慕小永

[摘 要]“擇校熱”已成為多年來困擾教育發(fā)展的一個(gè)難題。焦作市通過實(shí)施“以強(qiáng)帶弱”的集團(tuán)化辦學(xué)戰(zhàn)略，重視頂層設(shè)計(jì)，因地制宜運(yùn)用模式，實(shí)現(xiàn)校區(qū)、校際之間的管理融合，有效發(fā)揮了典型示范作用，擴(kuò)大了優(yōu)質(zhì)教育資源的覆蓋面。針對(duì)實(shí)踐中遇到的發(fā)展不均衡、管理融合不到位、硬件設(shè)施需完善等問題，需要教育部門堅(jiān)定信心，實(shí)施典型引路，學(xué)習(xí)外地經(jīng)驗(yàn)，把集團(tuán)化辦學(xué)推向?qū)嵦帯?/p>

[關(guān)鍵詞]擇校熱；集團(tuán)化辦學(xué)；教育均衡；典型引路

隨著社會(huì)發(fā)展和生活水平的提升，人民群眾對(duì)教育的期待和要求越來越高，原來只是滿足孩子“有學(xué)可上”，后來是“要上好學(xué)?！?，現(xiàn)在希望“在家門口就能上好學(xué)?！保绾螡M足人民群眾的這一愿望，焦作市集團(tuán)化辦學(xué)的實(shí)踐給出了有益的思考。近幾年來，焦作市通過“以城帶鄉(xiāng)”“以強(qiáng)帶弱”“以名帶新”等模式，組建了“一體化”“互助式”等各類教育集團(tuán)53個(gè)，擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)教育資源總量，發(fā)揮優(yōu)質(zhì)教育資源的輻射作用，有效緩解了“擇校熱”現(xiàn)象，提升了全市義務(wù)教育均衡發(fā)展水平。

一、“擇校熱”帶來的現(xiàn)實(shí)窘境

每到新學(xué)期開學(xué)的時(shí)候，凡是有孩子上小學(xué)或初中的家長(zhǎng)，都希望找一所名校，但能進(jìn)到名校的僅是一部分居住在招生范圍內(nèi)的學(xué)生。于是一場(chǎng)擇?！皯?zhàn)斗”悄然拉開序幕，托關(guān)系找朋友，請(qǐng)客送禮。家長(zhǎng)們廢寢忘食地四處奔波，有的費(fèi)盡千辛萬苦把孩子的戶口轉(zhuǎn)到名校的轄區(qū)，有的不惜花重金在名校周圍買房子?！霸俑F不能窮教育，再苦不能苦孩子”的理念在家長(zhǎng)身上得到了淋漓盡致的體現(xiàn)。

不管通過何種渠道的擇校，最后都要落實(shí)到學(xué)校。讓誰上不讓誰上，作為名校的校長(zhǎng)絞盡腦汁也無計(jì)可施。于是招生期間校長(zhǎng)電話不敢接，有家不敢回，學(xué)校不敢進(jìn)。盡管這樣躲避，開學(xué)時(shí)大班額仍難以避免。在大班額狀況下，教師教學(xué)顧及不到全體學(xué)生，教學(xué)秩序也受到影響。另一方面，弱校卻招不到學(xué)生。每年招生的時(shí)候，弱校都想盡辦法積極宣傳，擴(kuò)大影響，以此來招攬學(xué)生，保住生源。但招生人數(shù)還是不盡如人意，有的只招到二三十人，有的只招到十幾人，更有甚者，某校有一年只招了一個(gè)學(xué)生。

盡管國家正在實(shí)施教育均衡戰(zhàn)略，各地實(shí)行劃片招生政策，教育行政部門三令五申不準(zhǔn)擇校，但現(xiàn)實(shí)情況是僧多粥少，“擇校熱”年年上演。把所有的學(xué)校都辦成名校的條件還不成熟，家長(zhǎng)擇校的愿望又無可厚非。為了讓家長(zhǎng)滿意，教育行政部門每年出臺(tái)措施，甚至為了顯示擇校指標(biāo)的公平用了最原始的辦法——抓鬮，名曰“電腦搖號(hào)”，但治標(biāo)不治本，仍然滿足不了大多數(shù)人民群眾讓孩子上好學(xué)校的愿望。

二、集團(tuán)化辦學(xué)的實(shí)施路徑和要點(diǎn)

為了破解“擇校熱”難題，2013年新組建的焦作市教育局領(lǐng)導(dǎo)班子把“讓老百姓的孩子在家門口就能上好學(xué)?！弊鳛橹攸c(diǎn)工作，進(jìn)行反復(fù)論證，最后形成了“以強(qiáng)帶弱，擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)教育資源，實(shí)施集團(tuán)化辦學(xué)”的戰(zhàn)略方針。截至2014年9月，全市共成立了53個(gè)教育集團(tuán)，其中解放區(qū)組建了5個(gè)教育集團(tuán)，涉及10所學(xué)校，實(shí)施集團(tuán)化辦學(xué)行動(dòng)最快、效果最明顯。焦作市集團(tuán)化辦學(xué)之所以能在短時(shí)間內(nèi)取得上述成效，有下列三個(gè)原因。

（一）重視頂層設(shè)計(jì)

市教育局制定了《關(guān)于義務(wù)教育階段學(xué)校集團(tuán)化辦學(xué)的實(shí)施意見》，將實(shí)施集團(tuán)化辦學(xué)作為全市教育的工作重點(diǎn)，并且列為全市的重大科研課題進(jìn)行研究和推進(jìn)。市教育局成立由局長(zhǎng)任組長(zhǎng)、分管基礎(chǔ)教育的副局長(zhǎng)任副組長(zhǎng)、相關(guān)科室負(fù)責(zé)人為成員的集團(tuán)建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)、規(guī)劃、協(xié)調(diào)、組織、實(shí)施全市集團(tuán)建設(shè)工作。規(guī)定“集團(tuán)化辦學(xué)模式”期限原則上不少于3年，在集團(tuán)內(nèi)既要實(shí)施相對(duì)統(tǒng)一的教育教學(xué)管理機(jī)制，又要科學(xué)分析集團(tuán)內(nèi)學(xué)校發(fā)展基礎(chǔ)、特點(diǎn)和水平，明確合理的發(fā)展目標(biāo)，建立切合實(shí)際的發(fā)展模式，鼓勵(lì)學(xué)校辦出特色、辦出個(gè)性。建立考核評(píng)估機(jī)制，制定“集團(tuán)”捆綁考核細(xì)則，每學(xué)年對(duì)每個(gè)集團(tuán)的建設(shè)情況進(jìn)行專項(xiàng)考核，結(jié)果納入相關(guān)學(xué)校學(xué)年教育工作考評(píng)。市級(jí)以及各縣（市）區(qū)安排專項(xiàng)資金為集團(tuán)建設(shè)提供經(jīng)費(fèi)保障，同時(shí)出臺(tái)集團(tuán)建設(shè)的配套政策。2013年12月，市教育局組織部分局長(zhǎng)和校長(zhǎng)到杭州、上海等地學(xué)習(xí)集團(tuán)化辦學(xué)經(jīng)驗(yàn)，從2014年7月起對(duì)下屬各縣區(qū)集團(tuán)化辦學(xué)的進(jìn)度一月一匯總，推動(dòng)了工作的有效開展。

（二）因地制宜運(yùn)用模式

此次集團(tuán)化辦學(xué)，各地根據(jù)不同情況采取兩種類型：一體化和互助式。當(dāng)然，以上兩種分類不是絕對(duì)的，往往有介于兩者之間或交叉重疊的部分。

一體化有兩種情況。一種是校區(qū)間距離較近的一體化，由一個(gè)名校和附近的弱校組成教育集團(tuán)。教育集團(tuán)只有一個(gè)校長(zhǎng)、一個(gè)法人代表，人、財(cái)、物統(tǒng)一管理，其他校區(qū)由一名副校長(zhǎng)具體負(fù)責(zé)。這種組合打破了原來的教師和學(xué)生分布，實(shí)行每個(gè)校區(qū)按年級(jí)分布。比如解放區(qū)的十八中和二十二中，新組建后七年級(jí)和九年級(jí)學(xué)生都在原來的總校區(qū)，八年級(jí)學(xué)生則搬到東校區(qū)即原來二十二中校區(qū)。另一種是校區(qū)間距較遠(yuǎn)的一體化，一個(gè)名校和與其距離較遠(yuǎn)的弱校組成教育集團(tuán)。這種組合也是只有一個(gè)校長(zhǎng)、一個(gè)法人代表，人、財(cái)、物統(tǒng)一管理，但由于校區(qū)間距遠(yuǎn)，往往無法打破教師和學(xué)生的界限，因此總校常常派幾名教師到弱校任教，實(shí)施榜樣引領(lǐng)。團(tuán)小和閆河學(xué)校的組合、學(xué)生路小學(xué)和西王褚小學(xué)的組合即屬此類。

互助式?；ブ浇逃瘓F(tuán)又叫聯(lián)盟校，集團(tuán)內(nèi)的學(xué)校都還是原來的校長(zhǎng)、師資和學(xué)生。其中一所優(yōu)質(zhì)學(xué)校作為牽頭學(xué)校，通過發(fā)揮輻射帶動(dòng)作用和學(xué)校之間的相互交流使聯(lián)盟校健康快速發(fā)展。沁陽市在2012年就采用了這種形式，其組建的8個(gè)教育集團(tuán)中，有4個(gè)互助式教育集團(tuán)。修武縣第一輪的集團(tuán)化辦學(xué)模式全部采用了聯(lián)盟校的形式，全縣的33所學(xué)校組建了8個(gè)互助式教育集團(tuán)。

（三）校際、校區(qū)之間的管理融合

集團(tuán)化辦學(xué)不僅僅是校區(qū)的簡(jiǎn)單合并或?qū)W校之間形式上的聯(lián)盟，更是學(xué)校與學(xué)校、校區(qū)與校區(qū)之間管理上的高度融合。

沁陽市教育集團(tuán)采取集團(tuán)理事會(huì)管理模式，成立集團(tuán)理事會(huì)，實(shí)行常務(wù)理事長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，各集團(tuán)牽頭學(xué)校校長(zhǎng)為常務(wù)理事長(zhǎng)，其他成員單位為副理事長(zhǎng)，共同制定集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃、管理規(guī)章和評(píng)估指標(biāo)。建立督導(dǎo)評(píng)估制度，對(duì)集團(tuán)各成員學(xué)校進(jìn)行捆綁考評(píng)，納入教育質(zhì)量獎(jiǎng)表彰。將集團(tuán)內(nèi)成員單位的“軟實(shí)力”提升情況作為集團(tuán)發(fā)展業(yè)績(jī)考核的重要內(nèi)容，并接受社會(huì)的評(píng)價(jià)和監(jiān)督。集團(tuán)以“聯(lián)研、聯(lián)教、聯(lián)培、聯(lián)評(píng)、聯(lián)誼、聯(lián)建”的“六聯(lián)”活動(dòng)為載體，推進(jìn)全市城鄉(xiāng)初中、小學(xué)均衡發(fā)展。建立靈活的教師管理機(jī)制，成立大教研組，聯(lián)合開展課堂教學(xué)活動(dòng)，統(tǒng)一組織賽課；擴(kuò)大核心學(xué)校調(diào)動(dòng)、引進(jìn)和選任教師的自主權(quán)，本著“優(yōu)科相長(zhǎng)，劣科互補(bǔ)”的原則，集團(tuán)成員之間對(duì)富余或短缺的學(xué)科教師進(jìn)行合理調(diào)配。

在一體化教育集團(tuán)中實(shí)施“五統(tǒng)一”的管理模式，即“工作安排統(tǒng)一步調(diào)、常規(guī)管理統(tǒng)一制度、檢查落實(shí)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、教師資源統(tǒng)一調(diào)配、績(jī)效量化統(tǒng)一方案”。同時(shí)實(shí)施校區(qū)間的“三個(gè)融合”，即學(xué)校品牌的融合、課程的融合和教學(xué)的融合。分校區(qū)的課程設(shè)置，全部由本部統(tǒng)一安排，保證開齊開足體音美課程和社團(tuán)活動(dòng)。暑期校本培訓(xùn)，分校區(qū)教師全部在本部進(jìn)行培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)師資培訓(xùn)同步提高。集體備課、賽課、德育活動(dòng)、安全管理、校園文化建設(shè)等，都在學(xué)校本部的統(tǒng)一安排下進(jìn)行。

三、集團(tuán)化辦學(xué)實(shí)施后的效果

家長(zhǎng)和學(xué)生滿意。原來的弱校加入到教育集團(tuán)后，學(xué)生在家門口就能進(jìn)到好學(xué)校。家長(zhǎng)給孩子報(bào)名入學(xué)的積極性非常高，很多家長(zhǎng)暑假期間就帶孩子到學(xué)校實(shí)地參觀。往年薄弱學(xué)校開家長(zhǎng)會(huì)，一些家長(zhǎng)不到現(xiàn)場(chǎng)，成立教育集團(tuán)后，家長(zhǎng)踴躍到校參加家長(zhǎng)會(huì)，配合和支持學(xué)校工作。按照往年的招生方法和劃片范圍，一些學(xué)生入校時(shí)不得不進(jìn)入不愿去的“弱?！?。集團(tuán)化辦學(xué)后，這些學(xué)生也能夠享受和名校一樣的優(yōu)質(zhì)教育資源。即使是起始年級(jí)在弱校的學(xué)生，合校后或是進(jìn)入名校總校區(qū)，或是進(jìn)入名校分校區(qū)。

學(xué)校和教師滿意。首先是優(yōu)質(zhì)學(xué)校不再為大班額而憂。焦作市十八中是市中心城區(qū)的名校，往年招生班額都在60人以上，最多時(shí)達(dá)到90人。組建了教育集團(tuán)后，學(xué)校多了一個(gè)東校區(qū)，每班人數(shù)都不超過50人。十八中在“培優(yōu)”方面有自己一套先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，二十二中在“扶弱”方面有獨(dú)特的方法，組建后正好相互借鑒。解放區(qū)實(shí)驗(yàn)學(xué)校、團(tuán)小等名校即將迎來義務(wù)教育發(fā)展基本均衡區(qū)的驗(yàn)收，按照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)校的生均在校占地面積都不達(dá)標(biāo)，但分別和閆河學(xué)校、新興電廠學(xué)校組建教育集團(tuán)后，這些問題都迎刃而解。其次是薄弱學(xué)校不再為招不到學(xué)生而發(fā)愁。解放區(qū)屬于中心城區(qū)，其原來的東、西王褚小學(xué)，分別變成了學(xué)生路小學(xué)和環(huán)南一小的南校區(qū)后，招生人數(shù)都由往年的60人實(shí)現(xiàn)了翻倍，變成了120人。山陽區(qū)原光亞學(xué)校每年招生時(shí)片內(nèi)的學(xué)生幾乎沒有，僅能招到進(jìn)城務(wù)工隨遷子女幾十人，變成解東一小的南校區(qū)后，輕松就招了100多人。

組建教育集團(tuán)后，教師之間學(xué)習(xí)、交流和發(fā)展的平臺(tái)更為廣闊，集體教研更能高質(zhì)量地開展。原來的弱校學(xué)生少，教師少，有些學(xué)校的學(xué)科只有一名教師，缺少和其他教師溝通和交流的機(jī)會(huì)，組建教育集團(tuán)后，這些教師能和集團(tuán)內(nèi)的教師進(jìn)行學(xué)習(xí)交流，即使對(duì)名校的優(yōu)秀教師來說也是一次提升專業(yè)素質(zhì)的機(jī)遇。

四、集團(tuán)化辦學(xué)實(shí)踐存在的問題及反思

發(fā)展不平衡。一是各縣區(qū)進(jìn)度參差不齊甚至懸殊較大，有些縣區(qū)已全面實(shí)施，有的先搞了一些試點(diǎn)，有的還處在制定方案階段；二是各集團(tuán)之間發(fā)展不平衡，有的融合得很好，有的僅僅是表面的融合；三是集團(tuán)化的組建形式和參與學(xué)校的性質(zhì)比較單一，集團(tuán)化辦學(xué)主要形式是一體化和互助式，第一階段學(xué)校還僅限于義務(wù)教育階段公辦學(xué)校的初中和小學(xué)，而在成都、杭州地區(qū)還有“名校加民?！薄芭嘤?xùn)中心或教研機(jī)構(gòu)帶動(dòng)弱校發(fā)展”的形式，成都市的職業(yè)學(xué)校也組建了教育集團(tuán)。

優(yōu)秀教師緊缺。一些名校原本就存在學(xué)生多、教師數(shù)量不足的問題，集團(tuán)化辦學(xué)后還要往其他校區(qū)派骨干教師，優(yōu)秀教師更加緊缺。教育部門需要考慮提升發(fā)揮骨干教師的示范帶動(dòng)作用，避免出現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資源被淡化、“名?！北煌峡宓默F(xiàn)象。

硬件設(shè)施需改善。集團(tuán)化辦學(xué)之前，很多“弱?！毙Ｉ彡惻f，辦學(xué)設(shè)施不全。在集團(tuán)化辦學(xué)過程中，由于時(shí)間緊、頭緒多，教師辦公室、各功能室沒有來得及配置，需要重新規(guī)劃和改造。

管理融合不到位。集團(tuán)化辦學(xué)后校區(qū)需要統(tǒng)一人、財(cái)、物的管理，由于原來的幾個(gè)校區(qū)隸屬不同體制，學(xué)校管理工作還未完全理順。比如，其中一個(gè)校區(qū)原來是農(nóng)村學(xué)校中心校的一個(gè)教學(xué)點(diǎn)，現(xiàn)在變成了城市學(xué)校的一個(gè)校區(qū)，不僅財(cái)務(wù)需要上級(jí)部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)，教師在集團(tuán)內(nèi)部交流、職稱評(píng)聘、績(jī)效工資以及生均經(jīng)費(fèi)的劃撥都應(yīng)建立相應(yīng)的規(guī)則和程序。

針對(duì)焦作市集團(tuán)化辦學(xué)實(shí)踐出現(xiàn)的問題，提出以下建議：

堅(jiān)定集團(tuán)化辦學(xué)的方向和信心。集團(tuán)化辦學(xué)的第一階段較為成功，應(yīng)該堅(jiān)定地實(shí)施下去。當(dāng)前，集團(tuán)化辦學(xué)也正在成為全國教育發(fā)展與改革的一個(gè)趨勢(shì)，除原來的杭州、成都等城市外，北京、上海、鄭州也都在實(shí)施集團(tuán)化辦學(xué)。接下來需擴(kuò)大實(shí)驗(yàn)面，使集團(tuán)化辦學(xué)工作更加扎實(shí)。對(duì)于教育改革存在的問題，要及時(shí)反饋給有關(guān)單位和人員，采取措施予以解決。

實(shí)施典型引路。在集團(tuán)化辦學(xué)中，各地進(jìn)度快慢不一，融合程度也有很大差異。解決上述問題，需要實(shí)施典型引路，使進(jìn)度慢的地區(qū)看到希望，增強(qiáng)信心。武陟實(shí)驗(yàn)中學(xué)和大虹橋?qū)W校的組合，沁陽第一小學(xué)和沁南校區(qū)成功的組合，山陽區(qū)解東一小和光亞學(xué)校的組合，就是三個(gè)比較成功的典型。這三個(gè)集團(tuán)沒有按校區(qū)把年級(jí)分開，都是采用一體化模式，在集團(tuán)的兩個(gè)校區(qū)都安排了所有年級(jí)。其他同樣是一體化的教育集團(tuán)，雖然都實(shí)行了“五統(tǒng)一”管理，卻沒有收到類似上述三個(gè)集團(tuán)的良好效果。關(guān)鍵在于，“弱?！弊兂杉瘓F(tuán)的新校區(qū)后原來的校長(zhǎng)是否更換。因?yàn)樵瓉淼男ｉL(zhǎng)受舊思維和老習(xí)慣的影響，往往改變起來很難，即使改變也是上級(jí)和集團(tuán)總校長(zhǎng)的要求；而換過校長(zhǎng)后，校長(zhǎng)往往是集團(tuán)總校派來的新校長(zhǎng)，有名校管理的經(jīng)驗(yàn)和能力，是校長(zhǎng)自己要改變，進(jìn)行改革的積極性比較高。

學(xué)習(xí)外地先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。在調(diào)研中，許多參加集團(tuán)化辦學(xué)的校長(zhǎng)提出到集團(tuán)化辦學(xué)開展較早的先進(jìn)地區(qū)學(xué)習(xí)。因?yàn)樵诩瘓F(tuán)化辦學(xué)中大家遇到許多實(shí)際問題，有共性的問題，也有個(gè)性的問題，也許一些問題在這里是個(gè)難題，在其他地方卻有了很好的解決辦法。因此教育部門不妨出臺(tái)相關(guān)規(guī)定，讓各地在立足本土的基礎(chǔ)上，放眼外界，擇其善者而從之，將其他地方的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)內(nèi)化到本地的實(shí)際工作中去，推進(jìn)集團(tuán)化辦學(xué)的有效實(shí)施。

責(zé)任編輯 張淑光