謝穎

上海紡機(jī)曾占據(jù)我國(guó)紡機(jī)行業(yè)的半壁江山，在我國(guó)紡織行業(yè)發(fā)展歷程中發(fā)揮了非常重要的作用。但是，作為一個(gè)老的國(guó)有企業(yè)，隨著市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，由于體制的束縛，國(guó)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力在許多方面逐漸減弱。近年來，集團(tuán)將核心員工的打造作為人力資源開發(fā)的重中之重，通過加強(qiáng)核心員工的管理、考核、培育、激勵(lì)等手段和辦法，已經(jīng)形成一定工作機(jī)制與制度，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展做出了貢獻(xiàn)。目前，集團(tuán)面臨新一輪的改革，企業(yè)將如何推進(jìn)核心員工的激勵(lì)機(jī)制呢？本文選擇集團(tuán)下屬的5家有代表性的生產(chǎn)企業(yè)為例，就此問題談一些自己的看法。

一、核心員工的界定與構(gòu)成

核心員工是指具備較強(qiáng)專業(yè)技術(shù)、管理能力、技能操作能力，擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源，為提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)的人才。

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的人才市場(chǎng)中，誰真正地?fù)碛辛撕诵膯T工，誰最終就會(huì)在看不見硝煙的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)。截至到2014年底，5家企業(yè)共有核心員工210人。由于各企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式不同，且近年來調(diào)整力度大，為此，各企業(yè)在對(duì)核心員工的界定上存在一定差異，但其崗位大類分布卻是一致的。

1. 集團(tuán)核心員工的崗位分布狀況

從下表可以看出，核心員工占從業(yè)人員的比例為19%，該比例按照意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托的“二八法則”來講應(yīng)該處于較理想狀態(tài)。集團(tuán)應(yīng)該將精力集中到核心員工身上，建立有效的收益分配機(jī)制，采取有效的跟進(jìn)措施，防止核心員工的流失。

2. 集團(tuán)核心員工的年齡分布狀況

從下圖數(shù)據(jù)可以看出，目前核心員工主要集中分布在40～50歲以上這一年齡段，顯示要根據(jù)核心員工的年齡特點(diǎn)，建立相應(yīng)的激勵(lì)措施，保證核心員工的積極性。

二、核心員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀

激勵(lì)機(jī)制的好壞，直接決定著企業(yè)能否團(tuán)結(jié)員工、凝聚人才，決定著企業(yè)的生存與發(fā)展。目前集團(tuán)主要實(shí)施以下幾種激勵(lì)方式：

1. 薪酬激勵(lì)

集團(tuán)下屬各企業(yè)均對(duì)核心員工實(shí)施薪酬傾斜原則，核心員工優(yōu)先享受崗位增資傾斜政策，享有相應(yīng)的項(xiàng)目提成獎(jiǎng)、新產(chǎn)品銷售提成獎(jiǎng)、銷售業(yè)績(jī)考核獎(jiǎng)等。

2. 晉升激勵(lì)

職務(wù)晉升是企業(yè)對(duì)員工工作表現(xiàn)的最大肯定，體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的高度認(rèn)可。目前，各企業(yè)對(duì)職位晉升激勵(lì)機(jī)制大致如下：

技術(shù)崗位：設(shè)計(jì)員——助理設(shè)計(jì)師——一般設(shè)計(jì)師——主設(shè)計(jì)師——主任設(shè)計(jì)師——副總工程師——總工程師。

管理崗位：一般科員——主管科員——經(jīng)理助理——副經(jīng)理——經(jīng)理——總經(jīng)理助理——副總經(jīng)理——總經(jīng)理。

其中：營(yíng)銷崗位：營(yíng)銷員——營(yíng)銷主管——區(qū)域營(yíng)銷經(jīng)理——大區(qū)域營(yíng)銷經(jīng)理——營(yíng)銷副總經(jīng)理——營(yíng)銷總經(jīng)理。

技能操作崗位：無等級(jí)技工——初級(jí)技工——中級(jí)技工——高級(jí)技工——技師——高級(jí)技師。

3. 培訓(xùn)激勵(lì)

優(yōu)先向核心員工提供各類個(gè)性化培訓(xùn)機(jī)會(huì)，如出國(guó)考察機(jī)會(huì)、攻讀研究生、高級(jí)職稱培訓(xùn)等。每年撥一定比例的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)用于核心員工的相關(guān)培訓(xùn)，保證每名核心員工每年能參加1-2次的培訓(xùn)。

4. 榮譽(yù)激勵(lì)

集團(tuán)每年都會(huì)根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果及取得的成績(jī)，對(duì)表現(xiàn)突出的個(gè)人授予優(yōu)秀員工、追夢(mèng)之星的榮譽(yù)稱號(hào)，核心員工享有優(yōu)先權(quán)。

5. 成果激勵(lì)

根據(jù)集團(tuán)發(fā)展需要，每年都會(huì)對(duì)在技術(shù)攻關(guān)、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、外貿(mào)創(chuàng)新等方面的核心人才實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，提高他們的創(chuàng)新能力和創(chuàng)新激情。

三、核心員工對(duì)激勵(lì)機(jī)制的反映

去年人力資源部門圍繞近幾年實(shí)施的激勵(lì)獎(jiǎng)項(xiàng)，通過定量定性分析，并結(jié)合座談交流所得到的信息，了解到集團(tuán)及所屬企業(yè)核心員工對(duì)當(dāng)前激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀主要有以下幾種反映：

1. 薪酬結(jié)構(gòu)不合理，激勵(lì)效果不明顯。不少核心員工認(rèn)為現(xiàn)在的薪酬與外部同崗位相比沒有競(jìng)爭(zhēng)性、基數(shù)太低。薪酬分配難以體現(xiàn)勞動(dòng)復(fù)雜程度強(qiáng)弱的優(yōu)勢(shì)對(duì)比，干多干少收入差異不明顯、薪酬結(jié)構(gòu)不合理，從而削弱了薪酬的激勵(lì)功能。

2. 個(gè)性化培訓(xùn)有局限，激勵(lì)的有效性不足。30歲以下的核心員工最渴望崗位培訓(xùn)和學(xué)歷培訓(xùn)，30-40歲核心員工最希望通過項(xiàng)目鍛煉提升能力，40歲以上各個(gè)年齡層次的核心員工都對(duì)崗位專項(xiàng)培訓(xùn)和職稱培訓(xùn)的訴求最大。當(dāng)前集團(tuán)雖然會(huì)對(duì)部分核心員工提供個(gè)性化培訓(xùn)機(jī)會(huì)，但數(shù)量畢竟有限，企業(yè)還是以簡(jiǎn)單的不定期培訓(xùn)為主，培訓(xùn)方式也以內(nèi)部培訓(xùn)為主，外部培訓(xùn)為輔。

3. 選拔氛圍營(yíng)造不夠，存在“最后一公里”現(xiàn)象。企業(yè)對(duì)于是否公開核心員工隊(duì)伍建設(shè)工作、選拔機(jī)制、將核心員工名單公布到全體員工等存在憂慮，擔(dān)心公開后會(huì)影響非核心員工的工作積極性；同時(shí)需要形式多樣地進(jìn)一步加大和完善對(duì)核心員工，包括延伸到核心員工家屬的人文關(guān)懷等舉措，讓他們感受更多的關(guān)懷。

四、對(duì)核心員工激勵(lì)機(jī)制的分析

集團(tuán)下屬各企業(yè)基本上都是國(guó)有老企業(yè)，現(xiàn)行的激勵(lì)機(jī)制是在過去幾十年的傳統(tǒng)基礎(chǔ)上不斷發(fā)展演變形成的，期間受到國(guó)企減員分流、國(guó)資國(guó)企改革等種種因素的影響，對(duì)激勵(lì)機(jī)制的市場(chǎng)化、關(guān)鍵點(diǎn)較少有過系統(tǒng)研究和大膽創(chuàng)新。

1. 激勵(lì)考核制度不完善。個(gè)人績(jī)效是企業(yè)獎(jiǎng)懲的依據(jù)，但目前，各企業(yè)鎖定的“關(guān)鍵崗位目錄”中，對(duì)核心員工沒有明確的、可測(cè)量的績(jī)效目標(biāo)，績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)、考核的內(nèi)容不完整等問題的現(xiàn)實(shí)存在，使得核心員工的績(jī)效不能被全面地、客觀的評(píng)價(jià)出來，這在很大程度上影響了考核結(jié)果的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，導(dǎo)致核心員工的積極性大大受挫。

2. 激勵(lì)方式注重偏面性。一是忽視了負(fù)激勵(lì)的作用。目前的激勵(lì)機(jī)制都是清一色的正面激勵(lì)。即使在質(zhì)量、安全等方面對(duì)一線職工有一定的懲處制度，但由于拉不下面子或涉及到方方面面的關(guān)系，也難以罰到位。只有獎(jiǎng)勵(lì)，沒有懲罰。二是忽視了物質(zhì)以外的獎(jiǎng)勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)固然很重要，但同樣不能忽視精神鼓勵(lì)的作用，培訓(xùn)、旅游、調(diào)崗等手段，對(duì)核心員工有明顯激勵(lì)作用的方式、方法，值得重視。endprint

3. 缺乏有效的溝通反饋機(jī)制。在整個(gè)對(duì)核心員工進(jìn)行激勵(lì)過程中，缺乏溝通反饋機(jī)制的構(gòu)建，導(dǎo)致員工處于一個(gè)封閉的環(huán)境中，特別是對(duì)那些核心員工來說，缺乏必要的溝通，沒有使溝通貫穿于整個(gè)激勵(lì)過程中，極大的影響了他們的積極性。據(jù)調(diào)查，超過70%的核心員工認(rèn)為他們對(duì)組織負(fù)有責(zé)任，但只有30%的人認(rèn)為組織真正關(guān)心他們。因此，保持良好的溝通，了解核心員工們真正需要的是什么非常重要。

4. 注重外在激勵(lì)而忽視內(nèi)在激勵(lì)。客觀看待和正確理解員工的需求，尊重他們的正當(dāng)需求是激勵(lì)的基礎(chǔ)，是激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)。如果對(duì)于員工的需求和價(jià)值觀理解錯(cuò)誤，那激勵(lì)也就無從談起。就企業(yè)目前對(duì)核心員工的激勵(lì)機(jī)制來看，不管是薪酬，還是職位晉升、榮譽(yù)、成果等激勵(lì)，主要是外在激勵(lì)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要而給予，而較少考慮核心員工的內(nèi)在精神需求，并且忽視了很重要的一點(diǎn)：核心員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。如果核心員工對(duì)企業(yè)宗旨和企業(yè)文化不予認(rèn)同，就很難讓核心員工為企業(yè)發(fā)展不懈努力、貢獻(xiàn)自己的所有才智和能力，不利于發(fā)揮人們的創(chuàng)造性和與企業(yè)長(zhǎng)期共存的信念。

五、推進(jìn)改革中企業(yè)核心員工激勵(lì)機(jī)制的思考

目前，集團(tuán)共有近2000人。從總量來看，人員并不多，但是結(jié)構(gòu)不合理。一體化運(yùn)作后，我們要強(qiáng)化和注重“兩頭”，即技術(shù)研發(fā)和服務(wù)，所以“兩頭”的隊(duì)伍需要壯大。另外，隨著生產(chǎn)加工社會(huì)化模式的轉(zhuǎn)變，必然會(huì)帶來質(zhì)量管控的問題，所以，質(zhì)量控制體系崗位上也需要人才。因此，我們首先要根據(jù)目前的改革要求調(diào)整關(guān)鍵崗位目錄，其次重新評(píng)定核心員工。同時(shí)，繼續(xù)加強(qiáng)核心員工的培育和各項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制，樹立以人為本的管理理念，仔細(xì)分析企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中存在的問題，并針對(duì)問題提出相應(yīng)的對(duì)策，從而促進(jìn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

1. 核心員工激勵(lì)機(jī)制的原則

我們推進(jìn)核心員工激勵(lì)機(jī)制的原則主要有三點(diǎn)：

①順勢(shì)而為原則。即緊緊圍繞紡機(jī)制造精細(xì)、高端的發(fā)展趨勢(shì)和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的改革形勢(shì)。

②市場(chǎng)化原則。即融入人才競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)化的大環(huán)境，運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理手段，以市場(chǎng)化的手段選拔、培育、留住人才。

③多元化原則。即運(yùn)用多種手段完善激勵(lì)機(jī)制。

2. 核心員工激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策

①完善績(jī)效與報(bào)酬充分掛鉤的分配機(jī)制。首先，我們對(duì)現(xiàn)有的人力資源基礎(chǔ)管理進(jìn)行完善，具體來講就是對(duì)崗位職責(zé)和崗位工資體系進(jìn)行完善。我們將完善崗位職責(zé)作為完善績(jī)效管理的起始，將每一名核心員工（不僅限于一線核心員工）的職責(zé)盡可能地量化，并形成易于操作的考核體系。如：將企業(yè)內(nèi)的核心員工進(jìn)行分類，根據(jù)每一類每個(gè)崗位的職責(zé)，細(xì)化其工作質(zhì)量要求，結(jié)合企業(yè)年初預(yù)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和主要工作），從資質(zhì)、素質(zhì)、能力和個(gè)人績(jī)效方面予以量化和考核。其次，對(duì)崗位工資體系進(jìn)行完善，通過對(duì)各個(gè)崗位貢獻(xiàn)度的評(píng)估，拉開崗級(jí)劃分差距，通過對(duì)工資固定部分和變動(dòng)部分的調(diào)整，大比例地設(shè)定與績(jī)效掛鉤的變動(dòng)工資部分，切實(shí)體現(xiàn)按勞分配、效率優(yōu)先的分配原則，促進(jìn)勞動(dòng)力資源的優(yōu)化配置，調(diào)動(dòng)核心員工工作的積極性和創(chuàng)造性，從而發(fā)揮工資的“經(jīng)濟(jì)杠桿”作用，分配時(shí)憑數(shù)據(jù)說話。再其次，我們注重崗位績(jī)效工資制，以崗位分析和評(píng)價(jià)為核心，理順不同崗位之間的工資分配關(guān)系，在分配機(jī)制中充分考慮經(jīng)營(yíng)者、專業(yè)人員、技術(shù)人才和一線工人的知識(shí)、技能和管理能力等因素，優(yōu)先與市場(chǎng)接軌。有條件的企業(yè)，甚至可以引入勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，核心員工優(yōu)先與市場(chǎng)五十分位對(duì)接。

②形成正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相互補(bǔ)充的激勵(lì)方式。在當(dāng)前清一色的正面激勵(lì)形勢(shì)下，我們要改變激勵(lì)的方式，應(yīng)該把正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)巧妙地結(jié)合起來，堅(jiān)持以正激勵(lì)為主，負(fù)激勵(lì)為輔。一方面解決負(fù)激勵(lì)效應(yīng)問題。另一方面，正面激勵(lì)要多樣化。如：把組織核心員工培訓(xùn)、旅游，給核心員工調(diào)換高一級(jí)工作崗位、升職的機(jī)會(huì)，尤其是要加大對(duì)核心員工的培訓(xùn)力度，將培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)中的60-70%用于核心員工的培訓(xùn)，并根據(jù)不同年齡段核心員工的培訓(xùn)需求制定培訓(xùn)計(jì)劃。方式上要采取“請(qǐng)進(jìn)來，走出去”的方式，在出國(guó)培訓(xùn)（學(xué)習(xí)）人員中，保證核心員工占85%以上，從而形成“好好工作——獲得培訓(xùn)——更好地工作”的良性循環(huán)。

③建立良好、無縫的溝通反饋機(jī)制。良好的溝通能夠使企業(yè)管理者了解核心員工的價(jià)值觀和需求，調(diào)整相關(guān)政策，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。

首先，構(gòu)建核心員工建議通道，鼓勵(lì)信息雙向無阻礙流動(dòng)。在新一輪的改革中，作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)與這些關(guān)鍵崗位員工就阻礙企業(yè)發(fā)展的四大瓶頸，以及今后將如何突破瓶頸、提高效率，加速紡機(jī)板塊的一體化運(yùn)作等改革思路進(jìn)行溝通；并通過同核心員工對(duì)話、座談、交流，了解他們的需求和期望，以發(fā)現(xiàn)和分析哪些因素能促進(jìn)留住人才，哪些因素會(huì)流失人才，以及對(duì)職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、人際關(guān)系和工資等的滿意度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理，不斷促進(jìn)員工的關(guān)系，避免核心員工流失。

其次，應(yīng)該使核心員工明白改革并不是以犧牲員工利益為代價(jià)，明白自己在企業(yè)內(nèi)部所處的位置，了解企業(yè)對(duì)他們的期望，以及企業(yè)想留住他們的意愿，與核心員工建立一種承諾和心理上的契約。目前寶山基地一體化運(yùn)作正在按預(yù)定的計(jì)劃一步一步執(zhí)行中，在此期間與核心員工之間的溝通是非常關(guān)鍵的。如果說溝通不暢，可能會(huì)使一些核心員工充滿了不確定性和對(duì)其未來位置的擔(dān)憂，最終選擇離開。因此，企業(yè)內(nèi)部都要保持有效的溝通，這樣才能讓企業(yè)和核心員工有效地達(dá)到“雙贏”。

④加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，為核心員工創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境。企業(yè)文化建設(shè)需要營(yíng)造一個(gè)健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、具有團(tuán)隊(duì)精神的氛圍，促使所有員工特別是核心員工與企業(yè)共同進(jìn)步、共同發(fā)展，變員工對(duì)企業(yè)的被動(dòng)忠誠(chéng)為主動(dòng)忠誠(chéng)。

首先，要培養(yǎng)核心員工的歸屬感。這次混合所有制的改革，將鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的人員持有一定的股份，也可鼓勵(lì)核心員工持有一定的股份，讓核心員工有機(jī)會(huì)參與各種重大問題的討論，享受到改革的紅利。這樣核心員工就會(huì)感到自己是企業(yè)的主人，而不僅僅是依令行事的雇員，從而使核心員工認(rèn)同企業(yè)的改革思路和經(jīng)營(yíng)理念，產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，激發(fā)出核心員工更大的工作熱情。

其次，要培養(yǎng)核心員工的成就感。企業(yè)既然要重用核心員工，就應(yīng)授予其一定的權(quán)力，賦予其相當(dāng)?shù)呢?zé)任。企業(yè)越是給核心員工壓擔(dān)子，越是能調(diào)動(dòng)核心員工的工作積極性，越是能激發(fā)核心員工的責(zé)任感。同時(shí)，企業(yè)要注意對(duì)核心員工的工作成績(jī)給予及時(shí)充分的肯定，讓核心員工從自己的工作中得到滿足感。

（作者系太平洋機(jī)電（集團(tuán)）有限公司人力資源部副經(jīng)理）endprint