劉勇 尤學(xué)剛 梁凱平 田政

(1. 中海石油(中國)有限公司天津分公司工程建設(shè)中心，天津 300452;2. 中海石油(中國)有限公司工程建設(shè)部，北京 100010)

0 引言

中海油自1982 年成立以來，針對(duì)如何適應(yīng)國際合作和海洋石油的快速發(fā)展，不斷創(chuàng)新思維模式并深化傳統(tǒng)管理體制改革，逐步建立起油公司、專業(yè)公司、基地系統(tǒng)三大板塊企業(yè)構(gòu)架。這三大板塊圍繞總公司的核心利益，既相互依存和支持，又實(shí)現(xiàn)各自的自主發(fā)展，逐步形成專業(yè)分工與項(xiàng)目協(xié)同的經(jīng)營管理模式。此后，中下游板塊的發(fā)展同樣依照這個(gè)基本框架，將管理改革推進(jìn)到企業(yè)的各個(gè)層面，形成了一整套與國際管理接軌、具有中國海油自身特色的項(xiàng)目管理模式。

項(xiàng)目管理追求的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵是效果(質(zhì)量、安全)、效率(進(jìn)度)、效益(費(fèi)用)。經(jīng)過多年的實(shí)踐，管理者們深刻地體會(huì)到，如何將項(xiàng)目管理理論與實(shí)踐進(jìn)行結(jié)合，創(chuàng)新管理才是項(xiàng)目管理乃至企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

1 項(xiàng)目管理在中海油的應(yīng)用與實(shí)踐

中海油自成立以來，先后與美國、英國、日本、法國等多個(gè)國家合作，從合作伙伴那里引進(jìn)、學(xué)習(xí)、實(shí)踐了項(xiàng)目管理知識(shí)體系。從學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理知識(shí)體系到掌握運(yùn)用這個(gè)體系，項(xiàng)目管理知識(shí)體系為中海油的項(xiàng)目管理發(fā)展發(fā)揮了重要作用［1］。

在實(shí)踐中，中海油的海上工程項(xiàng)目都是按國際項(xiàng)目管理的模式實(shí)行單個(gè)項(xiàng)目的獨(dú)立運(yùn)作管理，一個(gè)項(xiàng)目的施工作業(yè)就需協(xié)調(diào)中國海油內(nèi)部多個(gè)單位、調(diào)度數(shù)艘工程作業(yè)船、多架次的飛機(jī)配合，以及多達(dá)數(shù)千人的項(xiàng)目人員的調(diào)動(dòng)。下一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，還要如此四海往來，無形之中耗費(fèi)了大量的人力、物力資源。

如何在理解項(xiàng)目管理知識(shí)體系內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，獲得更大的或更好的項(xiàng)目降本增效，提高項(xiàng)目的市盈率，僅靠我們已熟悉的項(xiàng)目管理知識(shí)顯然是不夠的，有必要在項(xiàng)目管理框架下，結(jié)合本公司項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)行再創(chuàng)新。近年來，中海油結(jié)合自身項(xiàng)目的特殊性，對(duì)項(xiàng)目管理模式進(jìn)行了創(chuàng)新、實(shí)踐、再創(chuàng)新，使得在建工程項(xiàng)目的效率、效益、效果等幾個(gè)方面都得到了大幅度的提高。

2 矩陣式項(xiàng)目管理模式的應(yīng)用與創(chuàng)新

2.1 公司化項(xiàng)目管理的提出與發(fā)展

中海油的項(xiàng)目發(fā)展經(jīng)歷了從單項(xiàng)目到多項(xiàng)目到區(qū)域項(xiàng)目，到目前的公司化項(xiàng)目管理模式的發(fā)展過程，見圖1。

圖1 中海油項(xiàng)目管理模式

在“十一五”期間，針對(duì)未來項(xiàng)目越來越多的現(xiàn)實(shí)，中海油的項(xiàng)目管理者主動(dòng)調(diào)整了單個(gè)項(xiàng)目管理的模式，改變?yōu)椤昂Ｉ隙鄠€(gè)項(xiàng)目的集群開發(fā)管理”模式，將在同一海域的多個(gè)工程項(xiàng)目整合為一個(gè)項(xiàng)目群進(jìn)行集群式統(tǒng)籌管理。這可以統(tǒng)一有效地調(diào)度海上施工資源、人力、物力資源，大幅度降低反復(fù)拖航、安裝、施工的成本，實(shí)現(xiàn)在同一海域附近的多個(gè)項(xiàng)目平行推進(jìn)、有序展開的局面。近年來又將已建成的油田項(xiàng)目與待建項(xiàng)目連接為管網(wǎng)共享、電網(wǎng)互通、水網(wǎng)互聯(lián)的整體開發(fā)網(wǎng)絡(luò)，不僅解決了海上施工資源、人力、物力資源的問題，而且使得邊際小油田得以經(jīng)濟(jì)開發(fā)(如果獨(dú)立開發(fā)則經(jīng)濟(jì)效益差難以啟動(dòng))，解決了低品位油氣田難以開發(fā)的問題［2-3］。

通過區(qū)域開發(fā)，在實(shí)現(xiàn)資源共享、降本增效目標(biāo)的過程中，仍然存在以下問題:由于項(xiàng)目的臨時(shí)性特點(diǎn)，以往的管理模式使得企業(yè)員工缺乏穩(wěn)定的組織，工程項(xiàng)目的階段性和臨時(shí)性無法為工程項(xiàng)目管理人員提供一個(gè)穩(wěn)定的發(fā)展平臺(tái)和廣闊的空間。項(xiàng)目組成員來自臨時(shí)借用、系統(tǒng)各單位抽調(diào)和社會(huì)招聘，當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，他們還要回到各自單位，甚至面臨失業(yè)壓力，職業(yè)晉升通道不夠明確，員工普遍缺乏歸屬感。在工作過程中，除了積累一些工作經(jīng)驗(yàn)，缺乏針對(duì)性的專業(yè)培訓(xùn)，個(gè)人的持續(xù)發(fā)展和專業(yè)能力的提升更是無法得到保證。同時(shí)，項(xiàng)目間人員流動(dòng)率低，易出現(xiàn)周期性的冗余與短缺的矛盾。

基于此，為了進(jìn)一步發(fā)揮集群式項(xiàng)目群管理的效能，同時(shí)解決項(xiàng)目群管理人員周期性冗余與短缺的矛盾，2014 年初，中海油在其所屬的渤海地區(qū)成立工程建設(shè)中心，在矩陣式項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)上，融合公司和項(xiàng)目管理的優(yōu)點(diǎn)(稱為公司化項(xiàng)目管理)，即:在堅(jiān)持項(xiàng)目管理的靈魂和活力的基礎(chǔ)上，整合多個(gè)工程項(xiàng)目組的人力、物力資源于工程項(xiàng)目建設(shè)中心，見圖2。

圖2 公司化項(xiàng)目管理目標(biāo)圖示

2.2 公司化項(xiàng)目管理的構(gòu)成與創(chuàng)新

工程建設(shè)中心以矩陣式管理架構(gòu)形成公司化項(xiàng)目管理模式，形成公共職能集中管理和專業(yè)職能區(qū)域化管理，本著將各個(gè)項(xiàng)目的共性管理集約化、個(gè)性管理差異化的原則，實(shí)行工程建設(shè)項(xiàng)目集群管理。管理架構(gòu)見圖3。該管理架構(gòu)在矩陣式管理的基礎(chǔ)上做了如下創(chuàng)新:

圖3 公司化項(xiàng)目管理的架構(gòu)

(1)體現(xiàn)效率和效益的統(tǒng)一平衡。在建立穩(wěn)定機(jī)構(gòu)的同時(shí)，建立項(xiàng)目組，保留單項(xiàng)目快速響應(yīng)的優(yōu)勢(shì);“公司化的項(xiàng)目管理”模式兼顧了項(xiàng)目管理“目標(biāo)明確、反應(yīng)快速、職能集中”和公司管理“管理嚴(yán)謹(jǐn)、價(jià)值認(rèn)同、結(jié)構(gòu)穩(wěn)定”的優(yōu)勢(shì)，并將兩者的優(yōu)勢(shì)很好地結(jié)合起來。

(2)共性管理集約化，個(gè)性管理差異化。一方面，“公司化的項(xiàng)目管理”將整合組織內(nèi)的共性資源，包括財(cái)務(wù)管理、計(jì)劃管理、合同管理等共性要素，建立公共職能部門，在管理上實(shí)行“一人多責(zé)”統(tǒng)籌管理，體現(xiàn)出共性管理集約化的特點(diǎn)。另一方面，由于項(xiàng)目技術(shù)的特殊性，“公司化的項(xiàng)目管理”針對(duì)具體的項(xiàng)目實(shí)施，每個(gè)項(xiàng)目在管理上實(shí)行“專人專責(zé)”差異管理，體現(xiàn)出個(gè)性管理差異化的特點(diǎn)。

(3)打破項(xiàng)目間的信息壁壘，有利于項(xiàng)目之間的溝通協(xié)調(diào)。通過實(shí)行“公司化的項(xiàng)目管理”管理模式，將打破和消除此前各個(gè)項(xiàng)目之間的壁壘和藩籬，統(tǒng)籌各項(xiàng)目的綜合職能，搭建分享的空間和平臺(tái)，使相對(duì)獨(dú)立的工程項(xiàng)目能夠?qū)崿F(xiàn)項(xiàng)目信息和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的交流溝通，最大限度地積累組織過程資產(chǎn)，在統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)下，推進(jìn)渤海油田的一體化“整灣開發(fā)”。

(4)實(shí)施統(tǒng)籌管理，有利于資源的最優(yōu)化配置。通過實(shí)行“公司化的項(xiàng)目管理”模式，職能部室對(duì)各項(xiàng)目共性要素進(jìn)行統(tǒng)籌管理，不再出現(xiàn)項(xiàng)目內(nèi)部資源閑置的情況，有利于實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一組織、統(tǒng)籌管理、資源共享、優(yōu)化配置等目標(biāo)。

2.3 公司化項(xiàng)目管理的成效

(1)整體效益最大化?！罢麨辰y(tǒng)籌”是其核心理念之一，在這種模式下，所有單一工程項(xiàng)目都納入整個(gè)渤?？紤]，通過提前介入前期研究、整合施工資源等，進(jìn)一步縮短油田建設(shè)周期，實(shí)現(xiàn)整體利益最大化，必要時(shí)可以犧牲局部以顧全大局。

(2)一體化化管理。形成了工程項(xiàng)目建設(shè)專業(yè)化結(jié)構(gòu)體系，優(yōu)化整合地區(qū)資源，深化勘探開發(fā)生產(chǎn)一體化和油田全生命周期的工程建設(shè)管理。

(3)資源統(tǒng)籌。以項(xiàng)目管理中心綜合效益最大化為導(dǎo)向，統(tǒng)籌、優(yōu)化各個(gè)子項(xiàng)目的計(jì)劃，從而緩解原本緊張的船舶資源，大幅節(jié)約項(xiàng)目費(fèi)用。

(4)削峰填谷。多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)展開，都在爭各自的資源，然而資源是有限的，最終結(jié)果是內(nèi)部競爭導(dǎo)致資源調(diào)配不能及時(shí)高效的釋放，各個(gè)項(xiàng)目都不能相互兼顧。采用項(xiàng)目管理中心的管理模式可以有效地進(jìn)行人力、物力等資源的協(xié)調(diào)管理，緩解工程建設(shè)人員周期性短缺或冗余。

(5)人力資源管理。改革前，單個(gè)項(xiàng)目組管理模式下，組織機(jī)構(gòu)不穩(wěn)定、培養(yǎng)不系統(tǒng)、發(fā)展通道窄導(dǎo)致人才流失嚴(yán)重。改革后，有效避免了以往項(xiàng)目結(jié)束人員復(fù)員后的流失，也保證了人才的持續(xù)、滾動(dòng)發(fā)展，增強(qiáng)了項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。

項(xiàng)目管理的創(chuàng)新，最大限度地實(shí)現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。

3 結(jié)語

通過優(yōu)化矩陣式項(xiàng)目管理，即本文提到的公司化項(xiàng)目管理，發(fā)揮了公司化管理優(yōu)勢(shì)，使各級(jí)管理人員相對(duì)固定，人員根據(jù)工作量動(dòng)態(tài)調(diào)整，并為項(xiàng)目管理人員構(gòu)建了一個(gè)穩(wěn)定的“家”，有利于項(xiàng)目管理人員內(nèi)部優(yōu)化、調(diào)整，有利于組建一支優(yōu)秀、穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，保留項(xiàng)目快速響應(yīng)的優(yōu)勢(shì)，提升了項(xiàng)目管理水平及項(xiàng)目管理效率，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理效益最大化搭建了平臺(tái)。

［1］田政. 系統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理解析［M］. 北京:中國發(fā)展出版社，2010.

［2］金曉劍，黃業(yè)華，王佩云. 跨越之路:中國海油工程建設(shè)［M］. 北京:中國石化出版社，2013.

［3］陳壁. 渤海油田上產(chǎn)3000 萬噸科技創(chuàng)新實(shí)踐［M］. 北京:中國石化出版社，2011. PMT