陶文盛

在互聯(lián)網的搜索引擎中，唯品會所有的信息都顯示著，它就是一家網上的特賣場，只不過是從早期的賣服裝變成更多品類的特賣。如今的唯品會“模式用老”，希望向平臺轉型，但這條路并不好走。

一方面，諸多競爭對手的介入，搶奪了特賣渠道的市場。從當當的尾品匯閃購，到京東、天貓、蘇寧等，都在利用各自優(yōu)勢，搶奪特賣的市場份額。另一方面，服裝行業(yè)在經歷了自2010年以來，連續(xù)多年的庫存壓力之后，服裝企業(yè)的庫存得到了有效管理。服裝企業(yè)本身也開始通過自建網絡渠道銷售自有品牌。

但電商作為去庫存最佳的渠道之一，線下渠道商仍然難以撼動唯品會領先的地位。

第一，國內線下渠道并沒有演化出規(guī)?；?、連鎖化的折扣零售渠道。如知名的奧特萊斯數量已超400家，但都各自為戰(zhàn)，進貨渠道及品牌管理魚龍混雜。國內幾家領先的奧特萊斯，如北京燕莎奧特萊斯、上海青浦奧特萊斯，其銷售規(guī)模都不到唯品會的三分之一。中國服飾庫存仍然是通過區(qū)域性或全國性批發(fā)市場收集并消化，如廣州石井、白馬服裝批發(fā)市場，然后進入全國個體零售店。

第二，國內線上電商貨物承載能力強，能夠快速批量處理貨品。諸多的服飾品牌都在不同的網站平臺上進行庫存折扣銷售就是證明。

第三，有效設計的特賣模式不會沖擊原來品牌商的線下價格體系，尤其像唯品會的限時限量銷售。因此，諸多的品牌也建立起了獨立的折扣渠道開展庫存銷售。

第四，唯品會賬期短，對服飾品牌商具有強大的吸引力。如其賬期僅有1個月，其他電商、百貨賣場的賬期平均3個月甚至更長。

可以看出唯品會在線上去存貨方面，仍然占據較大優(yōu)勢，但之后能否持續(xù)保持這種地位值得商榷。顯然，當特賣不再是唯品會專屬的時候，唯品會在趨同的電商模式中很難尋求新的增長。

面對這種情況，唯品會一方面開展了縱向的品類拓展，推出了團購頻道，賣家具、衛(wèi)浴用品、兒童產品等特賣品類。在橫向上嘗試了平臺的開放，新品的定制預售等。這些轉型目前都收效甚微。

另外一方面，唯品會發(fā)展于服裝品品類，其原有的管理僅限于服裝，在其他品類上，品類管理、采購、供應鏈管理、物流配送等，顯然是一種挑戰(zhàn)。這也是為什么當初蘇寧易購、京東轉型從賣3C到賣其他品類時，顯得漫長而曲折。

現在的唯品會轉型很艱難，但必須開始謀求變化。無論具體往哪個方向走，唯品會必須抓住電商零售的本質，從消費者出發(fā)，不斷提升顧客體驗，優(yōu)化供應鏈管理，才能從容淡定轉型，從垂直電商發(fā)展成為平臺型電商。轉型才開始，唯品會還有一段漫長的路要走。