劉軼蓉

在經(jīng)濟(jì)“新常態(tài)”下，企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型發(fā)展，80、90后員工作為企業(yè)的中堅力量，應(yīng)擔(dān)負(fù)起企業(yè)委以的重任，發(fā)揮個性特長，善謀善為、創(chuàng)新思維，與企業(yè)共同應(yīng)對。而企業(yè)也更需要通過各種有效手段深度挖掘80、90后員工的潛質(zhì)，分析新常態(tài)下激勵需求的特征，構(gòu)建一套合理有效的激勵機制改變管理舊思維，改變傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)機制，改變被動創(chuàng)新和消極情緒，以此加快80、90后青年員工的人才培養(yǎng)步伐，使企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

在“新常態(tài)”管理模式下，為了提高員工的工作滿意度與忠誠度，更好地激發(fā)80、90后員工的個性特征優(yōu)勢，彌補他們的不足，企業(yè)必須通過一定手段達(dá)到個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的共同實現(xiàn)。基于以上分析本文以激勵理論為基礎(chǔ)，以激勵原則為指導(dǎo)，探討構(gòu)建“四維一體”的激勵體系。

（一）動力激勵維度

1. 完善績效評價機制

美國心理學(xué)家馬斯洛提出的需要層次理論，認(rèn)為人的迫切需要是激勵的出發(fā)點，某一種需要得到相對滿足之后，這種需要就失去了對行為的動力作用，這時另一種需要就會產(chǎn)生，于是繼續(xù)采取新的行為來滿足新的需要。根據(jù)該理論，企業(yè)需要分析不同階段員工的基本需要，建立一套完整的全員考核機制，通過評價結(jié)果來為員工確定相應(yīng)的員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。在評價中，應(yīng)帶入專業(yè)技能、綜合素質(zhì)的考量。這樣，評價結(jié)果就可以客觀反映員工的現(xiàn)狀，并需要制定相應(yīng)的措施，糾正員工存在的問題。合理的績效評價機制能讓員工清楚認(rèn)識到自己的不足之處，通過企業(yè)提供的培訓(xùn)和員工自身的學(xué)習(xí)，能夠有針對性的進(jìn)行自我能力完善。由此看來，績效評價機制可以將企業(yè)對員工的充分了解和員工對自己的正確評價有效的結(jié)合起來。

2.啟動危機激勵機制

80、90后員工已在各種媒介渠道中，真切感受到企業(yè)發(fā)展方向已發(fā)生了轉(zhuǎn)變。在這種情況下，應(yīng)把握好時機正確啟動危機激勵機制。公司應(yīng)結(jié)合現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)形勢和發(fā)展規(guī)劃，制定一套嚴(yán)密的危機激勵機制，有計劃有步驟地把企業(yè)的危機意識灌輸?shù)狡髽I(yè)的80、90后員工思想中，并為他們所認(rèn)可?？梢酝ㄟ^青年員工座談會、與領(lǐng)導(dǎo)共進(jìn)午餐等形式，讓公司高層與80、90后員工親密接觸、深度溝通，將企業(yè)的現(xiàn)狀信息與員工進(jìn)行分享，包括企業(yè)外部環(huán)境的信息和企業(yè)現(xiàn)階段運行狀況；尤其轉(zhuǎn)為新常態(tài)后，可以讓青年員工第一時間了解企業(yè)各方面壓力，明白企業(yè)現(xiàn)狀的困難，甚至了解到企業(yè)危機的存在。在一定程度上，80、90后員工會慢慢轉(zhuǎn)變他們原先事不關(guān)己的態(tài)度，而是逐漸認(rèn)識到自己的命運和企業(yè)的前途是在一起的，可以更大地激發(fā)員工戰(zhàn)勝困難的潛能，做出積極的反應(yīng)。

3.建立目標(biāo)激勵機制

麥克利蘭成就需要理論提出，人在滿足基本的生存需求前提下，還有三種需求是人的主要需求，即成就需要、權(quán)利需要和親和需要。引入到企業(yè)中，即企業(yè)要賦予員工一定的使命，能給他們提供一個發(fā)揮自己全部智慧和才能的舞臺，以實現(xiàn)自我價值，這是員工精神方面的一種高層次的追求，應(yīng)該得到愛護(hù)和尊重。因此，建立目標(biāo)激勵機制，80、90后員工會將其個人職業(yè)生涯目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)相結(jié)合，激發(fā)員工工作的創(chuàng)造性，達(dá)到滿足員工實現(xiàn)自我價值的愿望。

（二）能力激勵維度

1.教育培訓(xùn)機制

首先，企業(yè)要重視80、90后員工的培訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)采用正確的觀念，不要期待培訓(xùn)可以使青年員工的職業(yè)技能與業(yè)績突飛猛進(jìn)，也不要期待他們因為培訓(xùn)而對企業(yè)忠心耿耿。企業(yè)應(yīng)正確認(rèn)識到員工們在培訓(xùn)中可以學(xué)習(xí)到的一些新的管理方式、思維方式、工作技術(shù)，也許不能馬上就用在工作崗位上，但這些知識會在員工的頭腦中留下較深的印象，當(dāng)條件成熟時，他們就會結(jié)合自己的能力，運用這些知識在工作中取得令人矚目的成績來。企業(yè)千萬不要把培訓(xùn)流于形式，千萬不要因為生產(chǎn)任務(wù)重等原因，而減少了對80、90后員工的繼續(xù)教育與培訓(xùn)。

其次，制定一系列行之有效的培訓(xùn)計劃，要有針對性。培訓(xùn)計劃容易制定，但要做到行之有效、有針對性，的確很難。在筆者看來這關(guān)鍵在于制定計劃前的深入調(diào)研和整合。企業(yè)應(yīng)該對80、90后員工的培訓(xùn)需求做定期調(diào)查，以求充分了解。針對企業(yè)發(fā)展的要求和80、90后員工知識能力的缺陷及特長制定個性化的培訓(xùn)方案，提升他們的專業(yè)技能。例如，企業(yè)可以鼓勵青年員工參加相關(guān)的學(xué)術(shù)研討會，并為有意愿提升自己技術(shù)、有上進(jìn)心的青年員工建立培訓(xùn)激勵機制，比如提供給他們適合的研修機會。還可以開設(shè)系列管理輔導(dǎo)課程，針對一些表現(xiàn)好的生產(chǎn)一線青年員工，彌補他們管理能力不足的缺陷，為儲備后備管理人員做準(zhǔn)備；對于管理技術(shù)崗位的青年員工，可以開設(shè)管理課堂，通過利用案例分析法、工作模擬法、角色扮演法等培訓(xùn)的方式來提高這些人員的管理能力?？傊?，培訓(xùn)可以作為企業(yè)培養(yǎng)后備人才的一種有效途徑，也是激勵體系實施過程中不可或缺的一個重要部分。

2.面談機制

面談非常重要，不管是工作過程的面談，還是績效考評后的面談；不管是工作調(diào)動的面談，還是入職離職面談。

面談的過程可以分為三個階段：面談準(zhǔn)備階段、面談實施階段和面談反饋階段。三個階段是相輔相成、互為作用的?，F(xiàn)將績效考評后的面談作為案例進(jìn)行分析。

首先，在面談準(zhǔn)備階段中，企業(yè)的管理人員應(yīng)該根據(jù)考評結(jié)果，將被考評者進(jìn)行分類，即分為考評優(yōu)秀、稱職、一般稱職等三個類別。通過對員工進(jìn)行有針對性的分類，可以提高面談效率。準(zhǔn)備階段，還需建立正確的面談目標(biāo)，其目的在于通過與員工進(jìn)行溝通了解，激發(fā)員工工作的積極性，提高員工的工作績效，從而帶動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，這項工作可以結(jié)合之前提到的目標(biāo)激勵機制共同完成。通過全面解讀績效考評結(jié)果，能夠獲得有利于企業(yè)發(fā)展的信息，增加員工自我認(rèn)識的程度和企業(yè)實現(xiàn)快速發(fā)展的有效方法。

其次，面談的實施階段。在面談過程中要注意全局性和不同面談對象所反應(yīng)出來的信息，能夠及時的把握住。同時也要做好面臨突發(fā)事件的準(zhǔn)備，作為企業(yè)的管理人員首先要擺正心態(tài)，找出應(yīng)對之策。如若遇到面談演變成說教的突發(fā)狀況，就應(yīng)及時將自己轉(zhuǎn)換為傾聽者，并適當(dāng)延長原定的面談時間，以避免由此帶來的負(fù)面效果產(chǎn)生。企業(yè)也可以主動地向員工“道歉”，拉近彼此之間的距離，防止突發(fā)危機擴(kuò)大化。面談的最終目的在于改善企業(yè)和員工的績效，面談的過程在于探討問題的解決方式。如果企業(yè)在于員工進(jìn)行溝通后，并沒有得出相應(yīng)的解決問題的對策，那么從實質(zhì)上來說，這次績效面談就是失敗的。endprint

最后，面談反饋階段。一個完善的績效面談機制當(dāng)然也離不開面談后的跟蹤觀察階段。在完成了績效面談后，績效管理人員應(yīng)對面談對象進(jìn)行跟蹤觀察，及時了解面談對象的工作動態(tài)，并從中提煉出面談效果和面談目標(biāo)達(dá)成程度的信息，為后階段修訂企業(yè)面談機制和績效管理機制提供參考依據(jù)。

（三）機會激勵維度

1.崗位輪換機制

公司要圍繞行業(yè)轉(zhuǎn)型升級和內(nèi)涵式發(fā)展需求，完善一套適應(yīng)新常態(tài)的企業(yè)人才培養(yǎng)儲備機制。建立輪崗機制，將是優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)、滿足“一專多能”的合理選擇。通過建立科學(xué)的員工輪崗制，著力培養(yǎng)知識技能全面的復(fù)合型人才，儲備和造就一支結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)全面、業(yè)務(wù)精通、適應(yīng)于各級各類人員選拔晉升的人才隊伍。

（1）新進(jìn)員工輪崗制。建立三年內(nèi)新進(jìn)員工職業(yè)素質(zhì)培養(yǎng)目標(biāo)和路徑，完善為期6個月至1年的輪崗機制。對于新進(jìn)員工，要實行全面輪崗實習(xí)。不管該員工今后在生產(chǎn)一線還是在管理崗位工作，進(jìn)入公司后必須在企業(yè)各生產(chǎn)部門進(jìn)行基層輪崗，從而在1年內(nèi)全面了解企業(yè)生產(chǎn)流程、工藝、技術(shù)等各方面內(nèi)容。一方面作為新員工培訓(xùn)重要的模塊，提供給員工感性和理性的認(rèn)識，為今后深入開展工作夯實基礎(chǔ)。另一方面，在輪崗過程中，企業(yè)結(jié)合推行“雙師制”，適時輔導(dǎo)并跟蹤新進(jìn)員工工作動態(tài)，及時掌握一手訊息，客觀了解個人的優(yōu)劣性，并準(zhǔn)確地判斷員工更適合于哪個領(lǐng)域的工作，從而做到人盡其才、才盡可用。

（2）優(yōu)秀青年管理人員輪崗制。隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的日益扁平化，需選拔一批有才能、有夢想的青年管理人員實行輪崗制。對企業(yè)，可以通過輪崗制和階梯式的晉升制度兩種方式，“雙管齊下”激勵員工。對員工，不同的工作經(jīng)歷可以積累豐富的經(jīng)驗，也是一種激勵。工作內(nèi)容和范圍的擴(kuò)大，擁有更大的決定權(quán)，承擔(dān)更大的責(zé)任，得到對職業(yè)生涯更有幫助的培訓(xùn)機會，輪崗到更有前景或是更具有吸引力的崗位上的機會，獲得工作的新鮮感和挑戰(zhàn)性等，都成為激勵和保留人才非常有效的手段。

在實行輪崗制前，一是要制定輪崗制實施辦法，其中包括輪崗目標(biāo)、輪崗計劃、輪崗資格、輪崗年限、輪崗比例、考核標(biāo)準(zhǔn)、績效掛鉤等方面，以及要解決輪崗風(fēng)險評估及輪崗工作協(xié)調(diào)機制等一系列問題，才能全面支撐輪崗工作的順利開展。二是要開展輪崗培訓(xùn)。讓輪崗員工對新的工作環(huán)境和業(yè)務(wù)有所了解，補充新的知識和能力。使他對未來的崗位有一個清晰的了解。除常規(guī)的業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)外，還應(yīng)建立幫扶計劃，由有經(jīng)驗的人對新員工進(jìn)行一段時間的“跟蹤保護(hù)”，確保工作平穩(wěn)過渡。

2.職業(yè)發(fā)展通道機制

建立合理的職業(yè)發(fā)展通道機制，主要體現(xiàn)在既要考慮足夠的企業(yè)職位層次，也要為80、90后員工提供較多的職業(yè)發(fā)展機會和空間，避免企業(yè)職位層次過多導(dǎo)致職業(yè)發(fā)展晉升的激勵度不夠。同時也嚴(yán)格的區(qū)別職業(yè)發(fā)展通道與直線職務(wù)、崗位職責(zé)的關(guān)系。

設(shè)計職業(yè)發(fā)展通道，可根據(jù)公司價值鏈分析，將所有崗位劃分成職系和序列，這樣可打破剛性的組織壁壘，在職責(zé)分工為基礎(chǔ)的崗位體系上，建立起以能力素質(zhì)為基礎(chǔ)的專業(yè)體系，更好地實現(xiàn)人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略和核心競爭力的支撐作用。從而使基于職位分析與評估的、持續(xù)性的人力資源管理活動具備相對穩(wěn)定的基礎(chǔ)和平臺，同時培養(yǎng)員工基于素質(zhì)不斷提升的職業(yè)能力。

（四）環(huán)境激勵維度

1.重構(gòu)企業(yè)良好文化，提升員工忠誠度

為了建設(shè)良好的企業(yè)文化，企業(yè)要著重培養(yǎng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。企業(yè)文化的創(chuàng)新構(gòu)建要與組織結(jié)構(gòu)、激勵制度和企業(yè)行為理念相結(jié)合，塑造企業(yè)文化精神，打造企業(yè)文化力，為企業(yè)的生存能夠提供良好的發(fā)展空間。同時也要清醒的認(rèn)識到企業(yè)文化是一種無形的資產(chǎn)，企業(yè)要對員工的信念和行為方式負(fù)責(zé)，這關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展模式與前景。企業(yè)的管理者應(yīng)該重視企業(yè)文化的構(gòu)建，要通過培訓(xùn)教育來強化灌輸企業(yè)文化，從而提高80、90后員工對企業(yè)的忠誠度。

2.建立公平競爭機制，體現(xiàn)優(yōu)績優(yōu)酬

公平理論認(rèn)為，人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關(guān)，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。企業(yè)應(yīng)該采取多種手段來營造企業(yè)公平合理的氣氛，避免員工產(chǎn)生不公平的感覺。一旦員工在工作中產(chǎn)生不公平感，就會導(dǎo)致失去工作熱情，產(chǎn)生消極怠慢的態(tài)度。這就要求企業(yè)必須要建立一種公平公正的工作環(huán)境，一是制定公平公正的企業(yè)制度，并嚴(yán)格按照制度約束員工的行為。二是企業(yè)要實行差別式薪酬制度，按照對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小支付薪酬，達(dá)到優(yōu)績優(yōu)酬的目的。

綜上所述，激勵機制主要包含四個維度，即動力激勵維度、能力激勵維度、機會激勵維度與環(huán)境激勵維度。通過“四維一體”的激勵體系，可以正確引導(dǎo)員工為自身職業(yè)目標(biāo)努力的同時，也努力實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，最終達(dá)到激勵效果。

（作者：上海造幣有限公司）endprint