余鋒

從外資撤退潮到馬桶蓋回國記，2015年對于中國制造企業(yè)而言，注定無法平靜。今年春節(jié)期間，珠三角、長三角地區(qū)頻頻出現(xiàn)老板跑路、企業(yè)倒閉的現(xiàn)象。2014年12月，蘇州諾基亞手機零部件供應商閎輝科技宣布停產(chǎn);知名手機零部件代工廠蘇州聯(lián)建科技宣布倒閉，位于東莞的兄弟公司萬事達和聯(lián)勝也相繼關門……自2009年以來，每年都有數(shù)十家大大小小的加工制造企業(yè)倒閉，制造產(chǎn)業(yè)正在經(jīng)歷著一場空心化的磨難。

受“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮的沖擊，以第三產(chǎn)業(yè)化代表的制造業(yè)服務化，從競爭力的角度提出，服務的日漸復雜化及其對企業(yè)競爭力的影響。在產(chǎn)品同質(zhì)化日益嚴重的今天，服務作為制造業(yè)產(chǎn)品的外延，甚至價值的核心，已經(jīng)成為企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略的重要工具。

為什么要服務化？

在機械制造領域，由于整機產(chǎn)品的銷售容易受到市場環(huán)境、宏觀經(jīng)濟、行業(yè)經(jīng)營狀況的影響，西方投資者更看重用于產(chǎn)品升級換代的配件銷售、服務與安裝租賃。因為支撐系統(tǒng)運行的相關服務遭受經(jīng)濟波動的影響較小。

過去，服務型制造業(yè)總是在向價值鏈“微笑曲線”的兩端延伸。如今，大多數(shù)鋼鐵企業(yè)還主要生產(chǎn)微笑曲線最底部的產(chǎn)品。它們的關注點仍集中在產(chǎn)量、能耗、成本等指標上，卻忽略了客戶的培育。而“微笑曲線”兩端的咨詢服務、市場研究、研發(fā)設計，以及整體解決方案正逐漸成為未來制造業(yè)的增值空間。

為什么制造型企業(yè)要采取服務化戰(zhàn)略？

第一，滿足客戶的全生命周期需求。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，顧客不再滿足于物品本身，而是需要與物品相關的服務。企業(yè)愈發(fā)重視建立和維持與顧客的關系。

第二，實現(xiàn)投資者利益。與物品相關的服務能夠增加收益，同時也可以降低現(xiàn)金流的脆弱性和易變性，提高股東價值。企業(yè)的收益來自于產(chǎn)品的整個生命周期，且服務提供通常比物品銷售有更高的利潤率。

第三，突出競爭優(yōu)勢。成熟行業(yè)的管理者把服務作為差異化的工具，以此增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。IBM和Xerox等企業(yè)的制造業(yè)服務化，就是它們在各自市場上生存的戰(zhàn)略。

第四，規(guī)避經(jīng)濟環(huán)境的風險。面對不斷上漲的原材料價格、高企的員工工資以及人才流失，制造業(yè)的利潤大幅度減少。伴隨著全球化市場競爭的加劇，人民幣升值、貸款利息的上升，及環(huán)保要求的提高，企業(yè)的盈利空間也遭受到了擠壓，需要靠不斷推出新的產(chǎn)品、服務和解決方案來維系生存。而制造業(yè)服務化便是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的發(fā)展思路。

傳統(tǒng)的制造型企業(yè)把注意力集中于生產(chǎn)質(zhì)量，希望產(chǎn)品經(jīng)久耐用，然后再提供附加服務，如典型的售后服務，安裝、維護和修理。此時，服務仍為產(chǎn)品的附加物。現(xiàn)今，制造業(yè)服務化改變了產(chǎn)品與服務的價值比例，服務被看成是經(jīng)濟提供物的重要組成部分。企業(yè)可以通過提供完整的解決方案，從而整合資源、規(guī)避風險。

服務領導力是關鍵要素

2014年，美國通用電氣制造業(yè)板塊中，服務訂單的金額超過500億美元。2014年，航空和船用發(fā)動機巨頭羅爾斯·羅伊斯股份有限公司實現(xiàn)銷售收入140億英鎊，其中，服務收入高達67億英鎊，占當期總收入的47.8%。創(chuàng)建于1967年的美國西南航空公司，從成立之日起就堅持價格低廉、服務優(yōu)質(zhì)。該公司四十余年持續(xù)盈利，2014年更是實現(xiàn)銷售收入186.1億美元，銷售利潤22.3億美元，成為全球最大的廉價航空公司……

為什么這些卓越的企業(yè)都在服務上取得了舉世矚目的成績？這其中，服務領導力至關重要。

服務領導力是企業(yè)追求、實現(xiàn)卓越服務的原動力和發(fā)動機，需要激勵人的愿景、明確的方向、諄諄善誘的輔導，以及激勵人的方法、創(chuàng)意。那么，企業(yè)該如何做才能讓員工的服務領導力得以發(fā)揮與展現(xiàn)呢？

第一，提拔人才。在組織中，培養(yǎng)領導力最可靠的方法，就是根據(jù)服務領導力的準則提拔人才，讓那些具有服務領導力潛質(zhì)、特質(zhì)的人擔任領導職務。通過新的職責，讓他們有更多的機會幫助公司改善服務。這些具有服務思想的人，隨著他們向上被提拔，其他員工就會看到這是公司需要的行為。重要的是，將公司的服務領導人放在高位，就可以幫助其他的員工看到榜樣、看到更高的標準，從而加強員工的服務意識。

第二，強調(diào)參與。值得注意的是，這里的參與指的是全員參與。員工參與服務改善的活動，可以讓員工建立服務意識和了解服務內(nèi)涵，激發(fā)他們領導力的潛質(zhì)。

全員參與，即是組織中所有的人都需要參與。根據(jù)職務的不同，每個人的角色也各不相同，如最高管理層、中層管理層、一線主管和員工。傳統(tǒng)觀念認為，改進戰(zhàn)略是最高管理層的事，中層干部可以參與一點點，而基層干部和員工的任務則是嘗試著維持現(xiàn)有的服務（圖1）。然而，真正先進的服務型組織，其管理模式包含三大任務：戰(zhàn)略創(chuàng)新、改善、標準化（圖2）。

在管理模式上，不管是公司的最高管理層，還是中層管理者、基層干部員工，他們都負有這方面的職責。由于職務的不同，最高管理層可能更多地把時間放在戰(zhàn)略創(chuàng)新中。但對基層干部和一線員工而言，更多的是執(zhí)行標準化，同時也承擔著改善的職責。

高層管理人員的主要工作是預測趨勢和變化，為服務活動提供物力、財力，提供從高層到基層領導的持續(xù)改進，用行動支持改善概念和理念，維持并持續(xù)改進自己工作的流程。

中層管理者是和團隊與主管一起指導服務活動，實現(xiàn)開展跨部門整合持續(xù)改進的活動，分發(fā)客戶要求的數(shù)據(jù)，支持改善概念和理念，維持和改進自己的工作流程，同時征集改進的思路、想法。

主管的改善模式是團隊與經(jīng)理一起：支持服務概念和原則，通過客戶的要求，維護和改進團隊的工作流程，同時征集改進思路。

第一線員工的改善模式主要在于，運用最好、最容易、最安全的工作流程，維持和改進技巧以及工作流程中產(chǎn)生最多的改進服務的想法，提供最優(yōu)質(zhì)的服務。

全員參與活動有助于將員工的想法直接引導至管理層，降低解決具體問題的流程，減少爭議和風險，并激發(fā)員工的積極性。

第三，突出信任：信任員工可以幫助他們不斷成長，也可以培育領導的行為，分享公司重要的信息。假定員工都是真誠和善良的，信任就為員工創(chuàng)造機會展現(xiàn)能力和聰明才智。他們的建議、抱怨、投訴可以被仔細的、耐心的傾聽，這些都可以給員工感覺，他們是企業(yè)的擁有者。

制造業(yè)服務化路徑

從客戶的角度，制造業(yè)服務化改變了客戶以往的成本結(jié)構(gòu)，從全生命周期角度核算成本結(jié)構(gòu)，更能體現(xiàn)制造業(yè)服務化的價值。總體而言，制造業(yè)服務化圍繞客戶需求而產(chǎn)生。從企業(yè)的角度，制造業(yè)服務化既為企業(yè)帶來了機遇，也帶來了挑戰(zhàn)。

第一，從競爭環(huán)境上看，制造業(yè)服務化雖為客戶提供了新的價值，但也將企業(yè)帶入了一個新的競爭領域。價值鏈結(jié)構(gòu)的調(diào)整、上下游企業(yè)的兼并收購都會導致競爭格局的變動。因此，企業(yè)必須建立自己的競爭優(yōu)勢。

第二，制造業(yè)服務化將對投資者與管理者的領導特質(zhì)提出新的要求。企業(yè)將從銷售物品獲得短期利潤轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┓斋@得中長期利潤。同時，現(xiàn)金流和投資回報也會發(fā)生變化。

第三，對服務工程師的專業(yè)技能與業(yè)務技能提出新的要求。

第四，對企業(yè)投資領域與投資方式提出新的要求，確定合理的生產(chǎn)要素價格是采取服務化戰(zhàn)略的重要一環(huán)。這樣一來，企業(yè)內(nèi)部流程的標準化與流程再造也將隨之改變。

第五，對內(nèi)部組織的權責調(diào)整提出新的要求。戰(zhàn)略調(diào)整必然會給某些部門帶來機遇，也必然會給某些部門帶來威脅。此外，服務化業(yè)務的價值實現(xiàn)、價值傳遞、營銷宣傳等問題，都是企業(yè)在制造業(yè)服務化過程中必須考慮的內(nèi)容。

制造業(yè)服務化在帶給企業(yè)無限機遇的同時也帶來了挑戰(zhàn)。企業(yè)必然從多層次、多角度去衡量服務化的戰(zhàn)略方向與實施路徑，以促進轉(zhuǎn)型升級。

1. 從客戶的角度出發(fā)，解決客戶的問題。

有時候，從產(chǎn)品出發(fā)已經(jīng)不足以洞察客戶的本質(zhì)需求，也不足以了解客戶遇到的問題。瞬息萬變的市場上，時時刻刻都存在著不同的需求，也并非所有的客戶都會接受付費服務。因此，我們滿足客戶需求的思維是要超越產(chǎn)品本身。

很多年前，我曾與公司的服務經(jīng)理定期審核服務工程師的維修單，發(fā)現(xiàn)在一段時間里空氣壓縮機的電機保修量呈快速上升狀態(tài)。服務工程師的工作量雖大幅提高，但客戶滿意度卻有所下降。如果電機的故障發(fā)生在保修期內(nèi)，在公司增加成本的同時，也會影響到客戶的生產(chǎn)運營;如果電機的故障發(fā)生在保修期外，那公司可能會增加短期備件的銷售收入，而客戶的利益也將會受到雙重打擊。

2. 從細節(jié)出發(fā)，關注客戶需求。

臺灣嘉義有一家備受客戶青睞的米店——王永慶米店。為了省去砂子、小石子之類的雜物給客戶淘米帶來的麻煩，米店將夾雜在米里的秕糠、沙石等雜物在出售之前就提前挑選出來。并且悉心收集客戶信息，在送米上門的過程中關注米缸的容量、人數(shù)、飯量等，據(jù)此預估該戶人家下次買米的時間，定期主動將相應數(shù)量的米送到客戶家里。如果客戶的米缸里還有米，就將舊米倒出來，將米缸擦干凈之后再倒入新米，以防止存放過久而變質(zhì)。不僅如此，對有經(jīng)濟困難的客戶，王永慶米店還會約定到發(fā)薪之日，再上門收貨款。正是因為這樣細致的服務，王永慶米店才從當?shù)?0多家米店中脫穎而出。

3. 持續(xù)不斷地創(chuàng)新。

在制造業(yè)服務化方面，創(chuàng)新的機會很多，有針對自營產(chǎn)品展開的創(chuàng)新，也有針對競爭對手產(chǎn)品服務展開的創(chuàng)新。

針對自營產(chǎn)品服務的創(chuàng)新機會不僅限于零部件，也可延伸到整機;不僅限于本公司產(chǎn)品，也可以延伸至行業(yè)同類產(chǎn)品;不僅限于整機產(chǎn)品，也可以延伸至上下游設備。以空氣壓縮機的維修業(yè)務為例，企業(yè)可以從空壓機零部件的維修延伸至整機維修，從空壓機的維修延伸至其他品牌空壓機的維修，以及干燥劑的維修。

針對服務增值的創(chuàng)新機會圍繞顧客價值產(chǎn)生。

1.節(jié)能評估。

如公司根據(jù)多年來積累的經(jīng)驗，使用三到五年的系統(tǒng)，浪費至少存在20%。當今世界提倡環(huán)保經(jīng)濟，公司通過空氣系統(tǒng)的評估，掌握了大量節(jié)能的機會。

2.自來水模式。

如公司客戶真正需要的并非壓縮機，真正的需求是純潔的壓縮空氣。例如客戶獲取自來水，并不需要開水廠，只需水表、水龍頭并進行計量付費。同樣的，空壓機的客戶可以通過壓縮空氣的管道即可獲取所需空氣。

3.幫助客戶改善。

客戶也經(jīng)歷著競爭壓力，幫助客戶提高管理水平即為客戶增值。

4. 搭建良好的客戶關系。

制造業(yè)服務化的客戶關系管理非常重要。通過專業(yè)的知識與客戶的各個部門、各個環(huán)節(jié)，建立起個人的聯(lián)系。對售后服務而言，原來提供整機、配件服務，而現(xiàn)在則是提供所有設備1～5年的維修保養(yǎng)。原來服務工程師接觸的是客戶單位里的設備主管、采購主管。隨著服務內(nèi)容的增加和服務價值的提高，服務工程師還會與用戶的決策者打交道。因此，實施服務化的制造企業(yè)需要與客戶的基層和高層人士都保持良好的聯(lián)系。

5. 開展多業(yè)務模式。

公司可以在同一時間部署一個或多個業(yè)務模型來支持服務。對制造企業(yè)而言，他們所面對的是成千上萬的客戶，有外企、國企、民企。其中，不管是大企業(yè)，還是小微企業(yè)，對服務均有需求。因此，制造型企業(yè)需要針對不同的需求制定不同的商業(yè)模式，他們可能在一定范圍內(nèi)有使用權，而非所有權。例如，許多商業(yè)航空公司使用的飛機引擎，都是按使用時間支付給通用電氣和勞斯萊斯費用，而不是購買。

6. 直接面向終端客戶。

制造業(yè)服務化就是要直接面向客戶、接受客戶。例如，戴爾在電腦直銷業(yè)保持領先地位。戴爾的成功不僅在于其供應鏈和直銷，還在于客戶能夠自主選擇與配套，并做到提前支付。用戶在選配中遇到的專業(yè)知識和問題都可以通過Dell′s Premier Pages得到技術、管理和產(chǎn)品支持。

7. 提供專業(yè)的設計診斷與咨詢。

專業(yè)的設計診斷與咨詢是企業(yè)依據(jù)豐富的行業(yè)經(jīng)驗，面向客戶提供全生命周期的指導建議，以此建立行業(yè)專家地位，發(fā)揮杠桿效用。

[編輯 陳俊伶]

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