǎo)不僅是一個本廠幾百名員工的領(lǐng)導(dǎo)，同時也是公司的中層管理人員，公司的很多發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方向、發(fā)展思想經(jīng)常來源于他們，公司的戰(zhàn)略首先要得到他們的支持和理解，形成共識，才能積極推行。如果他們整日忙于日常瑣碎事務(wù)，就必然無暇顧及這些問題。因此，中層管理人員除了要帶好隊伍，搞好生產(chǎn)，還要成為公司戰(zhàn)略層的一部分，使公司具有迅速適應(yīng)國內(nèi)外市場競爭的戰(zhàn)略實施與推動的主導(dǎo)力量。所以，實行作業(yè)長制，把生產(chǎn)現(xiàn)場的日常指揮和管理權(quán)限委讓給作業(yè)長去擔任，分廠廠長主要從事調(diào)查、分析、研究等工作，集中精力致力于下一步的生產(chǎn)作業(yè)準備、分廠各項改進工作以及公司的發(fā)展戰(zhàn)略的研究，這實際上完善了廠長領(lǐng)導(dǎo)體制。

4.3促進員工素質(zhì)特別是作業(yè)長素質(zhì)的提高

實行權(quán)力委讓，使作業(yè)長行使分廠廠長（車間主任）的部分權(quán)限，這必然要求作業(yè)長本身先具有較高的素質(zhì)。與此同時，作業(yè)長在行使職權(quán)過程中，也必然得到更多的鍛煉和提高。作業(yè)長制給予員工更大的指揮權(quán)力，更大的自由，但所需的技能更高，將促進員工主動努力學(xué)習(xí)，提高自身素質(zhì)。這樣才能勝任崗位。

5　鋼企推進作業(yè)長制時存在的問題及對策

在企業(yè)競爭日益激烈的今天，很多鋼企為進一步降低成本，提高效益，都在學(xué)習(xí)和推進寶鋼的作業(yè)長制。但很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決心很大，推行的結(jié)果卻不好，綜合各種情況并分析，我認為，有以下幾方面的原因：

5.1認識不全面、思想不統(tǒng)一

現(xiàn)階段很多鋼鐵企業(yè)都在推行作業(yè)長制，但經(jīng)過溝通你就會發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)對作業(yè)長制相關(guān)的認識不全面。例如沒有搞清楚什么是作業(yè)長和作業(yè)長制，作業(yè)長與傳統(tǒng)的工長或車間主任有何區(qū)別，為什么要推進作業(yè)長制，如何推進作業(yè)長制，如何設(shè)置作業(yè)區(qū)，如何選聘作業(yè)長，作業(yè)長與廠長的職責(zé)與權(quán)限劃分，職能部門在作業(yè)長制中如何扮演自己的角色，如何界定作業(yè)長與計劃值、標準化作業(yè)的關(guān)系，如何設(shè)置作業(yè)長在點檢定修制及自主管理中的作用等。推行作業(yè)長制，不是一個小手術(shù)，而是管理模式的創(chuàng)新；推行作業(yè)長制，不是生產(chǎn)管理部門或其它某個部門的事，而是公司層面的大事。

鋼鐵企業(yè)本質(zhì)上是一個組織，上上下下都有眾多的人，如果人們的思想認識不能達到統(tǒng)一，那么推行作業(yè)長制的結(jié)果，只能是失敗與勞民傷財?？紤]到傳統(tǒng)管理模式和作業(yè)長制管理模式的沖突，對于推行作業(yè)長制，鋼鐵企業(yè)必須要在實際推行作業(yè)長制之前，做大量的統(tǒng)一思想的工作，其結(jié)果是要確保絕大部分人的認同作業(yè)長制，而那些可能會影響到作業(yè)長制推行的職能部門或機構(gòu)，如相關(guān)的管理部門的負責(zé)人、某二級廠或分公司的領(lǐng)導(dǎo)等，則必須認同，否則拿下，站在一邊看著。為達此目的，就需要加強學(xué)習(xí)。不能認同，常常是因為不了解或者見識不夠。因此，深入學(xué)習(xí)作業(yè)長制的相關(guān)知識，是非常必須的，以解決認識不全面的問題。值得注意的是，這種學(xué)習(xí)絕不可走過場，務(wù)必求實效。經(jīng)過學(xué)習(xí)的人，必須要通過考核。因為推行一種新的管理模式，是個大手術(shù)，不合格的醫(yī)生，怎么可以上手術(shù)臺呢？

5.2組織不得力、推進欠方法

要切實搞好作業(yè)長制的推進工作，除了具備思想和認識上的條件之外，如何確定推進的歸口管理，如何設(shè)置歸口管理部門的組織形式等，都極為重要。寶鋼的作業(yè)長制推進的組織體系分為四級，即作業(yè)長制推進委員會、作業(yè)長制推進辦公室、二級單位作業(yè)長制推進領(lǐng)導(dǎo)小組、作業(yè)長研修會，各級推進組織責(zé)權(quán)明確，更重要的是確保落實。在實際推進作業(yè)長制過程中，有兩項重大工作。一是作業(yè)區(qū)管理，包括如何設(shè)置作業(yè)區(qū)，這就要科學(xué)地確定作業(yè)區(qū)的設(shè)置原則和標準，以便于對作業(yè)區(qū)實行良好的分類管理；二是作業(yè)長管理，包括作業(yè)長隊伍管理、作業(yè)長聘用與解聘、作業(yè)長績效管理、如何對作業(yè)長實施有效的激勵，以及作業(yè)長隊伍的優(yōu)化。

5.3實施不到位、能力有欠缺

作業(yè)長制的推進，是一個系統(tǒng)的工程。寶鋼針對作業(yè)長制中“如何提升作業(yè)現(xiàn)場的管理效率”的課題，采取了六種有機結(jié)合的方式，即權(quán)力委讓；工序服從；專業(yè)搭接；職務(wù)、資格雙軌制；橫向協(xié)作；自我了結(jié)。學(xué)習(xí)寶鋼作業(yè)長制的很多鋼企也都在用，然而實際運用中往往不到位。如工序不服從，沒有應(yīng)對辦法。專業(yè)搭接，一人多證，也無法做到。甚至作業(yè)長日常管理中的臺帳記錄及管理，很多作業(yè)長都沒做到位。

作業(yè)長制的最重要的成果之一，是有一支強有力的作業(yè)長隊伍。一般，作業(yè)長都會經(jīng)過培訓(xùn)，并通過考核才能上崗。然而上崗后實際工作成果差異很大。如看問題不全面，思維意識整體上有缺失；工作中主動協(xié)作溝通意識缺乏，橫向的協(xié)調(diào)溝通解決問題的能力差；現(xiàn)場問題的處理能力不強，解決問題的方式方法單一；不擅長做人的工作，不會帶隊伍，管理員工的手段簡單等等。

實際上作業(yè)長制的一大基礎(chǔ)是員工的自主管理，這樣作業(yè)長才可以花更多的時間從事管理工作，提高管理效率。如果缺乏了自主管理這塊基石，作業(yè)長、甚至是班長都會忙于應(yīng)付，加上能力欠缺，這就直接影響了作業(yè)現(xiàn)場的管理效率。

6　結(jié)語

作業(yè)長制在我國的發(fā)展歷程經(jīng)過了五個階段，即第一階段為引進與試點階段；第二階段為全面推廣階段；第三階段為鞏固提高階段；第四階段為改進完善階段；第五階段為發(fā)展創(chuàng)新階段。在鋼鐵行業(yè)內(nèi)，寶鋼自1985年從日本新日鐵引進作業(yè)長制管理體系以來，堅持搞作業(yè)長制20余年，形成了自己的上層集中一貫、基層以作業(yè)長制為中心的五制配套的管理體系，如今已經(jīng)進入第五階段，即發(fā)展創(chuàng)新階段。只要正確的事，就應(yīng)該堅持。無論行動的過程中發(fā)生多大的困難，也需要積極地去面對。作業(yè)長制作為提升鋼鐵企業(yè)核心競爭力的有效管理模式，既有規(guī)范的理論，也有成功的樣板，理應(yīng)去做。而對那么已經(jīng)在施行作業(yè)長制的企業(yè)而言，更應(yīng)堅持。從頭（即全面認識）開始不斷反省我們的工作，改善我們的工作。

［1］馬卓勛.寶鋼推行作業(yè)長制的方法與成效［J］.經(jīng)濟研究參考，1992 （3）.

［2］潘國強.繼續(xù)推行和完善作業(yè)長制［J］.南鋼科技與管理，2005（1）.

［3］寶鋼管理人員BS-B任職資格培訓(xùn)，寶鋼的作業(yè)長制.

［4］李飛.淺談作業(yè)長制及作業(yè)區(qū)日常管理［J］.首鋼科技，2006（5）.

周芳（1985—），男，湖南芷江人，本科，畢業(yè)于中南大學(xué)，中級（機電工程師傅），研究方向：電氣、PLC、自動化儀表、軋鋼工藝、設(shè)備管理、生產(chǎn)管理。薛臘梅（1987—），女，山東泰安人，研究生，畢業(yè)于南京大學(xué)，現(xiàn)就職于首鋼京唐鋼鐵聯(lián)合有限責(zé)任公司。