呂守升

喬布斯辭世后，蘋果公司管理團(tuán)隊(duì)新的領(lǐng)軍人物蒂姆·庫克曾多次被問及有關(guān)蘋果公司創(chuàng)新文化的問題：為什么三星、亞馬遜、谷歌和微軟依舊無法和蘋果抗衡？為什么蘋果依舊是科技業(yè)的領(lǐng)袖？庫克一針見血地指出：“蘋果的管理團(tuán)隊(duì)是世界上最好的，所以蘋果能夠生產(chǎn)出世界上最好的產(chǎn)品?！笨梢姡吭降母吖軋F(tuán)隊(duì)對(duì)于企業(yè)來說何其重要。在凝聚高管團(tuán)隊(duì)合力過程中，人力資源副總裁（以下簡稱“HRVP”）作為企業(yè)人力資源工作的最高領(lǐng)導(dǎo)，需要發(fā)揮其在組織中“第一推動(dòng)者”的作用，輔助高管團(tuán)隊(duì)成為一支卓越的隊(duì)伍。

推動(dòng)高管團(tuán)隊(duì)建設(shè)

HRVP與人力資源經(jīng)理或總監(jiān)（以下簡稱“HRD”）是兩個(gè)截然不同的角色，這種區(qū)別首先表現(xiàn)在職能上（見表1）。HRD關(guān)心的是提升HR自身的價(jià)值，HRVP則更關(guān)注公司整體利益的最大化，其視野更多地投注在高管團(tuán)隊(duì)上，除了要建設(shè)好人力資源部的團(tuán)隊(duì)之外，HRVP還需有所作為，才能在高管團(tuán)隊(duì)里樹立威信。

其次，知識(shí)能力有所不同。HRD不一定在意分管領(lǐng)域與整體戰(zhàn)略的匹配，而HRVP則要關(guān)注局部戰(zhàn)略與整體戰(zhàn)略的匹配，具有戰(zhàn)略思維和商業(yè)意識(shí);另外，HRD追求全面的人力資源專業(yè)知識(shí)勝于業(yè)務(wù)知識(shí)，不太關(guān)注與自己專業(yè)不同或自己不熟悉的領(lǐng)域，而HRVP追求不同專業(yè)或不熟悉的領(lǐng)域，比如產(chǎn)品與服務(wù)、商業(yè)模式創(chuàng)新等，這也是HRVP在知識(shí)能力上明顯區(qū)別于HRD之處。

再次，溝通范圍和層次不同。HRD的職責(zé)在于做好人力資源內(nèi)部功能模塊間的協(xié)調(diào)、內(nèi)部客戶需求的挖掘，更關(guān)注與其他同級(jí)之間的溝通，比如與銷售、市場、研發(fā)、生產(chǎn)部門的溝通;而HRVP關(guān)注與公司內(nèi)高層和中層、分（子）公司領(lǐng)導(dǎo)層及公司利益相關(guān)者的溝通，比如與董事會(huì)、薪酬委員會(huì)、戰(zhàn)略委員會(huì)、提名委員會(huì)等的溝通，還有一些準(zhǔn)備并購或者剛剛并購公司內(nèi)一些文化整合高管團(tuán)隊(duì)的溝通，強(qiáng)調(diào)跨職能、跨地域的溝通協(xié)調(diào)。

作為公司高管，HRVP要想發(fā)揮作用，必須致力于高管團(tuán)隊(duì)建設(shè)，要站在CEO的角度去思考問題，促進(jìn)高管團(tuán)隊(duì)之間的相互理解、相互支持。

聚力團(tuán)隊(duì)，HRVP該出手時(shí)就出手

優(yōu)秀的公司都有一支戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的高管團(tuán)隊(duì)，而那些不成功的公司，其高管團(tuán)隊(duì)大多離心離德。一項(xiàng)針對(duì)企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，高效的企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)只占21%，而低效率的高管團(tuán)隊(duì)卻占42%。有人根據(jù)不同表現(xiàn)，歸結(jié)出高管團(tuán)隊(duì)的“五種境界”：（1）志同道合，心心相印;（2）相敬如賓，各司其職;（3）朝夕相處，視而不見;（4）同床異夢，貌合神離;（5）勾心斗角，互相拆臺(tái)。高管團(tuán)隊(duì)最好的狀態(tài)

是“志同道合，心心相印”。華為的企業(yè)文化中有一條廣為人知：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，可謂對(duì)群體奮斗精神的生動(dòng)詮釋。如果一個(gè)企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)能達(dá)到這種境界，毋庸置疑，它一定是個(gè)極具戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。但遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)處于“朝夕相處，視而不見”的狀態(tài)——雖然同為企業(yè)效力，但卻各自為政，互不相干。

如何衡量一支高管團(tuán)隊(duì)是否具有戰(zhàn)斗力？通常，卓越的高管團(tuán)隊(duì)具備以下幾大特征：學(xué)習(xí)與反思的習(xí)慣、互補(bǔ)的能力結(jié)構(gòu)、共同的愿景目標(biāo)、清晰的游戲規(guī)則、良好的信任關(guān)系。在凝聚高管團(tuán)隊(duì)合力方面，HRVP還有很多“規(guī)定動(dòng)作”需要完成：

第一，促進(jìn)組織形成學(xué)習(xí)與反思的習(xí)慣。真正卓越的團(tuán)隊(duì)首先是一支善于學(xué)習(xí)、能夠營造學(xué)習(xí)氛圍的團(tuán)隊(duì)。高管團(tuán)隊(duì)不學(xué)習(xí)，則昨天的成功會(huì)令其沉醉其中，停滯不前，直至腐朽衰亡;善于學(xué)習(xí)，則能在失敗中總結(jié)教訓(xùn)，反省改善。 在建立學(xué)習(xí)型高管團(tuán)隊(duì)過程中，HRVP需要做好以下工作：

推動(dòng)高管團(tuán)隊(duì)召開“民主生活會(huì)”，定期組織高管進(jìn)行案例回顧，總結(jié)得失。在這方面，聯(lián)想公司的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒，該公司從不避諱談?wù)撟约旱氖?，因此也有著非常?qiáng)的復(fù)盤能力。而在萬通公司，馮侖將公司成立日定為“反省日”，每年都由人力資源部門牽頭組織一些活動(dòng)，不僅高管要反省，連公司的功臣們也要時(shí)時(shí)檢視自身在戰(zhàn)略規(guī)劃、用人政策、員工激勵(lì)等方面的工作是否出現(xiàn)偏差，大家開誠布公，互相取長補(bǔ)短。

能給其他高管列出學(xué)習(xí)書單，其中囊括高管所必修的一些知識(shí)。團(tuán)隊(duì)所有高管至少要共同讀過三本以上書籍，在討論問題時(shí)才能有共同話題、引起共鳴，為彼此更好地合作打下基礎(chǔ)。

規(guī)劃和設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)集體學(xué)習(xí)的課程。HRVP一年之中至少要幫助高管團(tuán)隊(duì)組織六次集體學(xué)習(xí)或共同討論，學(xué)習(xí)和研討的內(nèi)容要與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。這種非正式的集體學(xué)習(xí)有助于高管團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

鼓勵(lì)高管組建自己的“工作社群”。HRVP要主動(dòng)建立一個(gè)高管工作群，大家可以經(jīng)常討論一些與公司發(fā)展、行業(yè)動(dòng)態(tài)甚至人事變動(dòng)相關(guān)的信息。鼓勵(lì)高管在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上與粉絲互動(dòng)，與同僚交換管理心得，與員工探討日常工作，用積極的行動(dòng)成為工作社群中的意見領(lǐng)袖。

為每名高管配備外部教練。HRVP要關(guān)注其余高管是否配備了行業(yè)精英作為教練，而這名教練往往需要HRVP幫忙推薦。HRVP要建立起足夠廣的“圈子”，即使不能熟悉所有領(lǐng)域，也要能很快找到熟悉某一領(lǐng)域的精英，并將其引薦給其他高管團(tuán)隊(duì)成員，這就要求HRVP具有豐富的人脈和出色的資源整合能力。

第二，以極強(qiáng)的組織能力和人際溝通能力將高管團(tuán)隊(duì)緊密聚合。高管團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)能力的互補(bǔ)，“補(bǔ)臺(tái)不拆臺(tái)，人人有面子”，而這就需要HRVP來促成：

促進(jìn)高管成員之間的相互了解，熟悉彼此的性格特點(diǎn)、學(xué)習(xí)與決策風(fēng)格。HRVP要能夠出謀劃策，成為高管團(tuán)隊(duì)融合的黏合劑，比如，以一些測評(píng)作為高管之間相互了解的“預(yù)熱”小游戲，使大家互相熟悉彼此的決策風(fēng)格，減少相互之間因陌生而造成的誤會(huì)。

組織高管就人才培養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型、典型案例進(jìn)行集體研討。HRVP可以就公司的素質(zhì)模型搭建召集各位高管進(jìn)行研討，通過案例分享，既可以讓高管們參與到討論中來，又可以使其了解素質(zhì)模型建成的過程、用途等。這種研討兼具培訓(xùn)的功能，高管們對(duì)這種討論非常在意且樂在其中，這也是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一個(gè)基石。同時(shí)，推動(dòng)高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行360能力測評(píng)，并將測評(píng)結(jié)果用在個(gè)人發(fā)展過程中。

善于優(yōu)化團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的能力互補(bǔ)。當(dāng)個(gè)別成員的成長、發(fā)展速度跟不上團(tuán)隊(duì)建設(shè)節(jié)奏時(shí)，HRVP應(yīng)及時(shí)向上級(jí)反映，并就如何補(bǔ)強(qiáng)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。在團(tuán)隊(duì)成員更替過程中，HRVP還要考慮周全，既不能傷及當(dāng)事人自尊，又要使其找到合適的位置、最大化地實(shí)現(xiàn)價(jià)值。在引進(jìn)高端人才，特別是外國人才時(shí)，HRVP要擔(dān)起文化導(dǎo)師的職責(zé)，為其迅速融入企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)溝通包容的文化氛圍。

第三，做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)的“秘書長”和“催化師”。高效的高管團(tuán)隊(duì)一定要有自己的團(tuán)隊(duì)規(guī)范。與企業(yè)的管理制度不同，團(tuán)隊(duì)規(guī)范是團(tuán)隊(duì)成員間共同的心靈契約，每名高管都應(yīng)明確自己在團(tuán)隊(duì)中的責(zé)任擔(dān)當(dāng)——哪些議事日程該參與，哪些不該參與，一旦作出約定務(wù)必嚴(yán)格遵守。高管團(tuán)隊(duì)必須審慎、鄭重地看待團(tuán)隊(duì)規(guī)范的建設(shè)與更新，“行為規(guī)范”最好是以集體研討的方式形成，每位高管都發(fā)表自己的意見，最終通過歸納總結(jié)形成“內(nèi)閣宣言”。這樣一個(gè)制訂規(guī)則的重要會(huì)議必須由一位“秘書長”來主持，而HRVP

無疑是最適合的人選。HRVP不僅要幫助高管團(tuán)隊(duì)建立這樣一個(gè)溝通議事的平臺(tái)，確定高管團(tuán)隊(duì)召開會(huì)議的時(shí)間、主題，還應(yīng)具備一定的引導(dǎo)術(shù)，讓高管們將內(nèi)心的想法表達(dá)出來。這對(duì)奠定組織基礎(chǔ)、改善團(tuán)隊(duì)建設(shè)的成果非常重要。

第四，幫助團(tuán)隊(duì)建立良好的信任關(guān)系。“信任”是高管團(tuán)隊(duì)成員共事的基礎(chǔ)，它取決于幾個(gè)正向因素：可信度、可靠度、親密度。很多高管團(tuán)隊(duì)缺少合力是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員之間缺乏了解，特別是新融合的團(tuán)隊(duì)，比如并購之后的團(tuán)隊(duì)或者新招聘的團(tuán)隊(duì)等等。共同的愛好能讓人與人之間產(chǎn)生共同語言，從而增強(qiáng)親密度。許多成功企業(yè)，其高管團(tuán)隊(duì)成員都具有共同的興趣愛好。譬如萬科的高管團(tuán)隊(duì)喜歡長跑，阿里巴巴的高管團(tuán)隊(duì)愛看武俠小說，盛大的高管愛玩網(wǎng)絡(luò)游戲，而金山的高管們則愛好滑雪和打牌。高管團(tuán)隊(duì)可以通過培養(yǎng)共同的愛好提高團(tuán)隊(duì)成員之間的親密度，建立起互相欣賞、互相支持的合作關(guān)系，而HRVP的任務(wù)就是挖掘出團(tuán)隊(duì)成員的共同愛好，并適時(shí)地將其召集在一起“同樂”。

戰(zhàn)略解碼會(huì)提升高管團(tuán)隊(duì)合力

去年年底，筆者主持了公司的戰(zhàn)略解碼工作。所謂戰(zhàn)略解碼，就是將公司的高管團(tuán)隊(duì)成員召集在一起，共同研討公司戰(zhàn)略，制訂新年計(jì)劃，討論公司的愿景，同時(shí)將這些愿景、計(jì)劃分解落實(shí)到人，形成具體的行動(dòng)計(jì)劃和個(gè)人績效合約，并向員工展示。這與績效管理目標(biāo)的設(shè)定過程相似，所不同的是，戰(zhàn)略解碼是從公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和年度計(jì)劃出發(fā)，最后落到個(gè)人績效目標(biāo)之上，其中的關(guān)鍵就是個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)的細(xì)節(jié)。為什么要由HRVP發(fā)起戰(zhàn)略解碼工作？以制訂公司目標(biāo)為例，原本只有公司董事長一人知曉公司的遠(yuǎn)景計(jì)劃，但通過戰(zhàn)略解碼，變?yōu)槿巳私灾?在確定目標(biāo)時(shí)，過去是以領(lǐng)導(dǎo)為中心，通過戰(zhàn)略解碼工作，將工作目標(biāo)變?yōu)橐钥蛻魹橹行?。這就要求高管們不能只了解自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)，還要了解其他業(yè)務(wù)。

戰(zhàn)略解碼會(huì)是一個(gè)議題明確的討論會(huì)，是高管團(tuán)隊(duì)群策群力的頭腦風(fēng)暴，公司高管利用三天時(shí)間進(jìn)行封閉討論，除了討論框架內(nèi)容，還澄清了公司愿景、新一年組織目標(biāo)、內(nèi)外部挑戰(zhàn)等等（如圖1）。

討論會(huì)上，高管團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)爭執(zhí)得面紅耳赤，但討論完后，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)對(duì)方的目標(biāo)、訴求都有了全面的了解，包括公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、策略，公司年度必須打贏的幾場硬仗，為什么要打硬仗，硬仗是什么、不是什么，有哪些具體的成功標(biāo)志，有哪些衡量的指標(biāo)，有哪些有益因素和阻礙因素等等。通過討論，每一名高管都要制訂計(jì)劃，并在公司干部大會(huì)上加以講解，當(dāng)場立下軍令狀。值得注意的是，高管在公司干部大會(huì)上所講的，包括高管相互之間的承諾，都是在戰(zhàn)略解碼會(huì)上經(jīng)過討論而來的，是其以自己的語言加以描述最后形成的文字，最終要掛在辦公室墻上，要上傳到網(wǎng)絡(luò)上，并且每月、每季度的調(diào)度會(huì)、檢核會(huì)要對(duì)實(shí)施進(jìn)度進(jìn)行檢查監(jiān)督。戰(zhàn)略解碼會(huì)真正讓高管團(tuán)隊(duì)感受到“一個(gè)愿景、一個(gè)聲音、上下同欲、群策群力”。

或許大多數(shù)人力資源工作者會(huì)認(rèn)為人力資源工作做到“VP”也就到頭了，但每個(gè)人的興趣不同，人生規(guī)劃也不盡相同。無論是HRVP也好，基層HR也罷，把自己的本事練強(qiáng)，有自己的立身之本，這才是最重要的。

責(zé)編/張曉莉