詹承坤

M公司在分家之后，分公司很難形成合力，完全背離了集團之前的經(jīng)營目的。M公司不妨參考稻盛和夫早就提出的阿米巴經(jīng)營模式，將企業(yè)劃分成一個個小的“阿米巴”。阿米巴組織高自由度的前提就是，阿米巴小組的任何決策都要與企業(yè)的經(jīng)營理念、經(jīng)營方針相一致。如果阿米巴小組的決策與整個企業(yè)的大方向相悖，那么它已經(jīng)不具備作為一個阿米巴小組的條件了。僅僅一分為二，公司就已經(jīng)出現(xiàn)這么多的問題了。試想一下，如果一個企業(yè)被劃分為幾個、幾十個，甚至幾百個各自為政的組織，那豈不成了一幫商人在一起做生意，又如何能確保企業(yè)朝統(tǒng)一的方向前進？

實施阿米巴經(jīng)營之后，實際上是一個量化分權(quán)的過程，企業(yè)的權(quán)力不再集中在老板一個人或是幾個高層手里，而是分給了每個阿米巴巴長，甚至是分給了每位員工。

一些企業(yè)錯誤地認為，阿米巴巴長對自己小組的經(jīng)營目標與方向有著全部的決定權(quán)。不可否認，阿米巴經(jīng)營與聯(lián)產(chǎn)承包有不少相似之處。但這只是表象而已，阿米巴經(jīng)營最重要的是合，合才是目的。如果將阿米巴劃分好，“各自為政”，合不起來，變成一盤散沙，這樣的話，企業(yè)所面臨的問題才是最大的問題，倒不如不劃分阿米巴。一旦合不起來，公司就真的“分”了。

阿米巴經(jīng)營講究責、權(quán)、利的一致性，很多企業(yè)家不敢放權(quán)，害怕自己失去控制權(quán)，這樣的話企業(yè)的經(jīng)營就會難以把握。阿米巴經(jīng)營的三分天下最終目的是為了大合。因為這三者直接相互牽制并相互聯(lián)系，形成最為穩(wěn)固的分權(quán)“三角體”。