馮寅杰

一年前在西藏，程維對著掌握一車性命的司機說：“把命交給你，到拉薩目標不變，但路徑可以變化?！彼恢滥康牡卦诶_，要看清楚的是眼前一百米的路。這就很像創(chuàng)業(yè)，要是想很久，機會就不是你的了

2015年年末，滴滴剛搬入北京上地的新總部。橘色的開口笑Logo是這棟大樓的新標志，即使是在霧霾籠罩的天氣下也不會難以找到。

這是一家創(chuàng)業(yè)僅僅3年的公司，卻趕上了互聯(lián)網(wǎng)O2O的大潮，隨即成為輿論風向標，將中國人最關心的出行話題、與國外模式的斗爭和如何成為未來偉大的公司緊緊捆綁在一起。

在剛剛結束的烏鎮(zhèn)世界互聯(lián)網(wǎng)大會上，滴滴創(chuàng)始人程維和張一鳴（今日頭條的創(chuàng)始人）成為與習近平合影的互聯(lián)網(wǎng)大佬中僅有的兩位80后。站在他前面的是前“首富”丁磊，不遠處是劉強東和楊元慶，混跡在一堆“老人”中間，并不突兀，反而多了一份80后少有的低調沉穩(wěn)。

程維一直想成為把握自己命運的人。

多數(shù)時候，程維是那個長相白白圓圓、態(tài)度謙遜有禮的老大。2012年創(chuàng)業(yè)前，他的履歷是在阿里巴巴B2B業(yè)務部工作了6年、支付寶兩年，最高做到事業(yè)部副總經(jīng)理。“最年輕的主管、最年輕的經(jīng)理，管理過很多城市的業(yè)務，阿里巴巴北京分公司是我們籌建的，我是負責人?！背叹S告訴記者。在管理上，他有著明顯的阿里風格。“營銷出身，激勵團隊的時候感染力很強。”經(jīng)緯創(chuàng)投的管理合伙人徐傳陞如此評價程維。

程維在滴滴主要負責“兩頭”——戰(zhàn)略和產(chǎn)品體驗，這既有他作為老大必須沖鋒陷陣、親力親為的因素，同時也時刻存在被“敵人”殲滅的危機感。

程維喜歡用“血海狼窩”來形容滴滴的處境，在接受媒體采訪時他反復使用這個詞。“我們每天都很焦慮，滴滴是一家非常沒有安全感的公司，出生在血海狼窩里，生下來就面臨激烈的競爭。”過去幾年里，滴滴確實有好幾次處在命運的轉折點上，例如創(chuàng)業(yè)之初多方的質疑、補貼大戰(zhàn)時的提現(xiàn)風波、與競爭對手快的合并以及最近與海外巨頭Uber的直面競爭。

一位與程維熟識的投資人告訴記者，O2O是一個非常特殊的領域。它生長于互聯(lián)網(wǎng)，卻又偏重線下，重資金、重規(guī)模，拼速度也拼消耗，這與以往的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗完全不同。過去周鴻祎講快速迭代、小步快跑，這是因為以前允許一個長期的項目在周期內優(yōu)化調整。但現(xiàn)在速度太快，你要有隨時調整的能力。比如打補貼大戰(zhàn)，融資慢一步，提現(xiàn)跟不上，第二天馬上完蛋。

現(xiàn)實要求程維必須一直保持高度警惕，且每一步都必須比別人快一拍。

這位出生于江西上饒的小鎮(zhèn)青年此前從沒有真正把握過自己的命運，他既有過高考“失利”的挫敗感，也曾為工作擔憂與猶豫。但締造了滴滴之后，他發(fā)現(xiàn)憑借這款產(chǎn)品創(chuàng)造的商業(yè)價值和社會價值，就已經(jīng)足夠承載他對世界的夢想。

程維說打車軟件的時間窗口只有3個月，在任何一個時間點、任何一個小的戰(zhàn)役上面失敗了，滴滴就死了。這并不是開玩笑，在中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上，從沒有一個領域的競爭如此慘烈。

2015年春節(jié)，打了3年的滴滴與快的宣布合并。營銷出身的程維和技術出身的呂傳偉成了“自家兄弟”。劇本從內斗變成了對外——虎視眈眈的海外巨頭Uber。

2015年的大部分時間里，程維把精力用在如何融合兩家公司。從曾經(jīng)“劃江而治”的“南北朝”到如今江山一統(tǒng)，團隊的背景和文化都不相同，磨合需要時間。

也有人非?？春?+1>2的模式。作為滴滴的投資者之一，紀源資本管理合伙人符績勛對記者強調了這一點：“并購后最大的挑戰(zhàn)在于兩個團隊的梳理?！狈儎渍J為，滴滴和快的合并不同于其他合并案，兩家公司整合聚攏的資源將產(chǎn)生領域的絕對領軍者，有希望出現(xiàn)下一個千億美元級的公司。

2015年9月9日，在成立3周年之際，與快的合并半年多的滴滴打車正式宣布啟用新的品牌和標識，“滴滴打車”更名為“滴滴出行”，新Logo是扭轉的橘色大寫字母D，形似開口笑。隨后市場也給予了新公司165億美金的高估值的“嘉獎”。

“程維是那種看上去謙遜有禮、但很堅定執(zhí)著的人，他也不會輕易把情緒寫在臉上。”一位投資人告訴記者，即便是在滴滴和快的競爭最兇的時候，程維和呂傳偉私下也沒有“反目成仇”，兩人經(jīng)常在肯德基見面，聊聊對行業(yè)的看法。

合并后的滴滴員工目前已經(jīng)超過4600名，他們分布在臨近上地的幾棟大樓里，最新的數(shù)字山谷寫字樓則是總部，程維和柳青的辦公室都在這里。和多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，滴滴的員工也承受著高壓，他們的工作時間普遍是“朝九晚九”，即早9點上班，晚9點下班。

通常，程維會通過內部溝通淡化這種壓力。他是典型阿里風格的管理者——定戰(zhàn)略、帶隊伍，高舉高打，管理風格和思路是典型的“價值觀輸出”，以期降低成本。

在公司的組織架構上，滴滴是一個樹狀的龐大結構，管理團隊每天面對的是跑在路上的幾十萬各種車輛和數(shù)量更多的司機。這要求總部成為一個實時精準的云端調度引擎。

阿米巴資本投資合伙人李治國曾經(jīng)因為滴滴缺乏技術研發(fā)團隊而轉投快的，但這并不意味著程維對技術缺乏了解。事實上，滴滴早就成立了一個大數(shù)據(jù)研究院，“我們把所有的交通工具、需求連接上來，它決定了整個城市的效率。這對大數(shù)據(jù)有極高的要求，超過已知的所有互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)。它是一個復雜的、人工智能的思考，所以需要結合全球最頂尖的工程師的智慧來解決這個問題?！蹦憧梢詮闹锌吹紾oogle或是蘋果的影子。

能否成為一家Google或是蘋果那樣的偉大公司，這樣的話題是在柳青加入滴滴以后開始被熱烈討論的。

程維成長于擁有電商基因和創(chuàng)新精神的阿里巴巴。而柳青則是典型的西方制度化的管理者，畢業(yè)于哈佛大學，在高盛做投資做到高級副總裁，擁有一整套嚴絲合縫的思維體系和管理哲學。柳青加入后，許多人認為滴滴的風格自此朝向國際化。

“既有夢想又腳踏實地，既有格局又有執(zhí)行力。她帶來的東西很多，視野、國際化、資本市場上的能力。”程維這樣評價他的搭檔，這位談判桌邊最強有力的幫手如今因身患乳腺癌而調整休養(yǎng)。“恢復得非常好，前兩天她還告訴所有人，我要回來了，匯報的程序不變。”

柳青加入滴滴前，管理團隊來了一場說走就走的西藏旅行?！拔覀儽容^沖動，晚上不睡覺開夜車，要是開溝里就都死了。路上有非常多的不確定性，只知道目的地在拉薩，要看清楚的是眼前一百米的路。這就很像創(chuàng)業(yè)，要是想很久，機會就不是你的了。”一位滴滴的老員工評價，程維是一個守正出奇的人，最大的優(yōu)點是善于生存、善于合作。

過去，程維是個不善于把握自己命運的人，所以他謹慎、守正。而現(xiàn)在他似乎充滿欲望，且更有力量。

自2015年8月以來，滴滴官方先后公布入股東南亞打車軟件GrabTaxi、印度打車軟件Ola、美國打車軟件Lyft以及國內的餓了么。無論是為了支撐估值還是圍追堵截競爭對手Uber，手握40億美元現(xiàn)金儲備的滴滴有了布局打造生態(tài)系統(tǒng)的巨頭架勢。

“我們出了中國，競爭力不強，作為新一代互聯(lián)網(wǎng)公司，滴滴有可能在這里面探索一點經(jīng)驗出來。之前所有人都覺得北美的競爭結束了，我很明確地告訴大家，美國的競爭不充分，比賽遠遠沒有結束。除了北美，還有東南亞和印度?，F(xiàn)在滴滴投資的企業(yè)總共有70億美金的現(xiàn)金儲備，滴滴有三十多億美金，Lyft有15億美金，GrabTaxi有10億美金左右?！?/p>

身在叢林身不由己，80萬元人民幣起家，創(chuàng)業(yè)3年估值165億美金，程維發(fā)現(xiàn)這是頂級的直道競速賽，沒有拐彎，比的是絕對速度。但他一直覺得自己的生存能力很強，團隊之間彼此依靠。

一年前在西藏，程維對著掌握一車性命的司機說：“把命交給你，到拉薩目標不變，但路徑可以變化?！比缃駚砜?，他賭對了。

在全球戰(zhàn)場上與美國一線公司較量

人物周刊：你是個小鎮(zhèn)青年，如何把握自己的命運？

程維：我上大學之前沒有離開過家鄉(xiāng)，和很多人都一樣，但一心想考到北京去。少年時代是在一個小鎮(zhèn)上長大，江西上饒下面的鉛山縣河口鎮(zhèn)。河口是長江的碼頭，因為靠著一條支流叫信江，所以有很多的商船，是明清的四大古鎮(zhèn)之一。我高考不成功，高考時數(shù)學有一面卷子忘了做，后面3道大題五十多分，所以我數(shù)學只考了72分，這是個意外。我媽媽是數(shù)學老師，數(shù)學是我最好的學科。出來的時候我跟媽媽說完了我失敗了，我媽那一刻表現(xiàn)得非常淡定，她說沒關系，沒有一絲驚慌。最后我還是考到了北京，一個普通高校。我很快就不想這個事了，包括后來還有很多類似的經(jīng)歷，但都不遺憾，我很樂觀。

人物周刊：畢業(yè)后怎么從業(yè)擇業(yè)的？

2015 年9 月10 日，遼寧大連，程維（中）出席夏季達沃斯論壇，與嘉賓圍繞fuSk9v6dn3VGVQKJPYFh52XRqWyKnt7Gv54kJdH4Bwk=“數(shù)字顛覆TSr2SgxtlS/j7lShOcVdM4FFoSaKn+tPgvQmpBgA0WA=者”話題進行討論

程維：在小鎮(zhèn)的時候很難規(guī)劃人生，看不清楚社會，也看不清楚自己，怎么把握命運？只能隨波逐流。我做過很多工作，一開始做保險，很努力但不成功。后來是一個國內著名的醫(yī)療機構招聘經(jīng)理助理，要去上海?？傻搅说胤轿揖蜕盗恕惘煹?。內心糾結了5分鐘，最后還是上去了，干了三四個月，覺得這肯定不是我的未來。接下來又換了很多工作，不掌握命運。2004年，阿里巴巴在上海開了一家分公司。我就自己找上門去面試，我是上門的。第一次想要干什么，把握命運了，開始規(guī)劃自己的未來。

人物周刊：是什么原因決定要創(chuàng)業(yè)？

程維：在阿里的高速發(fā)展期，我在里面學習和成長。在阿里巴巴我們做的是B2B業(yè)務，1500元的底薪，最基礎的客戶代表。在互聯(lián)網(wǎng)公司，我如魚得水，做了8年一直在升職。2012年，我看到這個行業(yè)的風起云涌，那些跟支付寶合作的電商、團購在那個時候崛起，競爭非常激烈。我以最近的距離觀察他們的沉浮，內心非常激動。我覺得自己可以試一試，想了很多項目，打車是最后決定做的。但沒有人相信這個東西，它是干嘛的？我跟司機交流，說給你弄個手機裝個軟件，司機回答說沒手機。當時只有20%的司機有智能手機，更不愿意為了裝這個東西，花流量的錢。

人物周刊：你們是如何說服司機使用你們的產(chǎn)品的？

程維：很多公司在發(fā)展初期送手機，但都失敗了。滴滴是很少的不送手機的公司，我們要讓司機能夠高效工作，能最高效地接到更多的訂單，更多地賺錢，所以硬件不是最關鍵的，所有的力量應該集中在要解決的這些問題層面。

一開始我很努力地去嘗試說服司機，我親自去說，更難的是說服公司，北京當時有129家出租車公司，我們談了100家，沒有一家愿意跟我們合作。他們都問，北京有96103、96106這些叫車平臺，你是哪來的？你有沒有政府的紅頭文件？我很努力地去跟司機講，互聯(lián)網(wǎng)幫助很多行業(yè)改變，但是出租車很傳統(tǒng)，一百年前怎么做現(xiàn)在還是怎么做，唯一的變化就是路越來越堵，油越來越貴，收入?yún)s不能增加。司機一開始很抵觸，覺得是騙子，是想賺他的錢，效果很差。說服沒有用，后來我們就改策略了，去尋找那些愿意接受新鮮事物的司機，讓他們能夠賺到錢，就會影響別人往這邊靠攏。司機都是凌晨4點鐘就出來，白天早高峰人家最忙的時候不會理你的，我們就在凌晨去找他們。我們有一批非常棒的團隊，一點一點地教育這個市場。北京剛上線的時候，只有16個司機。我們很興奮，后臺可以看見到底有多少人打開我們的軟件，但到了第二天就沒剩幾個了，最后就沒有了。因為沒有訂單，打開滴滴發(fā)現(xiàn)沒有訂單，而且很耗流量。

人物周刊：怎么渡過那段困難時期的？

程維：最早我們在北京創(chuàng)業(yè)，擔心北京監(jiān)管嚴，所以還派了幾個最得力的兄弟去深圳開拓業(yè)務，萬一北京被叫停了，特區(qū)深圳還在。結果上線兩個月深圳反而被叫停。后來打車軟件在全國各地非議四起，很多地方要么政府推出打車軟件，要么政府直接叫停。很快巨頭就進來了，隨時不知道就被誰吃掉了。騰訊、阿里都盯著這個事情，百度地圖里面也有打車功能，而且資本也很充裕，我們一直被挑戰(zhàn)。這個市場就是這么殘酷，在任何一個時間點任何一個小的戰(zhàn)役上面失敗了，滴滴就死了。

人物周刊：投資者怎么看待這場“戰(zhàn)爭”并給予支持？

程維：我們的股東每次都坐在副駕駛的位置上看著我們經(jīng)歷這些挑戰(zhàn)，永遠像是在過山車。一關接一關，這種感覺需要強大的心臟。先是補貼大戰(zhàn)、紅包，再后來就是合并了。補貼大戰(zhàn)也是打得非常糾結，年底要做專車，之后就合并了，年初又與Uber、神州開始競爭。拼車軟件、順風車、移動巴士很快也都出來了，這些行業(yè)的布局要做，還要融資，根本停不下來，一件事沒做好可能就不行了。互聯(lián)網(wǎng)的特點其實是迭代能力，滴滴是規(guī)劃出來的，第一天和今天完全不一樣，所以我們最遠的目標只有前面一百米。

人物周刊：在國際化上，柳傳志、馬云、馬化騰都和你有過交流，他們各自給了什么樣不同的意見？

程維：他們都跟我講先不要那么早地去國際化，但我還是比較堅持走出這一步。他們說滴滴3年不到，太早了，就像小孩還沒長大。不是不需要國際化，而是這是一個長期的過程。但時代越來越快，窗口期如果我們不去布局，再過一年可能就沒有機會了，所以還是走出去了。跟人家合作，會有更大的視野，除了北美，還有東南亞和印度。印度有10億人，東南亞有3億人，北美有3億人，各地情況完全不一樣，我們首先帶過去的是資本?，F(xiàn)在我投資的企業(yè)總共大概有70億美金的現(xiàn)金儲備，滴滴有三十多億美金，Lyft有15億美金，GrabTaxi有10億美金左右。最終本土化會贏，因為更專注，更懂用戶，迭代更快。

人物周刊：騰訊和阿里的支持加速了這個行業(yè)的快速發(fā)展？

程維：騰訊和阿里現(xiàn)在都在背后支持我們，有兩個婆婆很不錯，這樣我們開始跟全世界合作。我不覺得一家企業(yè)可以在全世界提供打車這么本地化的服務，而應該是那些本地最了解用戶的企業(yè)來提供服務。例如印度的人都是在坐蹦蹦，沒有在線支付的習慣，連支付寶都沒有。每個地方的特點都不一樣。中國互聯(lián)網(wǎng)公司國際化一直都不順利，這有很多原因。之前所有人都覺得北美的競爭結束了，我很明確地告訴大家，美國的競爭不充分，比賽遠遠沒有結束。我們在美國教會了Lyft很多營銷的打法，同時也互相學習、分享?，F(xiàn)在美國掀起了新的補貼大戰(zhàn)，他們的速度增長很快，這算是中國智慧的輸出。

人物周刊：如何看待國際化最大的競爭對手Uber？

程維：我們現(xiàn)在全球投資，在美國也設置辦公室，請了楊致遠做我們顧問，幫助我們推動全球化。一開始我們非常重視Uber，天天盯著，后來發(fā)現(xiàn)也還好，靠燒錢在跟我們競爭，但燒錢這個手段是滴滴發(fā)明的，它不可能靠這個打敗我們。而且Uber在中國已經(jīng)燒了10億美金，卻只有中國16%的份額（數(shù)據(jù)來源于易觀數(shù)據(jù)，Uber創(chuàng)始人特拉維斯·卡蘭尼克近期則宣布中國的市場份額已升至35%）。我希望滴滴可以在全球戰(zhàn)場上與美國一線公司較量。

人物周刊：合并、國際化的本質都離不開人，那么滴滴未來的人才戰(zhàn)略是什么樣？

程維：滴滴目前有4600人，其中有兩千人是技術團隊。我希望不要因為業(yè)務增長很快、團隊增長很快就稀釋了我們的企業(yè)文化。我們原來的文化是簡單、開放、激情、獨立思考、積極執(zhí)行、擁抱變化。這次中美論壇我深有體會，雖然有些地方我們已經(jīng)追趕上了美國的互聯(lián)網(wǎng)公司，但整體來講還是弱于人家的。中國最優(yōu)秀的年輕人，清華、北大的留學去考到美國的常青藤名校，為美國人服務。中國本土找不到同等級別的人才，所以逼著我們去美國招聘。我說中國人最早出去留學是北洋時期，學習的目的是師夷長技以制夷，學成回來建設祖國。沒想到大家學完以后就地服務太平洋艦隊了，家里的北洋艦隊雖然破一點，但那也是祖國。所以過去一個月里有十幾個美國科學家選擇回國加入滴滴。

人物周刊：專車的保險機制做得如何？

程維：專車是去年8月19日上線的，業(yè)務發(fā)展非?？?，我也在不斷地拷問自己，我們要承擔什么樣的責任，我們能不能承擔這樣的責任，保證安全。我們在建立內部監(jiān)督體系，我們有從政府來滴滴的官員，從內部先自己監(jiān)管自己，從主管部門的角度去思考怎樣讓這個平臺更好地去承擔責任。一個月之前，我們也推出了新的保險計劃，跟平安合作，在滴滴全平臺上面，承諾一旦發(fā)生風險，不管是司機還是乘客，還是這輛車本身，都會有賠償。

人物周刊：現(xiàn)在自己出行會叫滴滴嗎？

程維：我們內部有規(guī)定，核心管理者和產(chǎn)品人員一個月要使用最起碼40次，如果用不到原則上要辭退的。我們愿意做一個負責任、開放透明的平臺，把所有的制度公示出去，到底怎么招司機、篩選司機都有公示。都是市場化的機制，識別誰是好司機，對他獎勵;不好的司機，堅決處罰。規(guī)范整個群體，并為這個群體去代言，同時懷有敬畏之心。

人物周刊：在你看來，何為良好生活？

程維：有追求并且能夠在實現(xiàn)自己理想的道路上把握自己的命運。我不希望變成一個被財富捆綁的人。我去美國參加中美論壇，馬克·安德森跟我交流，全程都是低著頭跟我說話，但講到伊隆·馬斯克的時候，他坐直了身體，說這是我們國家的英雄，因為他在引領人類創(chuàng)新;見到比爾·蓋茨，他第一個講的事情就是他很開心在三十多歲的時候開始做慈善。你到底為什么創(chuàng)造財富？我覺得應該看到未來的變化。