施煒

企業(yè)的成長是做大做強的過程。在此期間，企業(yè)通常需經(jīng)歷若干成長階段，而一些企業(yè)的成長是一條連續(xù)曲線，各個成長階段并沒有明顯的分界線，也并非所有企業(yè)都會完整地經(jīng)歷這些階段，提前退場、跨越式成長的典型并不少見。

第一階段：創(chuàng)業(yè)初始階段

初創(chuàng)企業(yè)時刻面臨著生死考驗，但絕大多數(shù)企業(yè)卻在這一階段“出師未捷”。創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)具有以下特征：

第一，創(chuàng)意驅(qū)動和牽引。創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)意的本質(zhì)是對市場需求的假設(shè)，對競爭環(huán)境的假設(shè)，對顧客價值及其創(chuàng)造方式的假設(shè)，以及對自身及團隊能力、資源等要素的假設(shè)。創(chuàng)意或許來自于模仿，或許來自于移植，或許來自于前瞻和洞察，甚至來自于異想天開。

第二，商業(yè)模式試驗和產(chǎn)品試錯。商業(yè)模式的核心是以產(chǎn)品或服務(wù)為載體為顧客創(chuàng)造價值。它們是否真的為顧客所需，是否真正契合顧客的認知和情感，都需進行市場測試。這種測試不是簡單的數(shù)據(jù)調(diào)查，而是不斷試錯，即將產(chǎn)品推向市場后，根據(jù)反饋不斷改進；錯了再試，直至逼近、抵達理想的狀態(tài)。

第三，資源和能力的檢驗。創(chuàng)業(yè)之初，通常對商業(yè)模式落地、產(chǎn)品（服務(wù)）價值實現(xiàn)以及項目推進過程中的困難等估計不足，而對自身（創(chuàng)業(yè)者及創(chuàng)業(yè)團隊）的能力往往估計過高。因此，在創(chuàng)業(yè)階段，需對資源和能力進行檢驗，動態(tài)地完善、彌補和增添。

從戰(zhàn)略角度看，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)存在問題及主要風(fēng)險主要有兩個：一是商業(yè)模式不成立或不完全成立，產(chǎn)品（服務(wù)）市場試驗失敗。二是資源和能力不足，尤其是“淺錢袋”的制約。因此，關(guān)鍵要素或關(guān)鍵行為則是商業(yè)模式的打磨、改進和證實，資源的儲備、擴充，以及團隊的優(yōu)化。雷軍曾言，互聯(lián)網(wǎng)時代，創(chuàng)業(yè)企業(yè)要有花不完的錢。只有資源充裕，才有可能為商業(yè)模式的試驗、調(diào)整提供較大的回旋余地，才有可能延長創(chuàng)業(yè)時間，實現(xiàn)“以時間換空間”。

創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的管理問題相對少一些。一方面是因為團隊人員規(guī)模小、組織復(fù)雜度低，另一方面是因為團隊有激情、有沖動——這是所謂的“去KPI”、“去流程”的背景。但導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的內(nèi)在問題，最主要的是核心團隊的磨合。很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)都上演過從“中國合伙人”到“中國散伙人”的悲劇。核心團隊成員基本價值觀不一致，不僅增加合作過程中的溝通成本和協(xié)同成本，而且會導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略方向、基本組織規(guī)則上的分歧，使合作無法持續(xù)。因此，在創(chuàng)業(yè)階段，“契約”和“文化”（心理契約）是管理的關(guān)鍵所在。

第二階段：機會成長階段

在這一階段，商業(yè)模式已經(jīng)確立并基本穩(wěn)定，增

長的路徑也清晰可辨，只要不犯常識性、基礎(chǔ)性錯誤，通常都會獲得巨大的收益。這一階段企業(yè)主要具備以下特征：

第一，基于“關(guān)鍵機遇”的成長?！瓣P(guān)鍵機遇”可能是進入了成長期而持續(xù)、快速增長（如近10年來的房地產(chǎn)以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)）的某一種需求，可能是有望與之建立關(guān)系的優(yōu)質(zhì)大客戶（如中國移動、中國電信、中國聯(lián)通三巨頭之于華為），可能是因競爭結(jié)構(gòu)變化、競爭者退出而出現(xiàn)的市場空間（如谷歌退出中國市場后百度所處的市場環(huán)境），等等。

第二，營銷拉動。面對市場機遇，許多白手起家的中國企業(yè)沒有什么技術(shù)基礎(chǔ)，很難以產(chǎn)品（服務(wù)）的技術(shù)優(yōu)勢贏得市場份額，只能通過營銷創(chuàng)新和營銷運作將外部市場資源轉(zhuǎn)化為收入及盈利；以營銷環(huán)節(jié)為先導(dǎo)，拉動研發(fā)和制造環(huán)節(jié)的發(fā)育，從而構(gòu)建整個價值鏈。

第三，規(guī)?；a(chǎn)能保證。通過營銷打開市場后，企業(yè)的一個重要任務(wù)是產(chǎn)能（或供給能力）建設(shè)。由于市場機遇誘人，企業(yè)不愿意因供應(yīng)鏈（包括企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)鏈）問題影響快速成長，也不愿意丟失來自制造環(huán)節(jié)的附加值，因此傾向于自建生產(chǎn)及供應(yīng)體系。通過規(guī)?；a(chǎn)，企業(yè)也獲得了規(guī)模經(jīng)濟帶來的利益。

處于機會成長階段的企業(yè)，首先需要導(dǎo)入新的營銷模式，采取有效的競爭策略。其次需要提升產(chǎn)品（服務(wù)）的品質(zhì)水準(zhǔn)和性價比競爭力。盡管市場規(guī)模持續(xù)增長，但顧客對產(chǎn)品（服務(wù)）的性價比和品質(zhì)是有基本要求的；一旦逾越了顧客所能接受的底線，即便處于千載難尋的機遇期間，亦不可能持續(xù)增長。

第一次整合：

從“個人”到“組織”的蛻變

經(jīng)歷了前兩個發(fā)展階段，企業(yè)所面臨的問題會慢慢積累沉淀下來，終會在某個時點使企業(yè)成長曲線出現(xiàn)拐點，增長態(tài)勢發(fā)生逆轉(zhuǎn)。此時，企業(yè)急需進行第一次管理整合。

這次整合以職能發(fā)育為主題，以建立管理基礎(chǔ)為主線，以提升專業(yè)能力為目標(biāo)，使企業(yè)從創(chuàng)始人或領(lǐng)導(dǎo)人“個人化”的狀態(tài)——組織是個人的附庸和工具，真正變?yōu)橐粋€由眾人縱橫編織、相互協(xié)同的“組織”。本次管理整合的要點是：

第一，健全組織架構(gòu)，構(gòu)建專業(yè)性的職能管理平臺，完善決策支持和參謀體系，促進各項關(guān)鍵要素的生長、發(fā)育和積累，提升價值鏈各環(huán)節(jié)以及整體的運行效率。

第二，與第一點相關(guān)聯(lián)，開始系統(tǒng)導(dǎo)入管理體系，包括制度、流程、模擬以及方法工具，使組織運行走上有序、可控、規(guī)范的軌道，通過系統(tǒng)管理避免“翻車”風(fēng)險。

第三，重現(xiàn)組織建設(shè)，開始引進職業(yè)經(jīng)理人；同時注重內(nèi)生方式的人才培養(yǎng)（招錄、使用大學(xué)生）。

第四，形成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團隊“班子”，以“班長”（通常是企業(yè)創(chuàng)始人）為首，明確“班子”內(nèi)部分工，各司其責(zé)；這時，企業(yè)決策機制和指揮、協(xié)調(diào)機制相應(yīng)變得較為規(guī)范。

這一次管理整合中容易出現(xiàn)的問題主要有：

第一，引進人才水土不服，幾番折騰，企業(yè)元氣大傷。不僅打擊了原有團隊的積極性，也挫傷了企業(yè)創(chuàng)始人的信心和勇氣。對許多民營企業(yè)來說，不引進職業(yè)經(jīng)理人未來發(fā)展無望，而引進則又缺乏人才識別、選擇、使用、融合（或統(tǒng)稱為駕馭）的能力。這幾乎是個“死結(jié)”。

第二，與引入職業(yè)經(jīng)理人相關(guān)，企業(yè)的利益格局和利益關(guān)系比以往復(fù)雜，內(nèi)部的離心力增強；同時，隨著管理體系尤其是各項流程的導(dǎo)入，企業(yè)的運行效率不僅沒有提高反而顯著下降：管理制度看上去規(guī)范了，但簽字多了，扯皮多了，事情反而難辦了，管理成本也相應(yīng)提升。這必然會增添企業(yè)創(chuàng)始人及管理團隊對管理整合的疑慮。

第三，更深層的問題是，原先內(nèi)部統(tǒng)一性強、自洽程度高（自圓其說）的企業(yè)文化發(fā)生稀釋和變異：舊的價值理念尚未褪去，新的價值理念還未建立起來，這種進退兩難的“中間狀態(tài)”使得企業(yè)在思想和行動統(tǒng)一方面舉步維艱。

第三階段：系統(tǒng)成長階段

在系統(tǒng)成長階段，只要不出現(xiàn)重大的決策和運作失誤，企業(yè)在本行業(yè)（或細分領(lǐng)域）內(nèi)，將會成為領(lǐng)

先者。企業(yè)在這一階段具有以下特征：

第一，企業(yè)成長具有明顯的戰(zhàn)略意圖，即具有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，知道企業(yè)向何處去；清楚地知道成長的路徑和方式及如何實現(xiàn)目標(biāo)；同時也能把握影響企業(yè)成長的關(guān)鍵因素和變量。

第二，企業(yè)成長仍然具有較好的外部市場環(huán)境。行業(yè)生命周期要么仍然處于成長期（很大可能是成長期的后半段），要么剛剛進入成熟期。在此階段，企業(yè)的成長很大程度上依賴于強勁、有效的競爭策略，依賴于關(guān)鍵要素（資金、技術(shù)、人才等）的有力支撐，依賴于價值鏈（或價值網(wǎng)絡(luò)）的整體優(yōu)勢。

第三，企業(yè)成長過程中管理含量日漸增強。在前一階段導(dǎo)入管理體系、奠定管理基礎(chǔ)之后，本階段的企業(yè)管理基于專業(yè)化職能平臺進一步豐滿和完善。企業(yè)運行受流程牽引和約束，同時處于績效管理的動態(tài)循環(huán)之中；內(nèi)部機構(gòu)及職位的職責(zé)清晰，分工明確；員工的考核、激勵均有制度可依且設(shè)計周密；各項管理職能均衡發(fā)展……到了這一階段，企業(yè)已真正成為組織，并從“游擊隊”變成了“正規(guī)軍”。

企業(yè)在系統(tǒng)成長階段，雖然較為順利，但也容易產(chǎn)生一些對未來發(fā)展影響深遠的問題：

第一，由于業(yè)績增長態(tài)勢良好，在目標(biāo)設(shè)定上很容易過于關(guān)注短期目標(biāo)，忽視長期性、基礎(chǔ)性等要素，缺乏旨在長遠未來的戰(zhàn)略性舉措，即行為短期化。

第二，采取了不恰當(dāng)?shù)目冃Ч芾泶胧耗繕?biāo)結(jié)構(gòu)中缺少長期目標(biāo)；短期任務(wù)壓力過大；迷信數(shù)字；關(guān)注結(jié)果和關(guān)注過程之間不平衡以及以考核替代管理，等等。不當(dāng)?shù)目冃Э己耍欢〞l(fā)扭曲的行為，勢必催生、放大企業(yè)的經(jīng)營管理風(fēng)險。有的民營企業(yè)由職業(yè)經(jīng)理人操盤，但如果企業(yè)創(chuàng)始人（老板）不關(guān)注長期戰(zhàn)略要素，對職業(yè)經(jīng)理人采用短期績效考核及激勵機制，也會出現(xiàn)行為短期化問題。

第三，隨著專業(yè)化的職能管理體系的發(fā)育和成熟，企業(yè)內(nèi)部會滋生官僚主義；企業(yè)活力和效率下降；外部的攻擊性和內(nèi)部的凝聚力也逐漸衰減。

第四，隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴大，企業(yè)創(chuàng)始人或領(lǐng)導(dǎo)人授權(quán)的程度跟不上企業(yè)發(fā)展的要求。一方面不利于下一級的綜合性領(lǐng)導(dǎo)者以及企業(yè)中的“企業(yè)家”的培養(yǎng)（影響未來多元擴張），另一方面也會出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力瓶頸。

第二次整合：

激活組織活力打造能力平臺

基于以上問題，企業(yè)需要進行第二次整合。這次整合是以激活組織活力和打造企業(yè)能力平臺為主旨，以組織變革（體制調(diào)整，即責(zé)權(quán)利調(diào)整）為主題，包括組織架構(gòu)、運行流程、責(zé)任、權(quán)限配置、利益機制等多方面內(nèi)容。概言之，有以下幾個要點：

第一，根據(jù)未來戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)布局和結(jié)構(gòu)，調(diào)整組織形態(tài)和架構(gòu)，采用包容性和彈性更大的事業(yè)部制或矩陣制。無論是事業(yè)部制還是矩陣制，均需同時強化組織中的“業(yè)務(wù)線”和“資源線”，在戰(zhàn)略思想體現(xiàn)“機會”和“能力”平衡的原則，使企業(yè)在“機會”和“能力”的雙輪驅(qū)動下成長。

第二，采用新的組織架構(gòu)，意味著內(nèi)部責(zé)任權(quán)力結(jié)構(gòu)的調(diào)整。按照責(zé)權(quán)對等的原則分權(quán)授責(zé)，明確責(zé)任和權(quán)力邊界。借鑒

阿米巴模式劃小組織內(nèi)部的預(yù)算和核算單位，讓更多的機構(gòu)感受市場壓力，承擔(dān)業(yè)績責(zé)任，同時擁有一定范圍內(nèi)獨立經(jīng)營、配置資源的自主決策權(quán)。隨著責(zé)任、權(quán)力的下移和分散，企業(yè)內(nèi)部將會產(chǎn)生更多能獨擋一面的企業(yè)家，為未來的分蘗式成長創(chuàng)造條件。

第三，與前面兩點相關(guān)聯(lián)，重新設(shè)計組織的利益機制，給組織注入新的動力。在事業(yè)部制或矩陣制的前提下，基于責(zé)權(quán)利對稱原則，可采取適用范圍較為廣泛的分享制，使組織真正成為利益共同體和事業(yè)共同體，使員工從雇員變成事業(yè)合伙人，做到像華為所主張的“利出一孔”——個人利益和企業(yè)利益最大限度地疊合在一起。

第四，按照客戶導(dǎo)向原則進行流程再造。按照“從需求中來，到需求中去”的原則，優(yōu)化組織運行流程；將流程再造理解為建設(shè)通往目的地的高速軌道，而不是理解為處處設(shè)限、多立紅燈；將許多工作以模塊化方式封閉起來（和彈性組織形態(tài)，如項目制、小組制相結(jié)合），減少工作接口和流程復(fù)雜程度，促進組織高效運行。

第二次管理整合，涉及企業(yè)內(nèi)部重大的權(quán)力、利益調(diào)整，因此其風(fēng)險首先是權(quán)利風(fēng)險：利益結(jié)構(gòu)、權(quán)力結(jié)構(gòu)設(shè)計失范或分寸把握失衡，都有可能引發(fā)企業(yè)內(nèi)部的震蕩。如果內(nèi)外關(guān)系（內(nèi)生培養(yǎng)的員工與外部引進的員工）、新老關(guān)系（新生力量和創(chuàng)業(yè)元老）處理不當(dāng)，有可能導(dǎo)致核心團隊或核心人才流失等嚴(yán)重問題。其次，隨著責(zé)任、權(quán)限的下放，很多以往人才儲備不足的企業(yè)，會出現(xiàn)“機制”和“能力”不匹配的問題。再者，體制調(diào)整是一場內(nèi)部“革命”，企業(yè)創(chuàng)始人或領(lǐng)導(dǎo)人要真心放權(quán)，并適應(yīng)新的組織規(guī)則，采用新的領(lǐng)導(dǎo)方式。因此，第二次的管理整合也包含企業(yè)價值理念體系的梳理、調(diào)整及重塑。

第四階段：分蘗成長階段

經(jīng)歷了第二次管理整合，企業(yè)將從“優(yōu)秀”走向“卓越”。此后，企業(yè)從體量較大的單一個體，演變?yōu)橛啥鄠€強大個體組成的“集團軍”。企業(yè)這一階段具有以下特征：

第一，在主營業(yè)務(wù)成為行業(yè)、市場領(lǐng)先者的基礎(chǔ)上，利用主業(yè)積累的資源（技術(shù)、人力資源、信息、供應(yīng)鏈、品牌、渠道等）進行多元化擴張?；蛘哌M行產(chǎn)業(yè)鏈的縱向整合（前向或后向一體化），或者進行橫向的相關(guān)多角業(yè)務(wù)延伸。

第二，企業(yè)此階段的主營業(yè)務(wù)，其所屬的行業(yè)通常進入成熟期，其成長空間主要源于行業(yè)整合；因此贏家通吃的局面將會出現(xiàn)。也就是說，市場或行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以憑借位置優(yōu)勢即領(lǐng)導(dǎo)者地位所具有的馬太效應(yīng)，獲取更多資源，超越競爭對手，構(gòu)建相對壟斷的優(yōu)勢地位。

第三，無論是多角化擴張，還是主營業(yè)務(wù)的發(fā)展，都需借助于資本運作，以收購兼并為主要手段。因此，在此成長階段，企業(yè)與資本市場的積極互動、拓展資金來源殊為重要；同時收購兼并后的管理整合能力是快速成長的關(guān)鍵。

第四，經(jīng)過多年的錘煉，企業(yè)已建立起較為堅實的管理平臺，足以支撐多角色業(yè)務(wù)的發(fā)展；在主營業(yè)務(wù)或其相關(guān)領(lǐng)域，已有較強的技術(shù)能力甚至是核心技術(shù)。即便市場規(guī)模不再擴大，企業(yè)仍有可能基于能力而成長。

企業(yè)在這一成長階段，關(guān)鍵的戰(zhàn)略驅(qū)動因素，除從“大”到“更大”，從較“強”到“更強”的組織沖動和慣性之外，首先要構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)，充當(dāng)產(chǎn)業(yè)鏈的組織者和整合者，比如基于平臺產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)生態(tài)構(gòu)建（“安卓”操作系統(tǒng)）、基于上游核心部件的產(chǎn)業(yè)鏈整合（英特爾）、基于通路資源的垂直一體化（沃爾瑪）、基于顧客資源的同心圓業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)（騰訊）、基于核心技術(shù)的“樹”型業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)（IBM）——這也可以理解為商業(yè)模式的一種創(chuàng)新。其次是進入全球市場，真正成為一家跨國企業(yè)。在全世界范圍內(nèi)進行產(chǎn)業(yè)鏈的空間布局，整合所需的資

源。在這兩方面，中國企業(yè)除少數(shù)之外，鮮有其他案例，這也說明中國企業(yè)在成長的航程上任重道遠。

從管理角度看，這一階段最大的挑戰(zhàn)來自外部環(huán)境：主營業(yè)務(wù)（可能不止一個）的市場需求飽和并開始萎縮，行業(yè)進入成熟期的末端并有可能進入衰退期。同時，在現(xiàn)有的行業(yè)和市場中浸泡已久，商業(yè)模式已經(jīng)固化和老化（和創(chuàng)新性的商業(yè)模式相比）。此時企業(yè)需要進行一次戰(zhàn)略調(diào)整：以未來發(fā)展為目標(biāo)，以戰(zhàn)略重構(gòu)為主題，以尋找新的成長空間、重建商業(yè)模式，以及相應(yīng)的組織變革為主要內(nèi)容。這是企業(yè)一次大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是企業(yè)對環(huán)境重大、深刻變化的理性應(yīng)對，往往具有顛覆性。不進入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，增長將難以為繼；不進行商業(yè)模式重構(gòu)，將會被改變競爭規(guī)則的顛覆者超越。聯(lián)想、海爾、格力、美的、海信、娃哈哈、雅戈爾等一批成長周期較長的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，目前都面臨這樣的戰(zhàn)略難題。

第五階段：整合成長階段

新的創(chuàng)業(yè)航程開始了，我們“從終點又回到了起點”。在新的成長階段，企業(yè)一方面要對新戰(zhàn)略、新模式進行驗證（包括外部驗證是否可行，內(nèi)部檢驗是否高效），另一方面需基于新戰(zhàn)略發(fā)育、積累新的能力，包括技術(shù)能力和管理能力（包括新的領(lǐng)導(dǎo)力）。尤其重要的是，需依據(jù)新的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式、運行方式調(diào)整企業(yè)文化，引入新的價值觀和理念，使企業(yè)未來的成長具有根本上的保證。

從操作角度看，企業(yè)在整合成長階段，需注意兩個問題：一是新老業(yè)務(wù)的區(qū)隔。很多企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)軌轉(zhuǎn)型，不可能拋掉所有的老業(yè)務(wù)，但在轉(zhuǎn)向新的業(yè)務(wù)時，若無重要的資源共享，最好還是在人員、管理體制、激勵機制甚至空間布局上分離開來，給予新興戰(zhàn)略業(yè)務(wù)一個相對寬松、寬廣的發(fā)展環(huán)境。二是開放價值鏈，變?yōu)槲{外部資源的創(chuàng)業(yè)平臺、合作平臺和分享平臺，構(gòu)建多種類型、多種形態(tài)的伙伴關(guān)系。在互聯(lián)網(wǎng)的支撐下，企業(yè)應(yīng)該成為既有統(tǒng)一性（“集中力量辦大事”，對新興業(yè)務(wù)和新的核心能力繼續(xù)聚焦和壓強）、同時又有彈性（根據(jù)項目，內(nèi)外部要素形成多種組合）的新型組織。它的邊界是模糊的，說明整合資源的范圍十分廣闊、途徑也多種多樣，同時也說明將市場機制和組織機制這兩種資源配置方式已經(jīng)有機地結(jié)合起來了。 責(zé)編/寇斌