摘要：為研究房地產(chǎn)開發(fā)運營機制并對其進行有效控制，以資源整合為出發(fā)點，提出了基于產(chǎn)業(yè)生態(tài)的房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)，分析了房地產(chǎn)開發(fā)運營資源優(yōu)化整合的理論依據(jù)和現(xiàn)實需求，構(gòu)建了以專業(yè)化細分能力突破為導(dǎo)向的房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)控制模式，探討了房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)控制中土地經(jīng)營投資、資金使用及運營管理三個關(guān)鍵能力的培育建設(shè)。

關(guān)鍵詞：資源整合，房地產(chǎn)開發(fā)，系統(tǒng)控制

中圖分類號：F293 文獻標識碼：A

文章編號：1001-9138-（2015）07-0040-44 收稿日期：2015-06-05

1 房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)概述

房地產(chǎn)業(yè)是指與房地產(chǎn)有關(guān)的行業(yè)活動，包括從事房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)、舊房改造等生產(chǎn)行為，包括房地產(chǎn)分配、流通和交易的商業(yè)行為，包括房地產(chǎn)物業(yè)管理和中介等服務(wù)行為，以流通和服務(wù)為主，屬于第三產(chǎn)業(yè)范疇，不僅與建筑業(yè)、建材業(yè)等第二產(chǎn)業(yè)有較大的關(guān)聯(lián)，同時與金融、咨詢服務(wù)等第三產(chǎn)業(yè)緊密相聯(lián)，能夠帶動超過本產(chǎn)業(yè)增加值的其他產(chǎn)業(yè)增加值。研究表明，房地產(chǎn)業(yè)作為一個內(nèi)容廣泛、緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)群，與相關(guān)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈長、關(guān)聯(lián)度高，對其他產(chǎn)業(yè)具有強烈的關(guān)聯(lián)和拉動作用。

借鑒產(chǎn)業(yè)生態(tài)的觀點，房地產(chǎn)開發(fā)資源整合涉及自身產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)與上下游產(chǎn)業(yè)之間的系統(tǒng)優(yōu)化控制。這里認為，房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)是站在產(chǎn)業(yè)組織運營的角度，通過對前端的土地經(jīng)營及資金周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)、中端建設(shè)運營環(huán)節(jié)、后端服務(wù)客戶環(huán)節(jié)三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的系統(tǒng)控制，使各主體之間的關(guān)系實現(xiàn)由各自為政向合作共贏的實質(zhì)性轉(zhuǎn)變，獲得與其他房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)組織進行競爭的有利優(yōu)勢。

2 房地產(chǎn)開發(fā)運營資源優(yōu)化整合的理論依據(jù)和現(xiàn)實需求

2.1 理論依據(jù)

房地產(chǎn)開發(fā)是房地產(chǎn)業(yè)中最基本、最主要的經(jīng)濟活動內(nèi)容，是一個動態(tài)過程，是一種使土地和房屋不斷地處于開發(fā)、改造、再開發(fā)狀態(tài)的活動。作為一項創(chuàng)造價值的復(fù)雜系統(tǒng)工程，涉及各方面的專業(yè)資源。房地產(chǎn)開發(fā)運營的效果好壞及效率高低取決于結(jié)構(gòu)系統(tǒng)整體內(nèi)外部資源的優(yōu)化整合。從產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)的視角分析，既包括房地產(chǎn)開發(fā)與外部上下游產(chǎn)業(yè)之間前項關(guān)聯(lián)和后項關(guān)聯(lián)組成的環(huán)狀聯(lián)動，也包括自身內(nèi)部價值鏈鏈條涵蓋資源之間的優(yōu)化整合。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)僅靠自身完成包括上下游產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動是不現(xiàn)實的，但可以作為管理主導(dǎo)者統(tǒng)籌上下游產(chǎn)業(yè)開展經(jīng)營活動。

2.2 現(xiàn)實需求

當前，伴隨著中國經(jīng)濟進入新常態(tài)，房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展也步入了新常態(tài)。一方面，房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的階段特征發(fā)生了明顯變化，市場格局從賣方轉(zhuǎn)化為買方，供需結(jié)構(gòu)處于深度調(diào)整期，利潤水平向價值回歸，側(cè)重速度規(guī)模的粗放型發(fā)展盈利模式已經(jīng)不可持續(xù)。另一方面，中央、地方政府及相關(guān)監(jiān)管單位針對房地產(chǎn)開發(fā)管理干預(yù)與調(diào)控的方式及程度也發(fā)生了實質(zhì)性變化，工作機制由政府及監(jiān)管單位主導(dǎo)向依靠市場和企業(yè)自身調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)變，工作內(nèi)容由包括資源配置、結(jié)構(gòu)布局、供給需求、價格水平、投資定位等在內(nèi)的多面管理向主要側(cè)重于轉(zhuǎn)型期房地產(chǎn)穩(wěn)健發(fā)展相關(guān)的改革頂層設(shè)計、針對市場機制缺陷與市場失靈相關(guān)市場秩序的規(guī)范管理、警惕房地產(chǎn)虛擬資產(chǎn)屬性可能帶來負面泡沫的有效抑制及社會住房保障等方面轉(zhuǎn)變，注重長效機制建設(shè)。另外，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)競爭程度進一步加劇，在淘汰和整合中發(fā)展差距進一步凸顯，企業(yè)競爭格局序列發(fā)生了根本性變化。來自房地產(chǎn)行業(yè)形勢、監(jiān)管干預(yù)市場政策轉(zhuǎn)變及行業(yè)競爭格局態(tài)勢多方面的行業(yè)新常態(tài)組合拳壓力無疑對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展提出了更高的要求。

房地產(chǎn)市場環(huán)境的變化及競爭的激化催生包括擁有土地、資金生產(chǎn)資源因素及合作伙伴之間的優(yōu)化整合，合作、并購專業(yè)能力的提升；以“重服務(wù)、重配套”為重要階段特征的客戶需求的改善升級和以“重產(chǎn)品、重服務(wù)創(chuàng)新”為重要階段特征的市場細分催生跨界要素的整合；新技術(shù)催生的包括房地產(chǎn)銷售機制、融資機制、資產(chǎn)證劵化等方面的轉(zhuǎn)變，尤其是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對房地產(chǎn)傳統(tǒng)競爭模式的沖擊催生具有細分專業(yè)領(lǐng)域的新興關(guān)聯(lián)性公司的建設(shè)；企業(yè)降低市場交易成本、提高協(xié)同效率、創(chuàng)新機制建設(shè)、戰(zhàn)略安全、強化核心競爭力等影響可持續(xù)發(fā)展的重要因素催生新型戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立。

因此，新環(huán)境下企業(yè)要做大做強做優(yōu)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理者迫切需要進行思維創(chuàng)新，統(tǒng)籌系統(tǒng)內(nèi)外資源，實施產(chǎn)業(yè)鏈專業(yè)化分工路徑，加強資本運作能力，從而使企業(yè)獲得多方面的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)管理績效的升級。

3 房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)控制模式

研究表明，多數(shù)公司的早期擴張是企圖實現(xiàn)對供應(yīng)和市場的控制。房地產(chǎn)開發(fā)作為一項系統(tǒng)的資源配置活動，其企業(yè)走產(chǎn)業(yè)鏈專業(yè)化分工路徑的關(guān)鍵在于優(yōu)化既有資源，挖掘外在優(yōu)勢資源，實現(xiàn)合作主體的強強聯(lián)合。短板理論表明，資源結(jié)構(gòu)決定著水桶儲水量。識別企業(yè)存在的重要短板是借助外部優(yōu)勢資源的前提和基礎(chǔ)。

基于上述思路，本文認為，房地產(chǎn)開發(fā)活動的有效控制模式是以專業(yè)化細分能力突破為導(dǎo)向的產(chǎn)業(yè)組織集成一體化，即在識別自身優(yōu)劣勢的基礎(chǔ)上，充當產(chǎn)業(yè)組織管理者的角色，明確房地產(chǎn)開發(fā)資源結(jié)構(gòu)系統(tǒng)中關(guān)鍵鏈條存在的重要短板，挖掘上下游關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)的增值創(chuàng)效點長板，整合內(nèi)部自身及上下游產(chǎn)業(yè)鏈條上的外部優(yōu)勢資源，借助外部長板優(yōu)勢彌補短板劣勢的戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)業(yè)協(xié)同機制，向集約化發(fā)展的高級階段邁進，進行管理模式和企業(yè)文化的升級，形成利益共享、風險共擔的經(jīng)營模式，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)組織內(nèi)企業(yè)主體之間的合作共贏。

房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)有效控制的關(guān)鍵在于，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要根據(jù)自身的核心競爭力情況，選擇包括土地獲取合作機構(gòu)、設(shè)計機構(gòu)、材料設(shè)備供應(yīng)機構(gòu)、建筑機構(gòu)、金融機構(gòu)、銷售代理機構(gòu)及物業(yè)管理機構(gòu)等在內(nèi)的戰(zhàn)略合作伙伴，發(fā)揮自己的長板優(yōu)勢共同承擔核心項目，各主體之間職能屬性定位是配合與協(xié)作的關(guān)系。需要注意的是，產(chǎn)業(yè)組織建立后，相應(yīng)的管理鏈條延長，管理幅度加深，在這種情況下，應(yīng)設(shè)置合理的管理層級機構(gòu)，以免引起管理混亂及失控。

4 房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)控制關(guān)鍵能力培育

產(chǎn)業(yè)鏈專業(yè)化分工的真正奏效，需要產(chǎn)業(yè)組織具備全過程運作能力和系統(tǒng)綜合開發(fā)能力。在國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展過程中，土地開發(fā)、高杠桿率融資和預(yù)售共同構(gòu)成獨特的行業(yè)發(fā)展模式和盈利渠道。本文從資源配置的視角，重點探討房地產(chǎn)開發(fā)活動中土地經(jīng)營投資、資金使用、運營管理三個重要鏈節(jié)能力的培育建設(shè)。

4.1 土地經(jīng)營投資

土地經(jīng)營投資工作的有效性主要在于統(tǒng)籌解決“獲地屬性、市場屬性、產(chǎn)品屬性、客戶屬性”四個屬性聯(lián)動機制問題及“獲取什么樣的地塊、是否有能力獲取屬性地塊、怎樣獲取屬性地塊”獲地工作機制建設(shè)問題。

4.1.1 四屬性聯(lián)動機制

企業(yè)獲地決策的獲地屬性在很大程度上依賴于市場屬性、產(chǎn)品屬性及客戶屬性，市場屬性、產(chǎn)品屬性及客戶屬性都將對獲地屬性產(chǎn)生直接或間接的影響，其影響的大小反映了“獲地屬性、市場屬性、產(chǎn)品屬性、客戶屬性”邏輯結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的聯(lián)動程度。

在市場屬性與獲地屬性聯(lián)動方面，一方面，國內(nèi)市場結(jié)構(gòu)由供給緊張變?yōu)榻Y(jié)構(gòu)性供給過剩的調(diào)整與變化會促使政府對供地種類、規(guī)模容量及機制進行相應(yīng)的調(diào)整；另一方面，國內(nèi)日益升級的企業(yè)競爭態(tài)勢及向國外房地產(chǎn)行業(yè)熱門地區(qū)企業(yè)進軍競爭態(tài)勢的加劇，導(dǎo)致企業(yè)獲地的領(lǐng)域范圍及獲利空間進一步收縮。在這種狀況下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)能否獲得稀缺性優(yōu)質(zhì)地塊的壓力無疑會更大。

在產(chǎn)品屬性與獲地屬性聯(lián)動方面，隨著社會經(jīng)濟發(fā)展與社會需求消費結(jié)構(gòu)的變化，產(chǎn)品類型演進已經(jīng)形成一定的邏輯序列，即由住宅占主體比重的業(yè)態(tài)向包括住宅、公寓、商業(yè)地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)等在內(nèi)的多業(yè)態(tài)及原有邏輯系列的升級改造兩方面轉(zhuǎn)變。客戶屬性與產(chǎn)品升級轉(zhuǎn)型息息相關(guān)，同時產(chǎn)品升級轉(zhuǎn)型的程度在很大程度上決定著產(chǎn)品占有市場的影響力。決定客戶屬性的消費需求出現(xiàn)多樣化并且不斷變化，日趨理性。購房客戶群體需求行為一般是由社會系統(tǒng)、經(jīng)濟系統(tǒng)和環(huán)境系統(tǒng)所決定的，根據(jù)馬斯洛理論五個層次需求理論，不同的產(chǎn)品滿足不同的需求層次。因此，產(chǎn)品屬性及客戶屬性直接導(dǎo)致購房客戶群體有效規(guī)模的同步變化。

因此，企業(yè)獲地的決策及成效主要是市場屬性、產(chǎn)品屬性、客戶屬性三個影響因素共同作用下的結(jié)果，企業(yè)在土地獲取的決策機制建設(shè)中，應(yīng)高度重視城市發(fā)展、客戶需求、產(chǎn)業(yè)環(huán)境重構(gòu)、產(chǎn)品形態(tài)變化之間的邏輯關(guān)系。

4.1.2 工作機制建設(shè)

企業(yè)空間擴張是一個組織行為，受制于組織的決策行為、組織內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)和發(fā)展戰(zhàn)略。解決好“獲取什么樣的地塊、是否有能力獲取屬性地塊、怎樣獲取屬性地塊”獲地工作機制建設(shè)問題，有賴于對行業(yè)形勢的正確研判、盈利模式的合理定位、區(qū)域布局的完善程度、產(chǎn)業(yè)協(xié)同的能力大小等多個方面。其中，盈利模式的合理定位（土地溢價、產(chǎn)品溢價、品牌溢價、高周轉(zhuǎn)獲利等）對企業(yè)增長戰(zhàn)略的發(fā)展方向及產(chǎn)業(yè)協(xié)同具有相當重要的影響，在某種程度上決定著企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的實現(xiàn)乃至突破。當前以獲取資源為目的的并軌是拓展市場的一個主攻方向。具體的土地經(jīng)營策略是，以房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營活動經(jīng)濟預(yù)評估為基礎(chǔ)，以增值創(chuàng)效為導(dǎo)向，預(yù)防和減少房地產(chǎn)開發(fā)活動的外部負效應(yīng)，聚集房地產(chǎn)開發(fā)及合作主體共贏的整體功能效應(yīng)，在識別篩選出關(guān)鍵優(yōu)劣影響因素的基礎(chǔ)上，立足于既有區(qū)域布局，兼顧規(guī)模與效率，利用資源儲備信息數(shù)據(jù)庫、容量數(shù)據(jù)地圖、已有案例經(jīng)驗、后評估結(jié)果，進行資源梳理及缺口分析，識別投資規(guī)模邊界，區(qū)分戰(zhàn)略區(qū)域、常規(guī)區(qū)域、新型區(qū)域，實施優(yōu)勢區(qū)域精準深耕、潛力區(qū)域適度拓展、分類別管理等舉措進行穩(wěn)健擴張。

4.2 資金使用

資金管理是房地產(chǎn)開發(fā)運營管理的核心支撐。房地產(chǎn)開發(fā)資金運動過程是貨幣資金開始，分別轉(zhuǎn)化為儲備資金、生產(chǎn)資金和成品資金，再回到貨幣資金形態(tài)之間周而復(fù)始的循環(huán)過程。房地產(chǎn)開發(fā)過程中，資金使用方面的最大問題是如何解決資金投入與回收在時間上、數(shù)量上的不平衡短板。企業(yè)的資源分布取決于客戶和投資者，是二者共同作用下的結(jié)果。投資者的價值目標制定及實現(xiàn)要重視以客戶需求為導(dǎo)向，同時投資價值的實現(xiàn)有賴于投資者創(chuàng)建的迎合客戶需求的有效組織。房地產(chǎn)開發(fā)資金一般使用規(guī)模大，收益高，但風險也高。在房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)組織體系中，可以考慮在產(chǎn)業(yè)組織上下游之間借助股權(quán)合作的方式形成利益共同體，實現(xiàn)超常規(guī)的資源匯聚、資產(chǎn)增值、資本擴張，必要條件下直接考慮采取輕資產(chǎn)的方式為金融機構(gòu)代建。在資金使用方面，一方面，缺少資金或者運營負債高企甚至現(xiàn)金流斷裂對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展有著致命的負面影響；另一方面，在正常運營過程中，缺少資金對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)也是一種常態(tài)，不缺資金可能意味著不發(fā)展或者發(fā)展緩慢。資金使用的針對性策略是在風險可控的前提下，建立動態(tài)資金儲量池，利用杠桿作用提升機制，盤活閑置，有效利用存量及高效利用增量調(diào)度，實現(xiàn)經(jīng)營、投資和籌資現(xiàn)金流之間的轉(zhuǎn)化利用，保持正向現(xiàn)金流，嚴控負債率。

4.3 運營管理

運營管理是在明確組織管控定位的前提下，涵蓋信息儲備、咨詢服務(wù)、計劃實施、監(jiān)督考核、引導(dǎo)調(diào)整的一個事前、事中、事后全周期風險控制有機閉環(huán)管理整體。在房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)組織體系中，可以考慮借鑒制造企業(yè)采取靈活生產(chǎn)的方式，突出以銷定產(chǎn)。

運營管理要重視實有資源管理轉(zhuǎn)向虛擬資源的運用。運營過程中，要重點關(guān)注產(chǎn)品管理、工程管理、成本控制、營銷管理等重要關(guān)鍵鏈條，合理處理好投資計劃、運營節(jié)奏與經(jīng)營績效的關(guān)系，實現(xiàn)戰(zhàn)略部署、計劃調(diào)整與績效考核的接軌。產(chǎn)品管理要全面關(guān)注產(chǎn)品區(qū)域適配性策劃定位、多元化的產(chǎn)品線優(yōu)化組合結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品線的異地區(qū)域靈活復(fù)制及專利技術(shù)輸出、產(chǎn)品線落位后評估及包括功能設(shè)計缺陷的優(yōu)化等幾個方面；產(chǎn)品策劃定位完成后，按照“保安全、保質(zhì)量、保進度”三個方面系統(tǒng)要求施行工程標準化周期規(guī)范管理；土地級差地租成本和房屋建筑成本是房地產(chǎn)的主要成本構(gòu)成，前者是區(qū)位成本，后者是空間形成成本。成本高企、運營虧損與降本增效三個方面是成本管控工作中的重中之重，對運營成本尤其是空間形成成本進行全系統(tǒng)細化分類梳理，實施全過程管理是處理好以上三個方面問題的重要關(guān)鍵舉措；在營銷體系建設(shè)中，一方面要樹立品牌建設(shè)對于企業(yè)增加產(chǎn)品附加值、助力產(chǎn)品溢價、提升市場份額、積累融資等多方面優(yōu)勢的意識，重視物業(yè)管理對維護品牌、傳播品牌、提升品牌的重要作用；另一方面，要處理好增量和存量的關(guān)系，重視去化效率，不要忽視由于庫存高企造成的資金過度沉淀問題，一旦出現(xiàn)大問題，加之融資又受限的情況下，極有可能引起企業(yè)資金鏈的全面緊張甚至斷裂。

5 結(jié)語

面對新的發(fā)展環(huán)境，無論是考慮房地產(chǎn)開發(fā)相關(guān)主體之間的產(chǎn)業(yè)聯(lián)合、合作共贏，還是兼顧房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的需要，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都應(yīng)該充當產(chǎn)業(yè)協(xié)同的管理主導(dǎo)者，整合內(nèi)外資源，實施產(chǎn)業(yè)鏈專業(yè)化分工路徑，構(gòu)建外部長板優(yōu)勢彌補短板劣勢的系統(tǒng)控制模式。系統(tǒng)控制模式的有效運轉(zhuǎn)有賴于土地經(jīng)營投資、資金使用、運營管理三個重要鏈條能力的培育建設(shè)。

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作者簡介：

蘇高華，工學(xué)博士，高級工程師，主要從事房地產(chǎn)開發(fā)、企業(yè)管理、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟等方面研究。