劉鑠石

最近，工人工作時效率不大高，影響了生產(chǎn)進度。公司決定推行一項新制度：讓工人以“工作日志”的形式，詳細記錄自己每天、每時都做了哪些工作，并將此作為對他們進行績效考核的依據(jù)。

幾天后，公司領(lǐng)導下到一線班組，檢查新制度的落實和執(zhí)行情況。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，一班工人對此事存在抵觸情緒，記錄的工作日志心不在焉、應付了事；而二班工人執(zhí)行得明顯很積極，工作日志寫得認真仔細、翔實細致。

同樣一項制度，在不同班組的落實情況卻截然不同，問題究竟出在了哪里？

原來，新制度下達后，一班長回到班里告訴工人說，公司要求大家每天寫工作日志，統(tǒng)計工作量，納入每月績效考核。這話說得本身沒有毛病，但是工人一聽到“績效考核”，難免心里犯嘀咕：每月就掙這么一點兒錢，還總被考核，這不沒事找事嗎！有個這種思想，這項工作自然就成了他們的一種負擔。

而二班長回到班組后，先琢磨了一下怎么傳達，才更容易被大家接受。他是這樣說的：公司要求大家每天寫工作日志，統(tǒng)計工作量。咱們平常干了那么多活兒，可領(lǐng)導離咱太遠看不見，正好借這個機會好好向領(lǐng)導展示一下工作業(yè)績。領(lǐng)導一高興，咱以后的工作才好干嘛！工人聽了覺得這話說得在理，執(zhí)行時果然比較用心。

其實很多時候，公司頂層在設定某一項制度政策時，其初衷往往是好的，然而落實到基層班組卻收效甚微，甚至適得其反，一線員工并不買賬。究其原因，就是制度政策在上下傳達的過程中變了調(diào)兒、走了樣兒。

就像上面所說的兩位班長，他們在傳達同一件事時只是說法不同，得到的結(jié)果卻截然不同。由此可見，班長在向工人傳達上級指令時，不應機械死板地充當傳話筒的角色。凡事只有多為員工著想，站在員工的角度上為其講明利害關(guān)系，才能真正使指令得到支持和落實。