第三十六回

想當年，雄文五論奠基礎

勢破竹，雙大戰(zhàn)略引風流

1996和1997年，是建設銀行歷史上激情燃燒的歲月。過來人不僅記憶深刻，也十分懷念。當時，以解決制約國民經(jīng)濟發(fā)展的基礎設施建設為主要手段的政策全面推開，而高速公路、鐵路建設、通訊設施、機場布局等帶有全局規(guī)劃、技術升級的重點工程，給轉型后的商業(yè)銀行帶來無限商機。與此同時，由于受股票熱、房地產(chǎn)熱、信托熱等經(jīng)濟泡沫影響，各家銀行與其他政府機構和企事業(yè)單位一樣，沒能獨善其身，企業(yè)文化沒有形成，經(jīng)營理念不夠先進，注意力不夠集中。針對這種情況，建設銀行首先動了手術刀。除了進行信貸體制改革，于1996年3月26日在國際俱樂部向社會發(fā)布了統(tǒng)一企業(yè)文化，統(tǒng)一建行Logo的消息，那一刻，全國建行所有標識瞬間統(tǒng)一。王行長在建設銀行報連續(xù)發(fā)表了題為《論一心一意辦銀行》、《論雙大戰(zhàn)略》、《論建設銀行的死里逃生》、《論建設銀行統(tǒng)一法人體制》等著名五論，一時間大家討論熱烈，思想逐步統(tǒng)一，習慣逐步養(yǎng)成。建設銀行的凝聚力和戰(zhàn)斗力空前顯現(xiàn)，特別是雙大戰(zhàn)略的實施和推動，讓建行人感到了從未有過的振奮和自豪。

第三十七回

聯(lián)中金，建設銀行優(yōu)勢顯

謀攻略，工作作風像投行

中金公司是建行與美國摩根士丹利等外方合資成立首家獲批的投資銀行。中金的作風與商業(yè)銀行不同，從上到下，從會談到材料，都透著堅毅和高效。我們的材料，更多習慣于羅列和敘述，他們的材料則直奔主題，目標和策略言簡意賅。高志凱，這個曾經(jīng)身為鄧小平的高翻，在中金已經(jīng)看不見蘇州人的儒雅，只見他手提皮包，一路小跑，一邊打著手機，一邊在躲避穿梭的車流；蔡金勇，也沒了北大畢業(yè)生的清高，交流中總是不停地記不停地問；方風雷，這位出自本土但早年弄潮的中方總裁，果斷干練不容質(zhì)疑。建行與中金的合作和聯(lián)手，勢必讓我們從他們身上看到了什么是市場意識，什么是商機把握，什么是運作能力。建行有多年的業(yè)務積累和客戶資源，中金有投行技術和先進理念，記得幾次大的合作雙方都取長補短，互惠雙贏，取得成功。特別是我們，單從如何準備匯報材料這一點，就已經(jīng)實現(xiàn)了脫胎換骨。有時我們自嘲，怎么我們沒拿中金的工資，這作風倒挺像投行??！

第三十八回

三千人，眼光超前抓根本

看如今，春華秋實已成才

銀行的競爭，乃至企業(yè)的競爭，說到底還是人才的競爭，而人才與樹木一樣，需要長期培育。想當年建設銀行從長遠戰(zhàn)略考量，提出了三千人工程計劃。即選拔3000名年輕干部多崗位交流，重點培養(yǎng)。他們有些被派到地區(qū)行甚至縣支行，有的抽調(diào)到總行。在總行的同志，都要經(jīng)歷兩個以上崗位的鍛煉。在當時，大家可能還不以為然，甚至有的分行還以缺少人手，離不開骨干為由而比較消極，但現(xiàn)在看，這個決定是具有比較超前戰(zhàn)略眼光的?，F(xiàn)在中央強調(diào)干部提拔必須要有基層經(jīng)驗，必須要有處理復雜問題能力，但如果都是一個崗位干一輩子，都是不接地氣，都是制訂的制度政策無法實行，那我們的事業(yè)要浪費多大的成本??！當時我在的信貸部就有幾位三千人工程的干部，他們謙虛務實融入快，釋放出了基層積聚的能量，吸收了總行特有的營養(yǎng)，所以進步很快。從全行看，當年的三千人工程所推薦的年輕干部，現(xiàn)如今基本都成為能力較強、忠誠度較高的骨干力量。

第三十九回

來訪急，印尼華僑吐苦水

亞太所，專家咨詢求答案

歷史上印尼排華已有記載，但上世紀90年代末期的那次排華似乎更具有深厚的社會背景。一天下午接到通知，次日下午著名印尼華人金光紙業(yè)老板要約見行長。按常規(guī)，我們進行事先背景資料準備，準備中我有幾個不解的地方找不到答案，作了很多條件假設都難以支撐其結論。會談開始了，很久沒有回國的金光紙業(yè)老板輕描淡寫地介紹了一下印尼形勢，轉而反復強調(diào)要回國建廠，坦露了其愛國情懷。會談是短暫的，但后續(xù)工作是復雜的。因為，需要我們提供貸款，對他們來說已不僅僅是企業(yè)經(jīng)營和產(chǎn)品銷路問題，更包括印尼政府的對華政策和印尼華人的發(fā)展走向。為此，我?guī)б粋€團隊專門走訪了社科院亞太所，通過黨校同學、亞太所所長張?zhí)N嶺，安排了專門研究印尼的研究員介紹了一個下午。專家的介紹不僅專業(yè)，而且縝密，有理有據(jù)，說服力強，令我收獲很大，對我們決策起到了關鍵性作用。

我時常都在回想這件事情，如果我們對待工作，特別是需要慎重決策的事情，都多些縝密，多些責任，好多不良還是可以避免的。

第四十回

抓重點，上海改革橋頭堡

提要求，一年赴滬十二回

在委代部任上兩年，1996年3月行黨委任命我為信貸管理部副總經(jīng)理。從信貸管理部、信貸經(jīng)營部、公司業(yè)務部，我都分管前臺業(yè)務，也就是市場營銷、客戶拓展。記得1997年，上海的發(fā)展勢頭異常迅猛，跨國企業(yè)紛至沓來，外資銀行在上海發(fā)力，央行及國內(nèi)其他商業(yè)銀行甚至在上海設立二總部。毋庸置疑，誰得到上海誰就得到了未來的天下。

回想1996年、1997年那個當口，進駐上海的世界500強企業(yè)已過百家，國內(nèi)A股市場上市公司已達千家，著名企業(yè)集團紛紛將總部遷至上海，國內(nèi)的寶鋼、上汽、金山石化，國外的貝爾、阿爾卡特、NEC，都提出了不同的金融需求，也在考驗著各家銀行的反應速度和應對能力。由于當時我分管前臺營銷6個業(yè)務處室，所以，面對市場變化，研究商業(yè)機會，抓住重點地區(qū)的重點客戶就成了自己工作的重中之重，上海也理所當然成為各家銀行高度關注的競爭領域?！皠⑷蕜偅乙竽忝總€月去次上海，一年不少于十二次！”岐山行長的話像是要求，也像是命令，更像是標準，沒什么商量的余地。清楚地記得，在參加上海分行為當?shù)氐谝晃晦k理汽車消費貸款的陳新華舉行的儀式上，主辦方向其發(fā)放了一把巨大的汽車鑰匙模型足有一米多長。多年后，這個小陳已經(jīng)成為一個具有幾十輛出租汽車運營的公司老板。

那年我真的去了十三次上海，比領導要求的標準還超過一次。