強化內(nèi)部流程管控打造業(yè)財融合模式

趙鑫

【摘要】說明企業(yè)強化內(nèi)部流程管控，打造業(yè)財融合模式的做法.

【關鍵詞】內(nèi)部流程管控；業(yè)財融合模式

一、專業(yè)管理的目標描述

1.專業(yè)管理的理念或策略

“三集五大”體系建設作為國家電網(wǎng)公司創(chuàng)新和發(fā)展的新舉措，財務管理實現(xiàn)了重大轉型。ERP系統(tǒng)、MDM 工作流的實施，要求實現(xiàn)財務信息和業(yè)務信息的實時聯(lián)動，財務工作不能只停留在簡單的財務數(shù)據(jù)的核算、分析與管理方面，而是要借助強大的業(yè)務系統(tǒng)，過依托橫向對標體系，實施財務管控流程，明晰業(yè)務“交圈地帶”模糊地段，同化財務和業(yè)務的工作流程和工作標準，狠抓核算、預算、資金、資本、工程等核心模塊，提高財務與業(yè)務信息的集成度和穿透力，同時根據(jù)實際情況探究提升效率的部門對接與個人工作方法，作為銜接業(yè)財融合的關鍵橋梁。

2.專業(yè)管理的范圍和目標

財務與業(yè)務信息化管理涵蓋企業(yè)牛產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，公司所有經(jīng)濟活動全部納入財務與業(yè)務信息化管理。

二、專業(yè)管理的主要做法

1.專業(yè)流程架構

（1）建立了以前端業(yè)務部門與管理部門為起點，統(tǒng)籌歸集財務管控節(jié)點，主要是依據(jù)橫向對標體系，立足財務本職工作，著眼電網(wǎng)財務長遠發(fā)展，劃分重點指標，輻射到財務集約化考評體系。

2.主要流程說明

（1）會計集中核算：重點管控指標為憑證集成率，協(xié)同業(yè)務處理及時性、準確性。會計記錄南前端業(yè)務部門發(fā)起，經(jīng)過審核通過后牛成會計憑證及相關財務數(shù)據(jù)。比如物資采購，應首先由前端業(yè)務部門根據(jù)實際需求，編制物資采購計劃表單，審核通過后提報至物流服務中心，形成采購訂單并購買入庫，采購計劃表、發(fā)票、入庫單傳遞至財務部進行發(fā)票校驗，完成物資采購的業(yè)務處理。財務與物資的數(shù)據(jù)信息化必須統(tǒng)一，確保三單合一。

（2）資金集中管理：重點管控指標為月度現(xiàn)金流量執(zhí)行偏差率，貨幣資金存量。確立“誰主管、誰負責；誰編制、誰執(zhí)行；誰分析、誰考評”的月度現(xiàn)金流量預算編報原則，形成“年度預算一現(xiàn)金預算一資金支付一賬務處理”環(huán)環(huán)緊扣、逐層遞進的一體化運作機制，實現(xiàn)月度現(xiàn)金流量預算與SAP、財務管控系統(tǒng)的信息化融合。應首先財務部門嚴格按照年度預算制定月度費用預算支出，并制定預算責任部門、預算歸口管理部門，每月20目前，預算責任部門務必編制下月的資金收支預算表單，財務部門負責審核匯總、上報審批，通過后完成上報。月度現(xiàn)金預算內(nèi)的項目由責任部門、歸口管理部門、財務資產(chǎn)部、公司領導審簽后辦理發(fā)票報賬和付款，從現(xiàn)金流上做到對月度預算的執(zhí)行和控制，財務部門的預算審核，強制要求各部室嚴格按照下達預算執(zhí)行，超額的不予支付。

（3）資本集中運作：重點管控指標為輸變電資產(chǎn)集成聯(lián)動率，資產(chǎn)報廢業(yè)務規(guī)范執(zhí)行率。資產(chǎn)的增加、減少、調(diào)撥、轉移、報廢等所有資產(chǎn)信息的變動均應由實物管理部門發(fā)起業(yè)務流程，聯(lián)動更新資產(chǎn)卡片，資產(chǎn)會計和資產(chǎn)主管分別審核通過后，完成資產(chǎn)信息的變動，關鍵財務管控節(jié)點是資產(chǎn)卡片更新以及審核。

（4）預算集約調(diào)控：重點管控指標為業(yè)務預算執(zhí)行完成率。首先要推進項目儲備管理，統(tǒng)一歸口管理部門，并將基建、技改、大修、營銷等專項資金計劃全部納入公司綜合計劃，實現(xiàn)綜合計劃一業(yè)務預算一財務預算的無縫銜接。同時強化預算執(zhí)行跟蹤監(jiān)控，重點關注采購申請?zhí)釄笸瓿陕屎头蘸贤_認完成率，督促前端業(yè)務部門在第一季度完成采購申請的提報，第二、三季度完成物料出庫和服務合同中標單位的確認，第四季度財務部門完成價款的結算。務必實現(xiàn)項目儲備、綜合計劃與財務管控、ERP系統(tǒng)的有效對接，項目需求和財務資金投放能力的動態(tài)平衡銜接。

（5）工程財務管理，重點管控指標為工程竣工決算報告編制完成率，實施全過程工程財務管理工作，貫穿于工程規(guī)劃、投資計劃.初步設計、招投標、工程實施、竣工驗收、竣工結算、竣工決算和后評價8個階段，財務管理工作通過融人業(yè)務、參與管理、規(guī)范操作、控制風險，全過程、全方位、多角度的強化工程財務管理工作。實際業(yè)務發(fā)牛時，物料采購應由業(yè)務部門根據(jù)項日需求提報財務申請，物流中心采購物料，完成工程物資的出入庫，財務部門根據(jù)ERP系統(tǒng)傳遞來的數(shù)據(jù)信息，完成價款的結算。工程完工后，項目管理部門組織工程結算工作，在規(guī)定時間內(nèi)向財務部門提供經(jīng)審核確認的工程結算書，并提供“工程竣工驗收報告”、“實物資產(chǎn)移交清冊”和“未完收尾工程明細表”，資產(chǎn)管理部門及時在ERP系統(tǒng)創(chuàng)建設備卡片，并與項目管理部門提供財務部門的“轉增資產(chǎn)清單”核對一致。經(jīng)中介機構審計確認后，財務部門完成工程竣工決算報告編制工作。財務部確保SAP資產(chǎn)卡片和“轉增資產(chǎn)清單”一致，工程結算物料價值要和財務iJ I庫數(shù)據(jù)一致。

3.確保流程正常運行的人力資源保證

建立穩(wěn)定高效的部門與人員管理機制，形成點面結合的業(yè)財融合組織體系。分管業(yè)務的副總經(jīng)理與分管財務的副總經(jīng)理之間、財務業(yè)務部門主任之間和負責具體業(yè)務的專責之間，分別建立業(yè)務對口平臺，并對三個管理層面提出“721”工作管理目標，要求專責層面對口完成七分常態(tài)工作，中層完成二分的協(xié)調(diào)工作，公司領導層面重點關注一分的職責分配等難點問題；在個人層面提出“721”時間管理目標，即拿出七分時間做本職工作，二分時間做溝通，一分時間做統(tǒng)籌謀劃。