潘琳+饒敏

摘要：協(xié)同創(chuàng)新中心是多個協(xié)同單位按照“國家急需、世界一流、制度先進(jìn)、貢獻(xiàn)突出”的要求培育組建的創(chuàng)新組織，旨在通過集聚創(chuàng)新力量、匯聚創(chuàng)新資源來解決科技及經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展中的重大問題。然而，在實(shí)際運(yùn)行中，由于協(xié)同單位與實(shí)際管理者之間矛盾重重，導(dǎo)致協(xié)同創(chuàng)新中心的建設(shè)效益一直不如人意。為此，迫切需要研究構(gòu)建協(xié)同創(chuàng)新中心的激勵機(jī)制，推動協(xié)同單位與實(shí)際管理者實(shí)現(xiàn)激勵相容，以提高協(xié)同創(chuàng)新中心的整體建設(shè)效益。

關(guān)鍵詞：協(xié)同創(chuàng)新;代理問題;激勵相容;機(jī)制

協(xié)同創(chuàng)新中心是“高等學(xué)校創(chuàng)新能力提升計劃”（簡稱“2011計劃”）的基本載體和主要抓手。該計劃啟動實(shí)施后，引起了社會各界的高度關(guān)注和積極響應(yīng)。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前全國正式掛牌成立的協(xié)同創(chuàng)新中心已超過千個之多。不過，從實(shí)際運(yùn)行的情況來看，很多協(xié)同創(chuàng)新中心雖然投入巨大的人力、物力資源，并建立了相對完善的組織管理體系，但建設(shè)成效卻差強(qiáng)人意。究其原因，其中的一個重要因素就是激勵機(jī)制缺乏創(chuàng)新，使得協(xié)同創(chuàng)新中心的實(shí)際管理者壓力不大、動力不足，或得過且過，或照搬高校內(nèi)部管理的老套路，導(dǎo)致各種創(chuàng)新力量難以同心協(xié)力開展創(chuàng)新活動，最終影響到協(xié)同創(chuàng)新中心的建設(shè)成效。因此，若要扭轉(zhuǎn)這種被動局面，切實(shí)提高協(xié)同創(chuàng)新中心的建設(shè)效益，必須汲取高校內(nèi)部管理的相關(guān)經(jīng)驗教訓(xùn)，在委托—代理框架下重構(gòu)協(xié)同創(chuàng)新中心的激勵機(jī)制。

一、激勵機(jī)制的理論基礎(chǔ)

激勵機(jī)制源于委托—代理理論，是公司治理中最重要的問題之一。根據(jù)委托—代理理論的觀點(diǎn)，隨著社會分工的日益細(xì)化，企業(yè)的所有者越來越?jīng)]有足夠的能力和精力行使自己的所有權(quán)利，不得不將企業(yè)委托給具有專業(yè)知識的代理人經(jīng)營，由此形成了失去控制權(quán)的所有者與擁有控制權(quán)的經(jīng)營者之間的委托—代理關(guān)系。在理想狀態(tài)下，代理人應(yīng)盡力為委托人的利益最大化服務(wù)，委托人則遵守承諾給予代理人相應(yīng)的收益。但事實(shí)并非如此，由于委托人與代理人追求的目標(biāo)不盡一致、信息不對稱，兩者經(jīng)常背道而馳，產(chǎn)生代理問題。代理問題大致可分為兩類：一是逆向選擇，即代理人利用事前信息的非對稱性誤導(dǎo)委托人，使其做出非最優(yōu)的決策選擇，以便于自己謀取不該得到的職位和利益;二是道德風(fēng)險，即在契約執(zhí)行階段，代理人違背道德規(guī)范，利用事后信息的不對稱性和契約的不完備性，以損害委托人利益為代價，追求自身利益的最大化。解決代理問題，最為有效的辦法即是構(gòu)建和完善激勵機(jī)制。

激勵機(jī)制實(shí)質(zhì)上是利用代理人自利性的特點(diǎn)，通過一系列的制度設(shè)計，激發(fā)其責(zé)任心和創(chuàng)造性，抑制其機(jī)會主義傾向，促使其努力工作，以實(shí)現(xiàn)委托人利益最大化。具體而言：一是促使代理人“說真話”，即讓代理人全面真實(shí)地展示其“私人信息”，如個人的能力水平、企業(yè)經(jīng)營的真實(shí)狀態(tài)等;二是促使代理人“不偷懶”，即讓代理人不再采取消極怠工、假公濟(jì)私等道德風(fēng)險行動，自覺地盡最大努力工作。由于委托—代理關(guān)系并非企業(yè)的獨(dú)有現(xiàn)象，包括高校及協(xié)同創(chuàng)新中心在內(nèi)的各種非營利組織也廣泛存在著代理問題，同樣需要構(gòu)建和完善激勵機(jī)制，推動建設(shè)主體與實(shí)際管理者實(shí)現(xiàn)激勵相容，以提高其整體建設(shè)效益。

二、國內(nèi)公辦高校的激勵機(jī)制

·教育管理·協(xié)同創(chuàng)新中心激勵機(jī)制構(gòu)建研究

盡管協(xié)同創(chuàng)新中心并不是高校的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，在組織構(gòu)成上與高校本身也有很大差別，但高校是協(xié)同創(chuàng)新中心最為重要的建設(shè)主體，協(xié)同創(chuàng)新中心的建設(shè)與發(fā)展同高校休戚相關(guān)。同時，高校也長期面臨代理問題的困擾。因此，研究構(gòu)建協(xié)同創(chuàng)新中心的激勵機(jī)制，有必要首先深入了解高校的委托—代理關(guān)系及激勵機(jī)制設(shè)計。

（一）公辦高校的代理問題

建國以來，公辦高校一直是我國高等教育的主力軍，也是當(dāng)前協(xié)同創(chuàng)新中心建設(shè)的主體力量。根據(jù)《中華人民共和國高等教育法》第三十九條的規(guī)定：“國家舉辦的高等學(xué)校實(shí)行中國共產(chǎn)黨高等學(xué)?；鶎游瘑T會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制?！盵1]由此可見，雖然公辦高校在產(chǎn)權(quán)屬性上歸全民所有，但其辦學(xué)活動卻是由學(xué)校的黨委及校長來實(shí)際負(fù)責(zé)。按照委托—代理理論的觀點(diǎn)，人民與學(xué)校的黨委及校長之間的關(guān)系可視為一種委托—代理關(guān)系，學(xué)校的黨委及校長即是第一層級代理人。[2]

由于體制等方面的原因，這種委托—代理關(guān)系中存在幾個問題：一是所有者的硬約束軟化。公辦高校屬于全民所有，在現(xiàn)實(shí)中則由各級政府代表全體人民對其行使所有權(quán)。目前全國公辦高校有近二千所之多，相對于一般的公司治理而言，作為實(shí)際委托人的各級政府很難將全部精力都集中在某一所高校之上，由此可能導(dǎo)致所有者對經(jīng)營者應(yīng)有的硬約束軟化。[3]二是委托人與代理人之間的契約關(guān)系缺乏明確的條文約定。公辦高校的主要負(fù)責(zé)人都是采用委任制的方式產(chǎn)生的，政府主管部門頒發(fā)的任命通知或任命書即是兩者之間的正式契約，但這種契約一般都沒有詳細(xì)的條文約定，雙方的責(zé)權(quán)利僅在各種普適性的制度規(guī)范中才有所體現(xiàn)，既沒有針對性，也不完整。三是委托人與代理人之間權(quán)責(zé)嚴(yán)重失衡。公辦高校的內(nèi)部管理長期處于封閉狀態(tài)，無論是行政權(quán)力還是學(xué)術(shù)權(quán)力都集中在“內(nèi)部人”手中，日益嚴(yán)重的“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象致使高?！安粩喑霈F(xiàn)因濫用權(quán)力而造成決策失誤和行為失范”[4]。但由于公辦高校大多實(shí)行“集體領(lǐng)導(dǎo)、民主決策”，只要符合程序，即使出現(xiàn)重大決策失誤，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)也無需承擔(dān)對等的責(zé)任;與之對應(yīng)的是，即使高校發(fā)展取得重大進(jìn)步，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)也難以獲得同等的收益。

（二）公辦高校的激勵機(jī)制

鑒于公辦高校的公益性質(zhì)，作為委托人的各級政府在激勵機(jī)制的設(shè)計與選擇上多以精神激勵為主，輔以一定限度的物質(zhì)激勵。主要形式有：（1）信仰激勵。通過黨內(nèi)的理想信念教育，不斷強(qiáng)化高校黨員領(lǐng)導(dǎo)干部全心全意為人民服務(wù)的宗旨意識，進(jìn)而影響其行為選擇，激發(fā)其內(nèi)在的奉獻(xiàn)精神，抑制其有違社會主義核心價值觀的思想傾向。[5]（2）聲譽(yù)激勵。通過授予榮譽(yù)稱號、頒發(fā)獎?wù)潞妥C書、宣傳個人事跡等方式，使高校領(lǐng)導(dǎo)獲得更高的社會評價和社會尊重，激勵其更加努力地工作并自覺將良好行為長期化。[6]（3）晉升激勵。通過職務(wù)升遷給予高校領(lǐng)導(dǎo)更高層級的控制權(quán)和職位特權(quán)，使其不僅能有更多的機(jī)會和更大的舞臺以實(shí)現(xiàn)自我價值，而且能從對應(yīng)的職務(wù)消費(fèi)中獲得更好的物質(zhì)享受，以此激發(fā)其進(jìn)取精神，發(fā)掘其潛能。（4）薪酬激勵。通過增加高校領(lǐng)導(dǎo)的工資、獎金、津貼等貨幣收入，使其獲得更多的物質(zhì)利益，提高其工作積極性。

上述激勵機(jī)制雖然對高校的建設(shè)和發(fā)展起到了很大的促進(jìn)作用，但也存在一些局限性。一是隨著對外開放的不斷深入，個人的價值取向日益多元化，實(shí)施信仰激勵的難度越來越大;二是在委任制長期不變的前提下，很難形成規(guī)?；母咝４砣耸袌?，這也勢必會弱化榮譽(yù)激勵的作用;三是由于職務(wù)升遷存在“天花板”現(xiàn)象，晉升激勵只有在特定對象的特定發(fā)展階段才能產(chǎn)生作用;四是在非以營利為目的的公辦高校中，薪酬激勵的額度往往會受到一定限制，其發(fā)揮的作用也相當(dāng)有限。

三、協(xié)同創(chuàng)新中心的代理問題

協(xié)同創(chuàng)新中心先天具有產(chǎn)權(quán)多元化的特征并存在事實(shí)上的委托—代理關(guān)系。協(xié)同創(chuàng)新中心產(chǎn)權(quán)的多元化源自于其建設(shè)主體的多元化，協(xié)同創(chuàng)新中心并不是牽頭高校自建自有的內(nèi)部組織，而是由牽頭高校、協(xié)同高校、科研院所、地方政府、行業(yè)企業(yè)等多個協(xié)同單位共建共有的創(chuàng)新組織。在多方共有產(chǎn)權(quán)的前提下，所有協(xié)同單位都有權(quán)分享中心具有的權(quán)力，如果對個別協(xié)同單位使用共有權(quán)力的監(jiān)管成本不為零，那么在其追求個體利益最大化時，所產(chǎn)生的成本就可能由全體協(xié)同單位共同承擔(dān);反之，個別協(xié)同單位追加的投入和所創(chuàng)造的成果也無法排斥共有權(quán)力的其他協(xié)同單位來分享。[7]為避免個別協(xié)同單位“搭便車”，坐享其成、不勞而獲，有兩種方法可供選擇：一種是所有協(xié)同單位均全過程直接參與協(xié)同創(chuàng)新中心的建設(shè)與管理;另一種是由全體協(xié)同單位作為委托方，通過契約的形式選聘一個負(fù)責(zé)人，作為代理人承擔(dān)協(xié)同創(chuàng)新中心的建設(shè)管理工作。顯然，后者比前者更切合實(shí)際。

不過，由于當(dāng)前協(xié)同創(chuàng)新中心的建設(shè)與發(fā)展尚處于起步階段，其對各種高層次人才的吸引力還未完全顯現(xiàn)出來，協(xié)同單位和中心負(fù)責(zé)人之間的關(guān)系與一般意義上的委托—代理關(guān)系仍有較大區(qū)別，具體表現(xiàn)是：一方面兩者之間的委托—代理關(guān)系多是在代理人被動接受的情況下建立起來的。協(xié)同創(chuàng)新中心既沒有如高校及高校內(nèi)部組織那樣的行政級別，也沒有如經(jīng)濟(jì)組織那樣的優(yōu)厚待遇，很多中心負(fù)責(zé)人都是被行政命令“趕鴨子上架”，不得不接受相應(yīng)的職務(wù)安排，成為事實(shí)上的代理人。另一方面“激勵空缺”問題突出，中心負(fù)責(zé)人不一定能夠通過代理活動獲得相應(yīng)的收益。目前還有相當(dāng)一部分協(xié)同創(chuàng)新中心沒有建立完善的評價機(jī)制和利益分配機(jī)制，中心負(fù)責(zé)人零報酬的現(xiàn)象屢見不鮮。有些中心即使給予負(fù)責(zé)人一定的津貼、獎勵，其額度也遠(yuǎn)不足以補(bǔ)償所需付出的勞動。換而言之，就是中心負(fù)責(zé)人的行為最大化并不能導(dǎo)致收益最大化。

在這種特殊的委托—代理關(guān)系下，協(xié)同創(chuàng)新中心的代理問題也與眾不同：一是鮮見逆向選擇問題。中心控制權(quán)的轉(zhuǎn)移并非負(fù)責(zé)人主動追求的結(jié)果，中心負(fù)責(zé)人無須利用“私人信息”優(yōu)勢便可獲得相應(yīng)的職位和權(quán)力，甚至根本不愿意接受這種安排，被迫而為之。二是中心負(fù)責(zé)人的道德風(fēng)險行為多不以追求個人利益最大化為前提。中心負(fù)責(zé)人在代理活動中出現(xiàn)的偷懶行為、短期行為、保守行為等[8]，并非其主觀上存在著謀求更大利益的動機(jī)，而是其缺乏承擔(dān)這項開創(chuàng)性工作的內(nèi)生動力和外在驅(qū)動力。盡管如此，這些行為也會對協(xié)同創(chuàng)新中心的建設(shè)和發(fā)展產(chǎn)生不利影響，尤其是會增加協(xié)同創(chuàng)新中心內(nèi)部治理的交易成本，降低協(xié)同創(chuàng)新中心的整體建設(shè)效益。

四、如何構(gòu)建和完善協(xié)同創(chuàng)新中心的激勵機(jī)制

激勵機(jī)制最終目標(biāo)是要促使代理人努力為委托人利益最大化服務(wù)，但在協(xié)同創(chuàng)新中心特殊的委托—代理關(guān)系下，僅針對中心負(fù)責(zé)人實(shí)施單向激勵，將很難達(dá)到預(yù)期成效。為此，解決協(xié)同創(chuàng)新中心的代理問題，提高協(xié)同創(chuàng)新中心的建設(shè)效益，既要強(qiáng)化對中心負(fù)責(zé)人的激勵約束，也要抑制協(xié)同單位的機(jī)會主義傾向，實(shí)現(xiàn)協(xié)同創(chuàng)新中心建設(shè)主體與實(shí)際管理者的激勵相容。

（一）強(qiáng)化對中心負(fù)責(zé)人的激勵約束

1.物質(zhì)激勵。針對中心負(fù)責(zé)人對物質(zhì)利益的追求，根據(jù)其在一定期限內(nèi)的業(yè)績情況，給予其相應(yīng)的物質(zhì)補(bǔ)償或懲罰，這是激發(fā)中心負(fù)責(zé)人積極性、主動性和創(chuàng)造性的重要手段。在高校的激勵制度中，物質(zhì)激勵主要表現(xiàn)為以工資、獎金、津貼為主的薪酬激勵和職務(wù)消費(fèi)中的物質(zhì)享受。但在產(chǎn)權(quán)多元化的協(xié)同創(chuàng)新中心中，這兩種形式是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。職務(wù)消費(fèi)的范圍有限，對中心負(fù)責(zé)人的激勵效果不明顯;單純依賴薪酬激勵則容易誘使中心負(fù)責(zé)人為了當(dāng)前利益而采取短期行為，導(dǎo)致協(xié)同創(chuàng)新中心的長期“收益”為零甚至為負(fù)。有鑒于此，為了維護(hù)協(xié)同創(chuàng)新中心的可持續(xù)發(fā)展，還需要實(shí)施股權(quán)激勵，促使負(fù)責(zé)人更加關(guān)注中心的長期績效。所謂股權(quán)激勵，即是借鑒公司治理模式，建立協(xié)同創(chuàng)新中心的虛擬股份制，并授予中心負(fù)責(zé)人一定比例的股份，使中心的業(yè)績成為負(fù)責(zé)人收入函數(shù)的重要變量，將負(fù)責(zé)人個人利益與中心整體利益進(jìn)行有效捆綁，從而激勵負(fù)責(zé)人采取有利于中心長遠(yuǎn)發(fā)展的行為，以提高協(xié)同創(chuàng)新中心建設(shè)效益和可持續(xù)發(fā)展能力。

2.非物質(zhì)激勵。協(xié)同創(chuàng)新中心是新生事物，在內(nèi)部治理上沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可循，對中心負(fù)責(zé)人而言，不僅要有篳路藍(lán)縷的開創(chuàng)精神，而且還要有一定的奉獻(xiàn)精神。鑒于協(xié)同創(chuàng)新中心非以營利為目的，能夠給予負(fù)責(zé)人的物質(zhì)激勵與大型企業(yè)相比還有較大差距，這就要求建立相應(yīng)的非物質(zhì)激勵機(jī)制，為負(fù)責(zé)人提供甘于為中心付出的精神動力。具體而言，一是要通過事業(yè)激勵、信任激勵、聲譽(yù)激勵、文化激勵等方式對中心負(fù)責(zé)人實(shí)施精神激勵，使其獲得實(shí)現(xiàn)個人價值、超越自我的成就感，建立對中心的歸屬感，樹立與中心共進(jìn)退的主人翁意識。二是要通過相關(guān)制度設(shè)計，解決中心負(fù)責(zé)人的“退路”問題。中心負(fù)責(zé)人均是相關(guān)領(lǐng)域的精英人才甚至領(lǐng)軍人物，要使其舍棄當(dāng)前的名利地位，全身心投入這項具有一定冒險性的工作，必須為其提供“出得去、回得來”的制度保障，解除其后顧之憂。三是要加強(qiáng)服務(wù)工作，為中心負(fù)責(zé)人提供施展才干的舞臺和環(huán)境。協(xié)同創(chuàng)新中心是一個跨組織、跨學(xué)科、跨區(qū)域乃至跨國家合作的復(fù)雜系統(tǒng)，其負(fù)責(zé)人在協(xié)調(diào)各種創(chuàng)新力量和創(chuàng)新資源的過程中，經(jīng)常會遇到不同的制度約束或人為掣肘。這客觀上需要各協(xié)同單位摒棄“重管理、輕服務(wù)”的慣性思維，為中心負(fù)責(zé)人創(chuàng)造良好的工作條件，使其“能干事、干好事”。

3.負(fù)激勵。按照美國心理學(xué)家斯金納的強(qiáng)化理論，一旦某種行為的后果對個人有利，這種行為就會在此人以后的活動中重復(fù)出現(xiàn)，否則就會減弱或消失。[9]因此，在社會組織的內(nèi)部治理中，正激勵和負(fù)激勵均是不可或缺的刺激手段。然而，在現(xiàn)實(shí)中人們更多關(guān)注的是如何強(qiáng)化正激勵以實(shí)現(xiàn)治理目標(biāo)，既不重視負(fù)激勵機(jī)制的建設(shè)，也不善于使用負(fù)激勵手段，導(dǎo)致一系列的不良后果。如激勵成本水漲船高，整體效益并未顯著提高甚至不斷下滑;受激勵人滋生依賴心理和惰性，逐漸淡忘或有意漠視崗位職責(zé)，等等。鑒于協(xié)同創(chuàng)新中心代理問題的特殊性，實(shí)施負(fù)激勵一方面應(yīng)著力構(gòu)建強(qiáng)有力的約束機(jī)制，劃定不可逾越的制度“紅線”并嚴(yán)格執(zhí)行，使中心負(fù)責(zé)人實(shí)施機(jī)會主義行為的預(yù)期成本高于預(yù)期收益，以督促其加強(qiáng)自我控制，主動減少直至放棄投機(jī)行為。另一方面應(yīng)建立優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制，不僅在中心負(fù)責(zé)人的遴選階段要擴(kuò)大招聘范圍、選賢任能，而且在其任期中也要加強(qiáng)過程監(jiān)督，及時遏制其機(jī)會主義行為，必要時甚至不惜解除雙方的委托—代理關(guān)系。

（二）抑制協(xié)同單位的機(jī)會主義傾向

1.著力解決協(xié)同單位“搭便車”的問題。協(xié)同創(chuàng)新中心并非單一化組織，作為其建設(shè)主體的協(xié)同單位來自社會的各個方面，因此在委托—代理關(guān)系中便會出現(xiàn)多個委托人對應(yīng)一個代理人的局面。同時，由于各個協(xié)同單位在利益訴求、評價標(biāo)準(zhǔn)、合作方式等方面均存在較大差異，各自對中心負(fù)責(zé)人的期望和要求也不盡相同，進(jìn)而導(dǎo)致協(xié)同單位難以對中心負(fù)責(zé)人實(shí)施統(tǒng)一而有效的監(jiān)督。從既往的經(jīng)驗來看，在這種情況下協(xié)同單位之間將有可能出現(xiàn)“搭便車”現(xiàn)象，特別是搭牽頭高校的“便車”。其原因主要有兩點(diǎn)：一是協(xié)同創(chuàng)新中心在組建方式上存在“先天缺陷”，很多協(xié)同創(chuàng)新中心并不是基于科技和高等教育發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律自發(fā)形成的，而是牽頭高校為了某種目的“拉郎配”拼湊出來的，形成了牽頭高校有求于其他協(xié)同單位的事實(shí);二是協(xié)同創(chuàng)新中心的運(yùn)行機(jī)制建設(shè)“后天不足”，尤其是利益分配機(jī)制不完善，牽頭高校的話語權(quán)過大，有些協(xié)同創(chuàng)新中心還出現(xiàn)了牽頭高?！耙谎蕴谩钡臉O端現(xiàn)象。在這兩個因素的作用下，牽頭高校不得不承擔(dān)大部分監(jiān)督責(zé)任和監(jiān)督成本，監(jiān)督效果也不一定理想。如果任由“搭便車”問題持續(xù)下去，協(xié)同創(chuàng)新中心勢必成為一盤散沙，失去協(xié)同的意義。解決該問題，首先必須加強(qiáng)協(xié)同單位之間的溝通，深化共識，尤其是要強(qiáng)化對共同利益的認(rèn)識，建立共同愿景;其次要完善利益分配機(jī)制，建立根據(jù)投入比例和實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行分配的模式，使各方的總體貢獻(xiàn)與最終所得形成正相關(guān)關(guān)系;最后應(yīng)統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)，用“一個聲音說話”、“一把尺子量人”。

2.提高協(xié)同單位的違約成本。違約成本是指違反約定被發(fā)現(xiàn)和處罰的概率，以及處罰措施的嚴(yán)厲程度。在協(xié)同創(chuàng)新中心的內(nèi)部治理中，協(xié)同單位的違約成本包括兩個層面的內(nèi)容：其一為協(xié)同單位之間發(fā)生違約行為的成本，其二為協(xié)同單位對中心負(fù)責(zé)人違約的成本。協(xié)同單位之間的違約現(xiàn)象在非自發(fā)形成的協(xié)同創(chuàng)新中心中比較普遍，由于協(xié)同缺乏原動力，各方簽署的合作協(xié)議很多被束之高閣。若各協(xié)同單位是基于實(shí)際需求和真實(shí)意愿開展協(xié)同創(chuàng)新，則有必要對可能發(fā)生的違約行為作出事前約定，通過較高的違約成本促使各方履行應(yīng)盡義務(wù)，保證協(xié)同創(chuàng)新中心的人財物投入能夠按時到位，人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、技術(shù)開發(fā)、成果轉(zhuǎn)化等合作計劃得以付諸實(shí)施。否則，所有協(xié)同創(chuàng)新規(guī)劃均有可能成為鏡花水月。

委托人對代理人違約在所有委托—代理關(guān)系中均有可能發(fā)生，如屢見不鮮的企業(yè)欠薪、企業(yè)主卷款“跑路”等。協(xié)同創(chuàng)新中心與企業(yè)的情況有所不同，協(xié)同單位對中心負(fù)責(zé)人所違之“約”多為非正式合同的“君子協(xié)定”，如承諾配備的梯隊成員及輔助人員、大型儀器設(shè)備、研發(fā)資金等不能全部到位，口頭約定的獎勵在中心負(fù)責(zé)人達(dá)到預(yù)設(shè)條件后沒有及時兌現(xiàn)，等等。在協(xié)同創(chuàng)新中心的聘任契約中，大多僅強(qiáng)調(diào)中心負(fù)責(zé)人的責(zé)任和義務(wù)，對協(xié)同單位的違約責(zé)任或付之闕如、或語焉不詳。為保障中心負(fù)責(zé)人的正當(dāng)權(quán)益，激發(fā)其工作熱情，必須將協(xié)同單位的各種承諾在相關(guān)契約中予以明確，并對協(xié)同單位的責(zé)任和義務(wù)以及中心負(fù)責(zé)人可利用的救濟(jì)措施做出具體約定，促使協(xié)同單位與中心負(fù)責(zé)人建立平等關(guān)系。

五、結(jié)語

無論是對中心負(fù)責(zé)人的激勵約束，還是對協(xié)同單位機(jī)會主義傾向的抑制，均需將相關(guān)措施制度化、規(guī)范化，才能使之持久發(fā)揮作用。本文基于委托—代理理論開展協(xié)同創(chuàng)新中心激勵機(jī)制構(gòu)建研究，目的并不在于尋找實(shí)現(xiàn)個別協(xié)同單位利益最大化的具體手段，而是希望有助于推動協(xié)同單位與實(shí)際管理者實(shí)現(xiàn)激勵相容，以提高協(xié)同創(chuàng)新中心的整體建設(shè)效益。

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（責(zé)任編輯劉第紅）