Morten+Bennedsen

清晰、意義明確的家庭價(jià)值觀、信任、溝通互助與創(chuàng)新無(wú)疑是家族企業(yè)成功的基石，然而，精心設(shè)計(jì)治理結(jié)構(gòu)，跨越所有權(quán)與繼承接班的檻，于家族企業(yè)的延續(xù)也至關(guān)重要

自幾百年前起，家族企業(yè)就在全球商界占據(jù)著重要位置，各行各業(yè)皆可見其身影，其中一些更是婦孺皆知，福特、瑪氏、沃爾瑪皆是其中的翹楚。這些家族企業(yè)的足跡遍布全球七大洲，為全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出了卓越貢獻(xiàn)。全球目前有5500家歷史超過(guò)200年的家族企業(yè)，僅僅在美國(guó)，家族企業(yè)便貢獻(xiàn)了全部GDP的57%。不過(guò)，這些傳承超過(guò)200年的企業(yè)中有多少還處在創(chuàng)始人家族或后裔的掌控中呢？或者公司的財(cái)務(wù)情況依舊良好？家族成員是否在公司管理層或公司治理中有活躍表現(xiàn)？

以這三個(gè)問(wèn)題為標(biāo)準(zhǔn)，全球最古老的家族企業(yè)中，有三家是至今依然表現(xiàn)優(yōu)秀的典型。雖然每一家企業(yè)都講述了迥然不同的故事，但關(guān)鍵的元素是如此相似：長(zhǎng)期的規(guī)劃、強(qiáng)烈的價(jià)值觀、足夠的靈活性與不斷的創(chuàng)新都扮演著重要的角色。

Viellard家族

靈活設(shè)計(jì)所有權(quán)

VMC公司（Viellard Migeon & Cie）由Viellard家族創(chuàng)設(shè)，自1796年起一直坐落于法國(guó)東部，其專長(zhǎng)是煉制、打造鋼鐵制品。這家公司從最初到現(xiàn)在，一直以強(qiáng)硬的態(tài)度保持著本土制造的傳統(tǒng)，雖然產(chǎn)品銷售的觸角已經(jīng)遍及全球。VMC麾下45家工廠，有一半都在法國(guó)；工廠里的員工們也保留著地方性的知識(shí)、傳統(tǒng)以及民族文化；VMC甚至將一部分原來(lái)居住在英國(guó)制造業(yè)基地的家族成員遷回法國(guó)，確保家族傳承下來(lái)的專業(yè)知識(shí)可以在法國(guó)的土壤上生生不息。

VMC總裁伊曼紐爾·維爾拉德（Emmanuel Viellard）解釋說(shuō)；“家族與每一個(gè)成員、與生意、與工廠的親密度，是企業(yè)長(zhǎng)久存續(xù)與不斷成功的保障。這種密切讓我們遠(yuǎn)離財(cái)務(wù)與距離的干擾，在決策上更明智、更迅速?！?/p>

此外，其最主要的三大制造活動(dòng)都集中在增加鋼絲的附加值上，每一塊業(yè)務(wù)的發(fā)展除卻孜孜不倦的創(chuàng)新戰(zhàn)略，也都離不開與客戶的密切接觸。

如今，VMC公司已經(jīng)是一家世界領(lǐng)先的漁具企業(yè)，是專業(yè)魚鉤領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者。其在成長(zhǎng)與擴(kuò)張的道路上自然離不開兼并。2000年，VMC公司成功收購(gòu)了芬蘭漁具公司樂伯樂（Rapala），它是當(dāng)時(shí)全球首屈一指的假魚餌生產(chǎn)商。兼并完成后，VMC公司的Viellard家族成員們只是少數(shù)股東，僅掌握了新集團(tuán)13%的股份，但他們的戰(zhàn)略目標(biāo)從一開始就極其明確：當(dāng)PE所有權(quán)到期時(shí)，他們要逐個(gè)從這些私募股權(quán)投資者手里購(gòu)回股份。如今，Viellard 家族已經(jīng)拿回VMC-Rapala集團(tuán)的主導(dǎo)權(quán)，家族占股比例達(dá)到45%，可以控制集團(tuán)發(fā)展的長(zhǎng)期愿景，以及改變公司的發(fā)展戰(zhàn)略。如果不是這項(xiàng)靈活的持股變動(dòng)設(shè)計(jì)，VMC公司及其家族也不可能擴(kuò)張成為世界級(jí)跨國(guó)企業(yè)，產(chǎn)品遍布45個(gè)國(guó)家。

靈活的控股公司所有權(quán)設(shè)計(jì)不僅是VMC公司壯大的助力，而且在公司的傳承發(fā)展中扮演著重要角色。維爾拉德總裁介紹稱，目前家族大約有1500名成員，每位家族成員都必須優(yōu)先考慮公司的長(zhǎng)期發(fā)展；其中140人擁有股權(quán)，且這些家族股東中總有一部分人的股權(quán)份額超過(guò)其他股東，以確保他們能在關(guān)鍵時(shí)刻發(fā)揮出“革命效力”，否決一些不利于公司長(zhǎng)期發(fā)展的要求。此外，公司設(shè)有外部董事會(huì)成員組建的提名委員會(huì)，負(fù)責(zé)從家族成員里選出新的股東，這一結(jié)構(gòu)有利于克服公司所有權(quán)引發(fā)的矛盾與障礙。

De Kuyper家族

“外包”繼承人選拔權(quán)

荷蘭迪凱堡皇家酒廠（De Kuyper Royal Distillers）如今已躋身世界第一流的酒飲料生產(chǎn)廠商行列，其產(chǎn)品出口到全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，年銷售量數(shù)以千萬(wàn)計(jì)。其歷史可以追溯到350年前，自1695年起，De Kuyper家族就開始利用蒸餾器生產(chǎn)利口酒（liqueur，餐后甜酒）。在長(zhǎng)達(dá)三個(gè)多世紀(jì)的歷史里，這個(gè)家族不斷改良治理結(jié)構(gòu)，以降低一代一代之間傳承的成本，和緩矛盾。

其中比較典型的舉措包括制定家族章程，設(shè)立一個(gè)不具有行政職能的監(jiān)事會(huì)（主要由非家族成員組成），專門負(fù)責(zé)選出下一任接班人。這種“外包”的決策形式與流程替代了傳統(tǒng)家族企業(yè)“子承父業(yè)”的繼承模式，詳盡的家族規(guī)章則對(duì)最佳候選人的能力、品行做出了規(guī)定，這些候選人甚至也可以不是家族成員。De Kuyper家族的章程明確要求挑選出來(lái)的CEO必須在家族企業(yè)總部外圍工作滿五年，接受過(guò)一定水平的教育，并且對(duì)家族事業(yè)展現(xiàn)出真正的興趣。

迪凱堡皇家酒廠前任CEO鮑勃（Bob de Kuyper）解釋稱：“上述舉措的目標(biāo)是把家長(zhǎng)從挑選接班人這項(xiàng)復(fù)雜艱巨的任務(wù)中解放出來(lái)，要知道，在自己的孩子里進(jìn)行選擇太為難人了。同時(shí)，有助于保持家族的團(tuán)結(jié)?！?/p>

這一繼任措施如今正在發(fā)揮作用：鮑勃的兒子馬克（Marc De Kuyper）目前正在努力證明自己有實(shí)力從外部任命的CEO本·范·德斯堡手中接任公司CEO。五年里，馬克在家族的美國(guó)子公司里表現(xiàn)優(yōu)秀、不斷晉升；不過(guò)，如果馬克想要有朝一日接手荷蘭本部的家族事業(yè)，還需要挑戰(zhàn)一個(gè)嚴(yán)苛的選拔過(guò)程。下一次繼任必將面臨諸多變數(shù)，但有一點(diǎn)可以肯定：De Kuyper家族精密的繼承計(jì)劃將一直是家族事業(yè)的重要組成部分。

當(dāng)然，De Kuyper家族的長(zhǎng)青基因不僅在于治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，專注酒飲料這一利基市場(chǎng)，始終把業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在利口酒和雞尾酒上，也是成功的重要原因。雖然這家公司的全球化程度不斷增加，但是產(chǎn)品沒有大肆多元化，最大也是唯一的改變就是從僅僅生產(chǎn)地域性的產(chǎn)品，如日內(nèi)瓦杜松子酒，轉(zhuǎn)向生產(chǎn)更國(guó)際化、更吸引年輕群體的雞尾酒。此外，與其他跨越世紀(jì)的古老家族企業(yè)一樣，De Kuyper家族也與時(shí)俱進(jìn)改良、更替了產(chǎn)品生產(chǎn)線。

Van Eeghen家族

350年來(lái)不斷變革

Van Eeghen家族大約于1633年創(chuàng)建于阿爾登堡（此地現(xiàn)在位于比利時(shí)境內(nèi)），經(jīng)營(yíng)布匹生意。Van Eeghen集團(tuán)由家族第二代成員雅各布成立于1662年，最初是一家商品貿(mào)易公司。19世紀(jì)末，該集團(tuán)改變了發(fā)展戰(zhàn)略，雖然保留了原有的國(guó)際貿(mào)易業(yè)務(wù)，但重點(diǎn)瞄向了利基型食品市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，并順利發(fā)展至今。如今，在保健食品領(lǐng)域有所專長(zhǎng)的Van Eeghen家族又發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新的機(jī)遇：全球老齡化，認(rèn)為促進(jìn)健康的食品將受到歡迎。

雖然Van Eeghen家族400年來(lái)不斷尋找著新的項(xiàng)目，但家族的核心價(jià)值觀一直沒有動(dòng)搖：“要具有企業(yè)家精神，但必須低風(fēng)險(xiǎn)”，這一觀念是該家族傳承至今的關(guān)鍵之一。集團(tuán)前CEO威廉（Willem Van Eeghen）表示，“做出新嘗試意味著風(fēng)險(xiǎn)，而我們一直按著傳統(tǒng)的方式來(lái)處理新項(xiàng)目：將其下放到一個(gè)已經(jīng)存在的業(yè)務(wù)部門培育，待之逐步獨(dú)立、成熟后再剝離出來(lái)，這一過(guò)程所需時(shí)間通常在一年以內(nèi)?！?/p>

現(xiàn)任總裁杰倫（Jeroen Van Eeghen）最近在反復(fù)思考公司的未來(lái)，公司的監(jiān)督委員會(huì)（由2名家庭成員和2名外部人組成）負(fù)責(zé)協(xié)助制定戰(zhàn)略。毋庸置疑，戰(zhàn)略必須靈活，同時(shí)，要爭(zhēng)取最大多數(shù)家族股東的支持。Van Eeghen家族近年來(lái)不斷降低家族基金會(huì)在集團(tuán)中的表決權(quán)，從75%降到了40%，如此，家族成員可以對(duì)公司的未來(lái)掌握更多話語(yǔ)權(quán)。杰倫說(shuō)，“每一個(gè)不同的時(shí)期或階段，企業(yè)都會(huì)需要不同的所有權(quán)結(jié)構(gòu)?！奔易逡馨l(fā)現(xiàn)和把握權(quán)利制衡，將企業(yè)股份分到成員手中，不僅意味著獲取他們對(duì)企業(yè)的承諾，也讓他們公平地承擔(dān)起企業(yè)的未來(lái)。

Van Eeghen家族認(rèn)為，公司的治理結(jié)構(gòu)要隨著時(shí)間演變，核心業(yè)務(wù)亦是如此?？紤]到全球化的影響，該公司正在反思自己應(yīng)該站在價(jià)值鏈的何處。威廉對(duì)此表示，“家族企業(yè)的長(zhǎng)壽與歷史并不意味著某種保障，而是你必須與之抗?fàn)幍臇|西，家族傳承了14代，每一代皆是如此?！?/p>

跨越數(shù)個(gè)世紀(jì)的上述三個(gè)家族企業(yè)都有講不完的故事。他們定義家族資產(chǎn)與價(jià)值，并且在此基礎(chǔ)上不斷完善發(fā)展戰(zhàn)略的智慧令人傾慕；家族的資產(chǎn)經(jīng)由一代代精心呵護(hù)、留存與壯大，小心翼翼地交托到下一代手中；為了打破各種傳承的藩籬，家族集結(jié)智慧，設(shè)計(jì)家族所有權(quán)、企業(yè)管理模式，不斷變革發(fā)展……

這些古老家族的前輩們站在時(shí)間長(zhǎng)河的彼端，不以一時(shí)之利歡喜，不以一己之私諱言，用預(yù)見性的眼光審視過(guò)去、現(xiàn)在與未來(lái)，以精巧有效的治理結(jié)構(gòu)突破種種企業(yè)延續(xù)的挑戰(zhàn)，這種眼界與心胸、這些經(jīng)驗(yàn)與措施，都值得其他家族企業(yè)借鑒。

來(lái)源：歐洲工商管理學(xué)院