摘要：經(jīng)濟的迅速發(fā)展帶動了城市交通運輸業(yè)的變革，在很多大中型城市中，地鐵已經(jīng)成為人們外出的主要交通工具。在地鐵的建設(shè)和運營過程中，其工作的核心經(jīng)歷了從建設(shè)到管理再到經(jīng)營的變化，這一變化表明地鐵公司正在向集團化方向發(fā)展，財務(wù)管理集團化是當前地鐵公司管理的一項重要任務(wù)。本文對集團化財務(wù)管理的模式進行了簡單分類，然后分析了當前地鐵集團財務(wù)管理工作存在的問題，提出了地鐵集團化財務(wù)管理的有效措施。

地鐵作為我國的一種新興交通工具，具有建設(shè)難度大、投資成本多、管理難度大的特點，這給地鐵的成本控制工作提出了更高的要求。同時，各大城市的地鐵線路網(wǎng)絡(luò)正在不斷擴展，政府也在推出超低票價等各種惠民政策，這給地鐵公司造成了更大的財政負擔。因此，地鐵公司應(yīng)該積極轉(zhuǎn)變財務(wù)管理模式，盡快實現(xiàn)財務(wù)管理的集團化轉(zhuǎn)變。

一、集團化財務(wù)管理模式的類別

集權(quán)式財務(wù)管理模式，是指集團的財務(wù)管理權(quán)和決策權(quán)都高度集中，并由集團公司掌握，下屬公司在管理和決策方面都受到集團公司的限制。這種財務(wù)管理模式可在一定程度上規(guī)避財務(wù)風險，因為集團公司始終對下屬公司的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況進行高度監(jiān)視，并對各個下屬公司的資金動向有及時嚴格的把握，即使出現(xiàn)財務(wù)風險，也能在最短的時間內(nèi)制定出解決方案。但是，這種財務(wù)管理模式也存在一定的弊端，高度集權(quán)會影響下屬公司的積極性，不利于財務(wù)管理人員充分發(fā)揮工作中的主觀能動性。

分權(quán)式財務(wù)管理模式，是指集團公司賦予下屬公司較多的財務(wù)管理權(quán)和決策權(quán)，只有極其重大的財務(wù)事項才交由集團公司進行決策和審批。這種財務(wù)管理模式有利于調(diào)動下屬公司中財務(wù)管理人員的工作積極性，但在一定程度上妨礙了集團公司對下屬公司財務(wù)狀況的監(jiān)管，弱化了集團公司的財務(wù)掌控能力，有可能引發(fā)集團公司的財務(wù)危機。

集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理模式，是指在集團財務(wù)管理中采取自上而下的多層決策管理模式，其中集團公司居于主導(dǎo)地位，下屬公司在遵守集團公司管理原則的基礎(chǔ)上對自己的經(jīng)營戰(zhàn)略及財務(wù)管理進行靈活掌握。該種財務(wù)管理模式集中了集權(quán)和分權(quán)兩種管理模式的優(yōu)點，是當前企業(yè)普遍采用的管理模式，但是要想發(fā)揮該種管理模式的最大優(yōu)勢，還要正確把握集權(quán)與分權(quán)的平衡點。

二、當前地鐵集團財務(wù)管理工作存在的問題

1.市場化運作對地鐵財務(wù)管理模式提出新要求

隨著市場化經(jīng)濟的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)地鐵財務(wù)管理中所采取的核算地鐵建設(shè)成本、預(yù)算地鐵運營資本的工作方式已經(jīng)不再符合當前地鐵集團的發(fā)展要求，地鐵集團的財務(wù)管理任務(wù)已經(jīng)不再是單純的成本核算和資本預(yù)算，而是在實際的財務(wù)管理工作中應(yīng)用與地鐵集團化發(fā)展相適應(yīng)的財務(wù)管理策略，并結(jié)合地鐵集團的發(fā)展目標和發(fā)展方向制定科學(xué)合理的財務(wù)管理戰(zhàn)略。

2.信息化時代對傳統(tǒng)財務(wù)管理模式產(chǎn)生沖擊

信息技術(shù)的發(fā)展帶來了電腦、互聯(lián)網(wǎng)的迅速普及和地鐵行業(yè)的變革，這對傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式造成了一定的沖擊。在信息化時代，地鐵集團普遍已經(jīng)按照新的管理需求對企業(yè)財務(wù)管理流程進行了變革，但展現(xiàn)模式卻仍舊以季度、年度財務(wù)報表為主，而單一的財務(wù)數(shù)據(jù)指標顯然難以滿足集團經(jīng)營決策的需要，尤其是難以對企業(yè)營運能力、發(fā)展能力、綜合績效等無形資產(chǎn)進行分析。

3.對標管理和降低成本對財務(wù)管理的現(xiàn)實要求

對標管理是指地鐵公司在財務(wù)指標、乘客指標、安全指標、環(huán)境指標等方面按照國際先進水平對自身業(yè)績和管理狀況進行綜合評定。該種管理方式要求地鐵公司在自身評價體系中不斷提高落后指標并始終保持先進指標，從而不斷提高本公司的綜合水準。

三、地鐵集團化財務(wù)管理的措施

1.建立全面預(yù)算管理體系

地鐵集團可根據(jù)“統(tǒng)一管理、分層負責”的原則，構(gòu)建由全面預(yù)算管理決策層、職能層、執(zhí)行層組成的層級全面預(yù)算管理體系，三個層面分別由全面預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組、全面預(yù)算辦公室和各二級單位、部門組成。地鐵集團應(yīng)詳細規(guī)定各層級的職責、流程、要求等，將業(yè)務(wù)、投資、維護工作與財務(wù)緊密結(jié)合起來，將集團內(nèi)各級單位、各專業(yè)的經(jīng)濟活動納入到預(yù)算管理中。在執(zhí)行層面，各二級單位、部門負責對預(yù)算進行分解，構(gòu)建全面預(yù)算組織體系，最終形成全面預(yù)算管理組織體系。

2.建立會計核算管理體系

會計核算管理體系是與全面預(yù)算管理體系相對應(yīng)

的，通過成本集中管理來實現(xiàn)對企業(yè)資金的科學(xué)核算和有效控制。新型的會計核算管理體系是以全面預(yù)算管理體系為依據(jù)的，通過規(guī)范會計核算流程來實現(xiàn)核算與預(yù)算的無縫隙對接，保證會計核算的真實性和準確性。

3.加強對下屬公司的財務(wù)控制

地鐵集團應(yīng)建立、健全集團化財務(wù)管理制度和財務(wù)管理平臺，以增強對下屬公司的財務(wù)控制，掌握下屬公司的生產(chǎn)、經(jīng)營情況、資金流量，杜絕可能發(fā)生的財務(wù)風險，最終實現(xiàn)地鐵多元化、集團化發(fā)展。

4.充分發(fā)揮集團的資源配置作用

資金集中管理是集團化財務(wù)管理的核心，地鐵集團應(yīng)及時掌握下屬公司的資金流動情況，盡量將集團成員分別獨立的資金循環(huán)整合為供各成員共享的資金池，加快閑散資金的周轉(zhuǎn)，充分發(fā)揮集團融資能力，最終實現(xiàn)集團資金的優(yōu)化配置。

5.促進財務(wù)管理平臺信息化

優(yōu)秀的信息化財務(wù)管理平臺應(yīng)具備統(tǒng)一、靈活的特點，能夠提供快速、高效的現(xiàn)代化管理手段，以適應(yīng)集團分子公司的財務(wù)核算要求。因此，在建立信息化財務(wù)管理平臺時，集團財務(wù)管理者應(yīng)注重引入成熟、完善的財務(wù)信息管理系統(tǒng)，以便對下屬公司的財務(wù)情況進行及時掌控，并做出正確決策。

6.協(xié)調(diào)好各職能部門

地鐵集團必須協(xié)調(diào)好各下屬職能部門的配合，由集團企業(yè)管理部門牽頭，制定集團發(fā)展戰(zhàn)略，以此為指導(dǎo)；在集團財務(wù)戰(zhàn)略目標指導(dǎo)下，下屬公司做好日常管理，實現(xiàn)信息與資源的共享，共同實現(xiàn)集團化的財務(wù)管理。

綜上所述，財務(wù)管理集團化是當前地鐵公司管理的一項重要任務(wù)，地鐵公司要適應(yīng)時代發(fā)展要求，更新財務(wù)管理模式，在經(jīng)濟發(fā)展的大形勢下不斷提高自身的集團化財務(wù)管理水平，從而促進地鐵集團與城市軌道交通的可持續(xù)發(fā)展。