藥企：被“錯誤”的戰(zhàn)略認識

文/段繼東

藥企：被“錯誤”的戰(zhàn)略認識

文/段繼東

戰(zhàn)略不是萬能的，但沒有戰(zhàn)略萬萬不能。盡管目前絕大部分藥企掌舵者都能對企業(yè)的戰(zhàn)略保持客觀的認識，很好地掌握進退與取舍。但是，在變化紛繁復雜的醫(yī)藥行業(yè)里，也有部分藥企在發(fā)展過程中迷失了方向。在戰(zhàn)略制定及執(zhí)行的過程中，出現(xiàn)各種片面的認識，妨礙戰(zhàn)略的設計、管理及實施等階段的推進，導致企業(yè)的戰(zhàn)略愿景最終偏離期待的軌道。通過總結，我們可以發(fā)現(xiàn)，藥企在制定戰(zhàn)略戰(zhàn)術時容易在以下幾個方面出現(xiàn)認識上的“錯誤”。

將企業(yè)文化凌駕于戰(zhàn)略之上

一些醫(yī)藥企業(yè)家認為，企業(yè)文化能解決企業(yè)內(nèi)部的矛盾和一切困難。他們把企業(yè)文化看做生產(chǎn)力，認為有了企業(yè)文化就能統(tǒng)一思想，達到企業(yè)上下合成一體的目標。他們不在企業(yè)戰(zhàn)略層面和公司管理機制層面做深刻的反思和改變，而是期望企業(yè)文化能幫他們解決所有的問題。

不能否認，企業(yè)需要強有力的文化來保駕護航，但是也同樣不能忽略不同層級人的發(fā)展需求和利益需求。如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標不夠吸引人心，戰(zhàn)略舉措不能落地，管理機制不健全，單靠企業(yè)文化是很難起作用的。沒有建立起心理契約，只強調奮斗、奉獻和忍耐的企業(yè)文化是空虛的。因此，企業(yè)文化絕不可能代替戰(zhàn)略，代替管理，企業(yè)文化只能促進管理。企業(yè)文化不是萬能的，只有嫁接在戰(zhàn)略和機制上才能起作用。

認為執(zhí)行力比戰(zhàn)略重要

大家常常在討論戰(zhàn)略和執(zhí)行力，到底誰更重要。毋庸置疑，兩者都很重要。在大部分藥企戰(zhàn)略趨同時，執(zhí)行力更重要；而在戰(zhàn)術同質化時，領先一步的差異化戰(zhàn)略更重要。可有一些企業(yè)家卻常常認為，企業(yè)沒有發(fā)展起來是戰(zhàn)略上的長腿，戰(zhàn)術上的短腿所致。因此，他們過多強調了戰(zhàn)術方面的調整，而不是戰(zhàn)略的提升。為了提升戰(zhàn)術和執(zhí)行力，這些企業(yè)家開始重視培訓，培訓員工的思想、技能和方法。他們覺得培訓就能解決戰(zhàn)術問題，也就解決了企業(yè)的短板問題。

實際上，如果戰(zhàn)略平庸，即便執(zhí)行到位了，也沒有大突破；而如果戰(zhàn)略錯了，執(zhí)行到位，只會結果更糟。因此在企業(yè)出現(xiàn)問題的時候，首先應該檢討的是戰(zhàn)略層面的問題，如果戰(zhàn)略層面沒有問題，接下來再檢討戰(zhàn)術層面的問題，千萬要避免因過度重視戰(zhàn)術方面的問題而掩蓋了戰(zhàn)略的問題。

認為政策高于一切

在醫(yī)藥行業(yè)的機會時代，很多藥企都曾享受過政策帶來的成果和紅利，所以就把重視政策當成了企業(yè)經(jīng)營的最高標準，而在戰(zhàn)略制定及執(zhí)行過程中，忽略了核心競爭能力的培養(yǎng)。這樣的藥企往往是紅極一時，但缺乏后勁。其實政策是一把雙刃劍，藥企在受到政策恩惠的同時，也會被新的政策所傷害。我們不反對重視政策，但藥企應該更加重視企業(yè)自身核心競爭力的培養(yǎng)，只有能力提升了，才能更好的借助政策來取得后續(xù)的發(fā)展。

戰(zhàn)略搖擺不定

魚和熊掌都想要的藥企，屬于機會主義型，什么賺錢就做什么，只顧抓住眼前的機會，對企業(yè)的發(fā)展沒有長期的安排和打算。這樣的藥企，常常出現(xiàn)戰(zhàn)略搖擺，他們對培養(yǎng)核心業(yè)務缺乏耐心，盲目地發(fā)展多元業(yè)務，為了抓更多的機會反而放棄重點培養(yǎng)本來可能很有價值的業(yè)務。其實，往往出現(xiàn)的情況是：這些藥企在魚和熊掌間，轉了一圈又一圈，會突然發(fā)現(xiàn)自己放棄的，卻是別人做大的，而自己抓住的只是一些短時的利益。因此，藥企的戰(zhàn)略制定，應該堅守住自己的核心和優(yōu)勢，不能什么都想要。

研發(fā)的定位和方向必須提到企業(yè)戰(zhàn)略的高度上進行研究和論證。

在主觀上忽視戰(zhàn)略求變

有些企業(yè)家總能為自己的落后找到理由，把戰(zhàn)略沒有執(zhí)行歸結為客觀制約，卻忽略了主觀求變。這樣的企業(yè)家總把自己的思想看得很超前，過度相信自己的經(jīng)驗，信心極度膨脹，卻不重視他人的經(jīng)驗和教訓，使得企業(yè)的戰(zhàn)略極有可能脫離現(xiàn)實。

更可怕的是，這種心態(tài)導致企業(yè)中從上至下都給自己的無作為找了許多借口——老板越來越看不清自己，下屬越來越無所作為。這樣的藥企，多年的發(fā)展一般都是采取經(jīng)營模式一貫制、產(chǎn)品一貫制，品牌沒有新內(nèi)涵；它們也許曾經(jīng)取得過成功，但由于現(xiàn)在對新機會畏手畏腳，對新變化視而不見，沒有主觀求變的欲望，最終導致了落后和失敗。

過分重視并購戰(zhàn)略

在當前的資源整合時代，很多藥企自然將并購戰(zhàn)略提到了非常重要的位置。甚至他們的一把手將主要精力從生產(chǎn)經(jīng)營轉向投資并購上，到處看企業(yè)，到處談項目，對并購的重視達到了空前的程度。

但是，有的藥企及其負責人將整合看得太簡單，又高估了自身的整合能力，認為并購的企業(yè)進入集團后，就可以將自己所謂優(yōu)秀的模式復制到新企業(yè)去。事實上往往事與愿違，并購容易整合難。許多藥企都背上了并購以后企業(yè)整合的負擔。有的甚至因為盲目并購導致了嚴重的消化不良。因此，并購雖好，整合不好卻要傷身的。因此，在并購戰(zhàn)略上，藥企應該從如何整合開始看待如何并購，應該視整合能力來考慮并購。

在研發(fā)戰(zhàn)略上拼投入

研發(fā)戰(zhàn)略是藥企發(fā)展戰(zhàn)略中的一個非常重要的環(huán)節(jié)。當前的藥企都聲稱自己特別重視研發(fā)，但有的藥企卻認為研發(fā)新產(chǎn)品主要就是拼投入，只要有投入，就會有結果。而實際上，很多藥企做的高額研發(fā)投入并沒有結果，盲目追求高新尖，投入很多，產(chǎn)品上市很少，即便上市，產(chǎn)品也沒有競爭力。

顯然，這部分藥企重視研發(fā)，卻沒有掌握住核心和本質。研發(fā)投入自然必不可少，但更重要的是需要有明確的研發(fā)戰(zhàn)略。對于藥企的領導者來說，最需要解決研發(fā)的定位和方向的問題，說白了其實就是要解決企業(yè)將往哪里走的問題。

因此，研發(fā)的定位和方向必須提到企業(yè)戰(zhàn)略的高度上進行研究和論證。除此之外，還要解決研發(fā)的領軍人物、研發(fā)模式、研發(fā)管理等等一系列問題。這些問題沒有解決好，只是一味的投入只能讓“銀子”白白浪費。

將營銷戰(zhàn)略等同于營銷模式

如果說研發(fā)解決的是明天的問題，那么營銷解決的就是今天的問題。藥企在宏觀戰(zhàn)略上同樣不能忽視營銷這一環(huán)節(jié)。但是，很多營銷落后的藥企也會積極學習別的企業(yè)的先進營銷模式，但這些模式運用到自己的企業(yè)卻總是不靈。這其中的主要原因在于，他們只看到了模式，卻沒有看到模式背后的系統(tǒng)管理。

事實上，營銷的成敗并不在模式上，而是在管理的細節(jié)中，藥企不僅要解決大方面的營銷戰(zhàn)略的制定，還要解決具體的銷售政策的制定，銷售人員的考核體系，產(chǎn)品策略制定等等。而這些，又都必須與企業(yè)的頂層戰(zhàn)略匹配，實現(xiàn)產(chǎn)品管理、隊伍管理、市場管理、客戶管理等方面的良性循環(huán)。